Елена Юферева, фото из личного архива

Разнообразные определения термина «стратегия» и призывы «позиционироваться или умирать» представлены в любом вузовском учебнике маркетинга. Прошли те времена, когда было актуально убеждать бизнесменов в важности позиционирования и стратегического планирования. Казалось бы, что еще в стратегии и позиционировании осталось неизученного и дискуссионного? Однако, практика свидетельствует, что взаимосвязь стратегии и позиционирования и по сей день остается сферой дискуссий и разногласий.

Логично, что стратегия как план действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели, относится к компетенции топ-менеджмента. Именно эти люди видят компанию как целостную систему, знают ее ресурсы, видят угрозы и возможности, и, исходя из этого, устанавливают цели и выбирают способы достижения. Конечно, видение топ-менеджмента может оказаться ошибочным (история знает немало таких примеров), но в любом случае, на этом видении, каким бы оно ни было, строится вся деятельность организации.

Позиционирование же как процесс определения воспринимаемого «места» бренда  на рынке и в сознании целевой аудитории относительно конкурентов через выявление его особенностей и преимуществ часто считается тактической задачей и остается в зоне ответственности службы маркетинга. Действительно, задача топ-менеджмента – организовать деятельность всех функциональных подразделений, а маркетинга – «упаковать» предложение, сделать его максимально привлекательным, акцентировав внимание на преимуществах, важных для покупателя.

Получается вполне жизнеспособная на первый взгляд, конструкции – топ-менеджмент занимается стратегией, а маркетинг «украшает» то, что в рамках этой стратегии предлагается рынку, причем старается делать это не абы как, а в рамках разработанного позиционирования, которое, может быть, даже утверждено высшим руководством.

К сожалению, жизнеспособность этой конструкции не всегда успешно проходит практическую проверку – между продуктом и позиционированием устанавливается такая же независимость, как между отделами, которые их разрабатывали. Вроде бы, все правильно и логично. Обязанности четко распределены, каждый занимается своим делом: босс ­­– стратегией, специалисты по маркетингу позиционированием.

Высшее руководство определяет, чем будет заниматься фирма и откуда возьмутся ресурсы на обеспечение этой деятельности, маркетинг помогает продать результаты труда. И какая маркетингу разница, под какой процент и где топ-менеджмент найдет финансирование, как будет набирать и обучать сотрудников, какую ERP-систему установит.

В свою очередь директора, занятого этими важными вопросами, вероятно, не должно заботить, как специалисты по маркетингу будут придумывать образ бренда, запоминающиеся слоганы и рисовать яркие картинки. За что, в конце концов, им и их подрядчикам деньги платят?  Тем не менее, несмотря на всю логичность такой организационной схемы, результаты ее применения, как правило, оставляют желать лучшего.

Специалисты по маркетингу, вынуждены балансировать между бюджетными ограничениями и стремлением максимально удовлетворить клиента, а также между оригинальным нестандартным креативом и здравым смыслом.

В результате такой ходьбы по лезвию бритвы обычно получается или предложение как у всех («высокое качество и низкие цены», «мы ценим каждого нашего клиента») или креатив, с неоправданной оригинальностью, становящийся в последствии поводом для иронии. Причина проста – все концепции образованного и талантливого специалиста, разрабатывающего позиционирование, слабо соотносятся с реалиями жизни компании.

Для того чтобы «попасть в точку», он вынужден перепробовать достаточно много вариантов, на что не хватит терпения ни у него, ни у его руководства. В результате выбирается концепция позиционирования, являющаяся «меньшим из зол» - которая не вызывает споров, легко стыкуется с любой стратегией и особенностями деятельности фирмы.

И все бы хорошо, но к сожалению, такое «позиционирование» по сути позиционированием не является: будучи компромиссным вариантом, который в целом устраивает любого и с небольшими оговорками подходит любой фирме, оно не обеспечивает главного – обособленности на фоне конкурентов и завоевания своего вожделенного места в сознании целевой аудитории.

Чтобы избежать такого «недопозиционирования», топ-менеджменту и маркетингу нужно работать совместно. Неужели директор, помимо всех своих важных задач должен заниматься еще и сочинением концепций позиционирования, а так же слоганов? Нет, для этого есть профессионалы, которые, несмотря на свой профессионализм, нуждаются в помощи. Точнее – в информации, ведь их задача – спозиционировать бренд таким образом, чтобы он:

- был заметен на фоне конкурентов

- давал обещания, актуальные для целевой аудитории

- был бы в состоянии «ответить за свои слова», т.е. реально выполнить данные обещания.

Именно в последнем по расположению, но не по значимости пункте и содержится необходимость совмещения усилий топ-менеджмента и маркетинга, взаимосвязь стратегии и позиционирования, отражаемая в понятии «платформа бренда».

Платформа бренда – это определение сути и характера бренда исходя из того, что бренд предоставляет целевой аудитории. В платформе бренда пересекаются миссия (смысл существования организации, отправная точка формирования стратегии), функциональные (объективные преимущества для покупателя) и эмоциональные (ощущения покупателя при контакте с брендом) выгоды, и инсайт целевой аудитории (целостное представление о бренде).

Таким образом, платформа бренда устанавливает, что необходимо делать бренду, чтобы занять желаемую позицию в сознании целевой аудитории.

Для того, чтобы предоставить функциональные выгоды и успешно исполнять миссию, необходимо убедиться в наличии соответствующих ресурсов и совпадении видения топ-менеджмента с концепцией позиционирования.

Ведь как бы ни старались отдельные сотрудники и внешние консультанты, организация будет такой, какой ее хочет видеть высшее руководство.  Иными словами, стратегия должна вести организацию в направлении избранного для бренда позиционирования, - только в этом случае позиционирование может стать эффективным.

Разработка позиционирования исходя не только из  рыночных условий, но и ресурсной базы организации, а также видения ее руководства – важный аспект технологии Brand Evolution, используемой агентством Brandson. Приведем пару примеров.

Банк «Санкт-Петербург» - банк высокой культуры. В этом проекте идея высокого уровня сервиса была интерпретирована через традиционную для Санкт-Петербурга тему культуры. В результате исследований рынка было установлено, что ниша банка–лидера по сервису свободна и привлекательна. На этом основании можно было бы создать обыденное и ничем не примечательное позиционирование из серии «для нас дорог каждый клиент».

Изучение стратегии банка, траектории его исторического развития и представлений членов Правления о взаимосвязи банка с городом, его значении для петербуржцев да и самом понятии «превосходный сервис», позволило уточнить направление творческих поисков – не просто сервисный лидер, а свой, петербургский, интеллигентный и воспитанный. Так родилась концепция «банк высокой культуры», которая в дальнейшем нашла отражение в различных аспектах деятельности банка – от сувениров и рекламы до стиля общения и поведения сотрудников банка.

 

 

Беатон – знаменитые бетономешалки с ромашками, запоминающиеся петербуржцам и гостям города. Яркое визуальное решение здесь стало не только результатом творческого вдохновения дизайнеров, но и наглядным отражением видения руководства компании, готового представить свою компанию кардинально отличающейся от всего, что принято в отрасли, заявить о ценностях, не характерных для рынка, и готовности устанавливать новые неписаные стандарты работы в отрасли, ломая привычные модели.

Конечно, изучить стратегию компании при разработке ее позиционирования – не панацея, и необходимости глубокого анализа внешней среды никто не отменял. Тем не менее, можно с уверенностью сказать, что позиционирование, основанное на стратегии и видении топ-менеджмента, имеет гораздо больше шансов на успех, нежели результат вдохновенных творческих поисков.