Talent management в диджитале: как выстраивать процессы эффективно?

2024-11-13 11:56:54 Время чтения 10 мин 166
Саша Миндубаева
генеральный директор компании аутсорсинга управления рекламой EMP (входит в E-Promo Group)
Найти и удержать таланты — лишь часть эффективного менеджмента. С одаренными сотрудниками нужно уметь правильно работать, чтобы они не выгорали, а их способности шли на пользу бизнесу. В статье рассказываем о принципах менеджмента талантов.

«Опытные люди закончились». В чем актуальность менеджмента талантов?

Менеджмент талантов, или Talent management, — это определенный образ действия, как работодатели нанимают, адаптируют, обучают и развивают сотрудников с целью реализации их потенциала и максимизации их вклада в успех компании. 

Он включает в себя как непосредственно этап подбора людей, так и последующие шаги — собеседования, испытательный срок и период после его прохождения.

С менеджментом талантов связан такой адаптированный маркетинговый термин, как lifetime value — ценность от длительного периода присутствия в компании. Задача руководителя — делать акцент на так называемые long-term, или долгосрочные отношения с сотрудником. Именно в таком сочетании подходов возможно развитие талантливых сотрудников и увеличение степени их участия в коммерческих достижениях работодателя.

До 2022 года агентства, как правило, искали таланты в прямом смысле — готовых и сформированных сотрудников, которые практически с первого дня вливались в процессы и выполняли клиентские задачи, показывая финансовый результат с даты трудоустройства. Сейчас подход изменился: компании готовы растить перспективных работников с нуля. 

Сегодня талант — это человек с высоким потенциалом. Поэтому в talent management входит так называемый potential management, когда человека с первого дня обеспечивают всем, что нужно ему для роста, а в компании есть выработанная система адаптации, обучения и развития, а также карьерные треки.

Опытные соискатели рано или поздно заканчиваются. В сущности, принципиальное отличие мидла от джуна — это автономность. Постепенно, практикуясь, получая опыт, даже ошибаясь, любой джун станет мидлом, научится качественно брифовать клиента, быстро считать медиапланы, четко настраивать рекламные кампании, качественно и с использованием систем автоматизации оптимизировать их, делать отчеты и презентовать свои результаты и результаты команды. 

Особенно актуален такой подход для аутсорсинговых компаний. Дело в том, что в настоящий момент рынок труда — это рынок соискателя, диктующего свои условия. Более того — зачастую не подходящего и на 60% по критериям отбора, вместе с тем сумма запрашиваемой заработной платы может быть сравнима с позицией выше на 1–2 грейда. Еще один фактор — сроки: найти начинающего и обладающего потенциалом сотрудника всегда быстрее, чем опытного, потому что последних мало. В случае emp основная цель аутсорсинга ведения рекламных кампаний — быть еще более экономически и кост-эффективными.

Итак, главные принципы менеджмента талантов, на которые следует опираться:

  1. Чтобы Talent management работал, он должен быть частью стратегии компании. 
  2. Сотрудники — это неотъемлемая часть продукта диджитал-компании. Вклад в их развитие — вложение и в продукт. Клиент получит ожидаемый результат, если сотрудники подрядчика а) будут довольны рабочим местом, б) ощущают причастность к крутой команде, в) понимают перспективы своего развития, имеют поддержку от компании на каждом шаге развития.
  3. Менеджмент талантов должен решать задачи не только сотрудника, но и бизнеса, и клиента. Более того, эти три цели тесно переплетены и неотделимы.

Средний уровень экспертизы компании: почему он важен и как на него влияют таланты

Это показатель, который отражает общий уровень знаний, навыков и опыта сотрудников в определенной области или дисциплине. Он может быть оценен на основе различных факторов, таких как квалификация работников, наличие специализированных знаний, опыт выполнения задач и проектов, а также результаты профессиональной деятельности. Благодаря его измерению можно понять уровень сотрудников в разных командах и их эффективность.

Посчитать его можно следующим образом. Условимся, что «старший» весит 3, «мидл» — 2, а «джун» — 1.

Тогда, если в условной компании 100 сотрудников, из которых  38 джунов, 42 мидла, 20 старших, условный средний уровень экспертизы, можно вычислить так:

(38*1+42*2+20*3)/100= 1,82

От 1,6 до 2 — это хороший уровень средней экспертизы. При этом новичков должно быть не больше половины компании. Так уровень оказываемых услуг будет высок, при этом в компании будет обеспечена база для роста новичков силами наставников более высоких грейдов. Кроме того, клиенты могут быть уверены в том, что сеньоры и опытные мидлы обеспечат преемственность не только сухих данных, но и всей экспертизы: подходов, нюансов, особенностей.

Таланты и люди с потенциалом: рекомендации, подтвержденные опытом, для руководителей

Подход к развитию талантов должен быть системным. Вот каких принципов следует придерживаться.

  1. Сотрудники, которых не просто обучают, а развивают их таланты, берут на себя ответственность за то, чему они будут обучаться — давайте им право на это. Как правило, большинство сотрудников, которые приходят в компанию, говорят: «Научите меня (например) контекстной рекламе». И только талант придет и скажет: «Я хочу изучить побольше аналитики, я уже прочел справку “Метрики”, посоветуйте, куда мне дальше»

В практике EMP был такой случай: запрос на многоканальность пришел изнутри. Сотруднику захотелось расти в новом канале, и ему предоставили такую возможность: были организованы стажировки, большая часть которых — это предзаписанный материал, практику обеспечивала команда опытных одноканальных наставников, обучение завершал аккаунт-менеджер. Обучение длилось 5 месяцев без отрыва от основных задач. Таким образом компания смогла удержать сотрудника и помочь ему развить новые навыки. При этом мы получили первого многоканально специалиста, который дал начало развитию нового внутреннего направления.

  1. Концентрируйтесь на развитии всех сотрудников вообще. Качественный общий рост возможен, если внимание уделяется каждому сотруднику.

Например, в EMP у каждого нового сотрудника есть индивидуальный план наставничества и развития сотрудника после испытательного срока, а также база знаний в открытом доступе, за актуализацию которой отвечает не только L&D отдел, но и продуктовые лидеры внутри каждого отдела.

  1. Помните, что таланты могут проявляться в разных областях. Есть те, кто умеет объединять коллектив, есть те, кто структурирует информацию, а есть те, кто генерирует новые творческие идеи. Диверсифицируйте: если нанимать исключительно лидеров, через полгода они будут постоянно конфликтовать; если только исполнительных и ответственных сотрудников — компания не сможет двигаться вперед.

Внутри компании EMP у сотрудников есть возможность развиваться в разных направлениях: кто-то подключается к отделу автоматизации на помощь в разработке и тестировании новых технологий — сейчас в фокусе ChatGPT, оптимизация процесса медиапланирования и автоматизированный контроль настроек рекламных кампаний. Кто-то занимается обучением джунов и проводит стажировки: за всю историю нашего существования мы провели более 90 стажировок. Кто-то участвует в организации корпоративных мероприятий — Хеллоуин, поездка на кораблике, новогодние имбирные печеньки или просто просмотр фильма с коллегами.

  1. Обычно считается, что управление талантами — это зона ответственности HR-департамента. Однако не стоит этим ограничиваться. Вовлекайте команду в наставничество, мотивацию, сделайте развитие сотрудников вашей стратегией. Важно, чтобы у руководителей отделов было достаточно времени на выделенные задачи. В некоторых случаях ими может заниматься заместитель руководителя, отвечающий за работу с кадрами.
  2. Помимо закрытия потребностей  самих сотрудников бизнес существует для достижения своих финансовых целей и решения задач клиентов. Не всякое желание сотрудников может быть удовлетворено: например, компания не будет отдыхать по понедельникам или начинать рабочий день с обеда, так как у клиентов другое рабочее время.
EMP (входит в E-Promo Group— крупнейшая digital-компания, предоставляющая услуги аутсорсинга ведения рекламных кампаний. Масштабирует маркетинговые команды на стороне клиентов — федеральных и международных рекламных агентств, медиахолдингов и AdTech компаний. Специализируется на performance-маркетинге в каналах: paid search, paid social, mobile, programmatic, retargeting, SEO.