На раннем этапе компания часто держится на быстрых личных договоренностях. Собственник знает ключевых клиентов, сам подключается к решениям, руководители договариваются напрямую, роли гибко меняются по ситуации.
Пока бизнес небольшой, это может работать. Но после роста та же логика начинает мешать. Появляются новые продукты, рынки, подразделения, кросс-функциональные задачи. А структура управления остается прежней.
Ирина Андреева, эксперт по развитию бизнеса, команд и управленческих систем, объясняет: организационная структура компании должна поддерживать стратегию, а не просто фиксировать должности и подчиненность.
Когда структура перестает работать, это видно не только по оргсхеме. Гораздо важнее ежедневные симптомы.
Первый признак - большинство решений замыкается на собственнике. Без его участия не согласовываются скидки, бюджеты, найм, запуск проектов или спорные вопросы между отделами. Формально руководители есть, но полномочий у них недостаточно.
Второй признак - зоны ответственности пересекаются. Несколько руководителей считают задачу своей или, наоборот, никто не считает ее своей. В итоге ресурсы тратятся, а общий результат провисает.
Третий признак - согласования становятся длиннее, чем сама работа. Документы ходят по кругу, решения устаревают, сотрудники начинают обходить систему, потому что иначе ничего не двигается.
Четвертый признак - должности есть, а реальной власти нет. Руководитель отвечает за результат, но не может распоряжаться бюджетом, менять приоритеты или принимать решения в своей зоне.
Пятый признак - отделы работают изолированно. Маркетинг привел заявки, продажи не обработали, производство не готово, клиентский сервис не знает деталей. Каждый выполнил свою часть, но клиентский путь развалился.
В такой ситуации проблема не всегда в слабых людях. Иногда люди работают внутри структуры, которая уже не соответствует масштабу компании.
Перед изменением оргструктуры не стоит сразу рисовать новую схему. Сначала нужно ответить на базовые вопросы:
Новая структура должна быть следствием стратегии, целей, функций, полномочий и процессов. Если начать с красивой схемы, есть риск просто переименовать должности и сохранить прежний хаос.
Материал подготовлен изданием «Люди и Деньги» по материалу Ирины Андреевой, эксперта по развитию бизнеса, команд и управленческих систем.