Иксы, миллениалы, зумеры: как превратить поколенческие различия в преимущество отдела продаж

Менеджер 25 лет и менеджер 45 лет закрывают одну и ту же сделку разными способами. Первый ведёт клиента в переписке, отвечает голосовыми, держит пять диалогов одновременно. Второй звонит, договаривается о встрече и полгода ведёт многоэтапную сделку до подписи. Когда РОП требует от обоих работать по одному шаблону, кто-то из них обязательно начнёт проседать.

Мы в Аихаб анализируем звонки и переписки отделов продаж и видим это в данных: разница между менеджерами чаще всего в стиле коммуникации, а не в уровне. В статье разбираем, как обернуть эту разницу в свою пользу.

Чем отличаются поколения

Разговоры о поколениях легко скатываются в гороскоп, поэтому сразу оговорка: возраст не определяет результат. Он определяет привычки – к каким каналам человек тянется по умолчанию и что для него норма в общении с клиентом.

1. Поколение X. Начинали работать, когда продажа держалась на звонке, встрече и настойчивости. Автономны, микроменеджмент переносят плохо. Быстро вытаскивают суть проблемы клиента и предлагают то, что реально можно сделать. Сильны там, где цикл сделки идёт месяцами и нужно не потерять клиента между этапами. Технологиями пользуются уверенно, но осваивать новый интерфейс ради самого интерфейса не будут – к внедрениям относятся скептически.
2. Миллениалы. Переключаются между каналами без усилий: срочное – в мессенджер, сложное – в звонок или встречу. За счёт этого подстраиваются под клиента, а не тянут его в удобный себе формат. Работают консультативно, выстраивают отношения вдолгую – это заметно в дорогих сегментах вроде недвижимости и авто. Новые инструменты пробуют охотно.
3. Зумеры. Первое поколение, для которого онлайн – среда по умолчанию. Прямолинейны, любят быстрый результат, на длинных сделках выгорают. Холодный звонок в лоб им неинтересен, вместо него – прогрев через полезный контент. В переписке передают интонацию мемом или голосовым и экономят десять строк текста. ИИ используют раньше всех остальных и без сопротивления.

Каждая из этих особенностей – одновременно и сильная сторона, и слепое пятно. Задача РОПа – не выровнять всех, а понять, кто где даёт максимум.

До и после ИИ-аналитики

Обычно распределение задач в отделе строится на ощущениях: этот вроде хорошо говорит по телефону, тот вроде быстрый. Ощущения формируются из десятка звонков, которые руководитель успел послушать выборочно. Всё остальное – слепая зона.

Алексей Авдеев

CEO Аихаб

По нашим данным, значительная часть сделок теряется уже после первого контакта, и главная причина – действия менеджера. В недвижимости так сливается больше 40% лидов. Руководитель узнаёт об этом, когда сделка уже закрыта как проигранная и вспоминать детали разговора поздно.

Так что же меняется с ИИ-аналитикой?

Оценка по действиям, а не по возрасту. ИИ разбирает 100% звонков и переписок: какие техники менеджер применяет, где закрывает возражение, где проваливает следующий шаг. В аихаб отчёты можно собрать под задачу – по менеджерам, по этапам воронки, по эффективности команды. Вместо «мне кажется, он не дожимает» появляется конкретный этап, на котором он не дожимает.

Задачи по сильным сторонам. Система ловит проблемный разговор и присылает руководителю алерт в тот же день. Клиента можно вернуть в работу, а при необходимости передать менеджеру с другим стилем – например, длинную сделку тому, кто её дотянет, а горящий чат тому, кто ответит за минуту.

Обмен практиками внутри отдела. ИИ вычленяет паттерны удачных диалогов у каждого сотрудника. Дальше они уходят в скрипты, чек-листы и базу знаний для новичков. Получается обучение в обе стороны: молодые забирают у ветеранов работу с длинным циклом, ветераны у молодых – скорость и инструменты.

Обучение на реальных диалогах. Разбирать абстрактные кейсы бессмысленно, поэтому тренеры работают с записями своей же команды: где сорвался контакт, какой вопрос не задали, что сказали вместо. Обучение при таком подходе идёт примерно в 2,5 раза быстрее. Менеджеру персональные рекомендации приходят без участия руководителя – он видит свои разговоры и понимает, что менять.

 Мотивация под человека. Единая система стимулов работает ровно до момента, когда для половины отдела она превращается в демотиватор:

1. иксам важна автономия и признание опыта. Аналитика позволяет управлять без микроменеджмента, а их приёмы, зашитые в скрипты, – буквальное подтверждение, что опыт нужен команде;
2. миллениалам важен рост. Персональные рекомендации показывают, что конкретно нужно подтянуть, чтобы двигаться дальше;
   
3. зумерам важна быстрая обратная связь. Их прогресс виден в динамике за период, а не раз в год на аттестации.
   

Вместо вывода

Разница поколений в отделе продаж превращается в проблему только там, где всех гонят по одному стандарту. Как только у руководителя появляются данные по каждому разговору, эта же разница становится ресурсом: задачи уходят тем, кто их закроет, обучение строится на реальных ошибках, мотивация перестаёт быть общей для всех.

В «Аихаб» мы работаем над этой задачей: анализируем звонки и переписки менеджеров, находим слабые места в воронке и показываем где и почему теряются сделки. Руководитель может принимать управленческие решения на основе данных. Чтобы оценить работу системы и получить первые инсайты, записывайтесь на демо. 

Больше контента про продажи – в Telegram-канале Аихаб. Там мы рассказываем, как с помощью нейросетей усилить ОП, разбираем реальные ошибки менеджеров и делимся наблюдениями из работы с клиентами.