Ирина Андреева, эксперт по развитию бизнеса, команд и управленческих систем, предлагает считать приоритетом не то, что руководитель назвал важным, а то, что действительно получило людей, деньги, сроки и управленческое внимание.
Длинный список целей создает ощущение амбициозного плана. На практике каждая новая инициатива начинает конкурировать с уже запущенными проектами. Руководители защищают свои направления, сотрудники переключаются между задачами, а собственник вынужден вручную решать, кому достанется дефицитный ресурс.
Приоритет — это не еще один пункт в годовом плане. Это управленческий выбор: какой результат компания хочет получить раньше других и какие инициативы ради него готова отложить.
Проверить наличие настоящего приоритета можно по четырем вопросам:
Если на два или три вопроса нет ясного ответа, перед нами, скорее всего, пожелание, а не приоритет.
Распыление заметно не по стратегии, а по ежедневной работе. Одни и те же специалисты участвуют сразу в нескольких проектах. Сроки регулярно переносятся. Новые инициативы появляются быстрее, чем заканчиваются старые. Руководители обсуждают нехватку людей, но не готовы отказаться ни от одной задачи.
Иногда компания пытается решить проблему перестройкой структуры. Но новая схема подчинения не поможет, если ресурсы по-прежнему распределяются между десятком конкурирующих целей. О том, как отличить проблему структуры от проблемы управления, мы писали в материале «Компания выросла, а структура тормозит: как понять, что бизнес перерос старую схему управления».
Универсального количества приоритетов нет: оно зависит от масштаба компании и доступных ресурсов. Но управленческой команде полезно ограничить список до числа, которое она способна одновременно финансировать и контролировать.
Каждую инициативу стоит оценить по пяти критериям.
Оценка нужна не для красивой таблицы, а для решения: делать сейчас, отложить до конкретного условия или остановить.
Самая сложная часть выбора начинается после утверждения главных целей. Руководителям нужно назвать проекты, которые не получат ресурсы в этом периоде.
Остальные идеи можно перенести в бэклог, но для каждой важно зафиксировать:
Без этого отложенные инициативы продолжают жить в разговорах и незаметно возвращаются в работу. Команда снова получает несколько параллельных очередей, а выбранные цели остаются без ресурсов.
Даже хороший список приоритетов не сработает, если каждый директор продолжит защищать только показатели своего отдела. Управленческая команда должна договориться об общем результате и принимать ресурсные решения с позиции компании, а не подразделения.
У каждой приоритетной инициативы должны появиться владелец, дорожная карта, контрольные точки и метрики. Также нужен период пересмотра: например, раз в квартал или после завершения ключевого этапа.
Новая идея не должна автоматически менять уже утвержденный план. Чтобы взять ее в работу, руководители отвечают на два вопроса: какой эффект она даст и какую текущую инициативу придется остановить или перенести.
Если выбор уже сделан, но решения не переходят в ежедневную работу, проблема находится на следующем уровне. Ее мы разбирали в статье «Стратегия есть, изменений нет: почему планы остаются в презентации».
Перед следующим стратегическим обсуждением соберите все проекты в одну таблицу. Для каждого укажите:
Так разговор «все важно» превращается в сравнение конкретных последствий. Руководители видят не только привлекательность идеи, но и ее реальную стоимость для бизнеса.
Приоритеты бизнеса начинаются не со списка целей, а с ограничения. Компания признает, что не может сделать все одновременно, и направляет ресурсы туда, где они дадут наибольший эффект. Именно готовность отказаться от лишнего превращает стратегию в рабочий выбор.
Материал подготовлен изданием «Люди и Деньги» по материалу Ирины Андреевой, эксперта по развитию бизнеса, команд и управленческих систем.