Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

ЭКСПЕРТ

«В общем, купили завод...»

Холдинг «Сибирская аграрная группа» готовится к консолидации рынка, наращивая собственные мощности и доверие партнеров

Корпоративный сайт ЗАО «Сибирская аграрная группа» (САГ) начинается с прямо­линейного утверждения генерального директора Андрея Тютюшева: «Наша стратегическая цель — стать компанией № 1 в России по производству и переработке мясного сырья». И в данном случае это заявление не выглядит излишне самоуверенным, поскольку десятилетняя история САГ, в достаточно короткий срок ставшей одним из самых крупных агропромышленных объединений Сибири, оправдывает пафос.

Аграрная группа часто шла на риск, но всегда выигрывала. Самый амбициозный сельскохозяйственный проект в Томске, с которого собственно начал свою историю холдинг — свинокомплекс «Томский» — вынули из финансовой пропасти Андрей Тютюшев и его команда. Предприятие досталось молодым бизнесменам вместе с 200 млн рублей долга и обязательствами по инвестиционной программе. Но прошло некоторое время, и владельцы свинокомплекса начали активно приобретать уже новые аграрные компании, привлекая под это колоссальные даже по тем временам коммерческие кредиты. Любопытные томские журналисты посчитали, что кредитная история группы в период с 2000-го по 2005 год состояла из 15 кредитов на общую сумму более 650 млн рублей. Однако в 2005 году холдинг сделал беспрецедентный шаг, разместив на бирже собственные облигации на астрономическую для местной отрасли сумму — 400 млн рублей. Казалось бы, риски окружали компанию со всех сторон, и тот факт, что в прошлом году она отметила свое десятилетие, можно было бы считать счастливой случайностью. Но случай сыграл в истории САГ вовсе не решающую роль. Поскольку скорее вопреки случаю компания выжила в трудные времена, и более того — начала развиваться темпами, которым вряд ли сегодня найдутся примеры.

Все начиналось с миллиона

— Я начал бизнес на третьем курсе университета. Когда мне было 20 лет, устроился работать в отдел ценных бумаг Газпромбанка, — вспоминает Андрей Тютюшев. — В 21 год я заработал свой первый миллион долларов — огромные деньги по тем временам, и сейчас не очень маленькие. Через год от миллиона осталось совсем немного, и это был стресс. Но я считаю, что в предпринимательской деятельности он необходим для определенной переоценки смысла бизнеса. Я не боюсь рисковать, хотя в бизнесе стараюсь этого не делать. Тогдашняя ситуация поставила меня на место, заставила многое переосмыслить. Одно дело, когда ты можешь бросить на рулетку сто рублей и знаешь, что больше не проиграешь, и совсем другое, когда у тебя есть бизнес, люди, которые в нем заняты, семья, которую нужно кормить.

Так вот, от миллиона долларов остался небольшой капитал, который надо было куда-то вложить. И я задумался. Что такое ценные бумаги? Это та же рулетка. Ты чего-то стоишь, пока работаешь, а лет через 50 ты уже так работать не сможешь. Соответственно заделом на будущее может быть только производство. Его, конечно, необходимо построить, но потом оно будет работать на тебя. С точки зрения развития компании возникла определенная цель стать чем-то большим, существенным и значимым. Определения куда идти не было, начинали с нуля.

Если посмотреть статистику, то основные компании, которые развивались и чего-то сейчас добились, были организованы до 1996 года. К тому времени рынок освободился от западных конкурентов, поскольку из-за девальвации рубля весь импорт ушел. Наши компании заняли свободные ниши. Если говорить о перерабатывающей отрасли, то мы, Сибирская продовольственная компания, Кузбасский пищекомбинат и другие, заняли свою долю рынка. И так было везде. Сейчас ситуация очень сложная, потому что рынки поделены. Существует такое понимание стабильности рынка по формуле 40–20–10. Это значит, что 40 процентов рынка держит первая компания, 20 остается второй и 10 — третьей. Естественно, все сливки снимает первая. И если где-то рынок распределен подобным образом, то на их территорию можно зайти только с каким-то суперпродуктом. У нас были попытки разрушить эту теорию, но подобная практика очень дорогая и капиталоемкая. Гораздо дешевле покупать компании, которые обладают этими долями рынка.

— Но ваша производственная деятельность началась совсем не с переработки мяса?

— Да, в 1999 году мы приобрели пивной завод, который тогда был убыточным предприятием. Сейчас это завод в городе Асине, который называется «Старая ратуша». Строить что-то с нуля было дорого и практически невозможно, поэтому мы как люди, которые хотят ездить на новом автомобиле, но не имеют денег, взяли бэушную машину, а потом начали пытаться сделать с ней что-то своими руками. В общем, купили завод и решили варить хорошее, достойное пиво на дешевом оборудовании. Что-то получилось, что-то — нет, но в целом завод мы поставили на ноги. Потом появился комбикормовый завод, который тогда «лежал на боку». Мы провели встречи с предприятиями, которые готовы были покупать комбикорм, сделали предварительные расчеты. Все сходилось и быстро окупалось. Решили, почему бы и нет, давайте займемся этим. Но информация оказалась разрозненной и не имела привязки к действительности. А действительность заключалась в рыночной нестабильности. Когда мы принимали решение, то считали, что зерно будет в профиците, а когда пришли на комбикормовый завод, то возник дефицит. Соответственно, первая задача, которую мы решали, это обеспечение завода зерном. Пометавшись, мы купили Омск-советское хлебоприемное предприятие с перевалочными складами и железнодорожной веткой. Пивзавод приносил определенные деньги, которые понемногу вкладывались в одно, а потом в другое производство.

— Все достаточно легко на словах — здесь купили завод, там купили… А на деле что стало основой этих сделок?

— Комбикормовый завод в нас поверил, потому что мы были честны перед руководителем этого предприятия. Он понял, что мы инвестируем в завод, а не разворовываем его. С хлебоприемным предприятием получилось примерно так же. Его руководители приехали к нам, пообщались и поняли, что с нами можно работать. Но бизнес оказался непростой — начались проблемы с расчетами, по разным причинам многие отказывались от наших поставок, поэтому мы начали искать стабильного партнера. Я пошел в областную администрацию и спросил, есть ли у нас предприятия, которым можно поставлять нашу продукцию. У администрации тогда были большие проблемы со свинокомплексом — государственным сельскохозяйственным предприятием «Томское» (ГСП). 250 миллионов рублей долгов, ежегодные убытки, никакой экономики и учета. Что-то вроде совхоза — давайте сделаем, а потом разберемся, что получилось. В общем, мы купили ГСП «Томское» и загрузили комбикормовый завод. Но вслед за этим появилась проблема с мясом. Если раньше мяса на свинокомплексе было мало, то теперь наоборот. Мы запустили хозяйство, не обладая знаниями в свиноводстве, поскольку задача была одна — накормить свинок, чтобы они довольно росли. Похожая проблема возникает сейчас, когда мы купили птицефабрику «Томская». Надо думать, куда реализовывать яйцо. Рынок сбыта найдется, будет ясность, но необходимо время.

Рождение холдинга

— К тому моменту на ГСП было организовано производство колбасы. Хотя оно было нерентабельным, в Томске стало брендовым. Марку ГСП «Томский» узнавали. Это был хороший, качественный продукт, который выигрывал тогда у «Томскмяса» — крупнейшего переработчика в Томске. Мы этим воспользовались и в 2001 году приобрели мясокомбинат «Поиск». Моя позиция относительно развития всегда оставалась однозначной — на определенном этапе надо расти и захватывать рынок (тогда это еще можно было сделать). Достигнув определенного уровня, необходимо начинать все оптимизировать, достраивать и доделывать. Тогда можно было прийти на свинокомплекс и начать строить систему учета, нанять консультантов, заняться оптимизацией издержек. Но стояла другая задача — мясокомбинат «Поиск» должен был захватить определенную долю рынка. По стечению обстоятельств в это время «Томскмясо» теряло рынок. Мы производили около 650 тонн продукции в месяц, а «Томскмясо» около 200. Но это было довольно весомое предприятие в плане имиджа, и когда в 2002 году мы его купили, это серьезно добавило нам авторитета и, соответственно, доверия финансовых структур. Мы сразу поднялись на ступеньку и почувствовали потрясающий эффект масштаба. Например, по кредитованию свинокомплекса все финансовые решения принимались на уровне томских банков. После покупки «Томскмяса» — на уровне региональных отделений. Сейчас это делается в Москве.

— Таким образом состоялся первый этап развития компании?

— Да, мы стали областным игроком. На этой стадии возникла необходимость систематизировать то, что мы сделали, потому что у всех предприятий, которые мы приобрели, существовала своя система управления, отчетности и бухгалтерия, оставляющая желать лучшего. Возникла необходимость создания управляющей компании, задачей которой стала работа по унификации деятельности всех предприятий. Необходимо было сделать так, чтобы все подразделения разговаривали на одном языке. С этого момента в САГ началась бюрократизация. Система при своем росте должна быть бюрократизирована, но люди не должны быть бюрократами. Это важный момент.

Охотники за потребителями

— Второй этап развития компании — это масштабирование, на котором, собственно, мы сейчас и находимся. Третий этап — концентрация, чего пока нет, к сожалению, в нашей отрасли. Сейчас идет раздел большого «пирога», сети консолидируются, и задача холдинга — войти в этот процесс в ближайшие два-три года. Это борьба за головы потребителей. Попробую объяснить.

Если раньше в 1996–1997 годах у нас был культ производителя — важно было произвести что угодно, народ все съедал, потому что импорт ушел с рынка. После этого началась эра торговли. Точек было мало, появлялись торговые сети, магазины, они выдвигали свои условия производителям. Третья стадия, обозначающая концентрацию рынка — это культ потребителя, который выбирает, в какой магазин он пойдет. Раньше возле его дома был один магазин, а теперь три. Отмечу, что человек очень консервативен в выборе продуктов питания и не любит менять свои продовольственные пристрастия. По статистике, только 15 процентов потребителей пытаются что-то выбирать. Когда человека привязывают к определенному бренду, тогда сети становятся зависимы от твоего продукта. Если я вывожу свой бренд из ассортимента сети, у них падают показатели. Когда существует концентрация брендов на определенной территории, тогда ты управляешь сетями и диктуешь им свои условия. Это значит, что твой товар будет продаваться у них на полках дешевле, чем товар другого производителя. Иными словами, обладая 40 процентами рынка, ты получаешь рентабельность выше, чем у всех, и выигрываешь на соотношении цена-качество. Если ты не жадный человек, никто тебя никогда не выбросит с этого рынка.

— Но тем не менее люди все-таки экспериментируют, появляются новые продукты…

— Конечно. В процессе урбанизации происходит некое перераспределение спроса в сторону охлажденных мясных продуктов. Человек начинает понимать, что лучше не колбасу купить, а мясо. Но это уже тема доступности мяса. С точки зрения свиноводства перед нами сегодня стоит серьезная задача — войти со своим брендом в нишу охлажденного мяса. Вот к этому нужно идти. Пока еще брендированного мяса не существует — есть просто мясо.

— В чем выражается масштабирование — второй этап развития холдинга?

— Масштабирование — это тиражирование того, что ты умеешь делать. Для любого тиражирования нужны деньги, это естественный процесс. Банки просто так их не дают. Пропорции, которые сохраняются при строительстве нового объекта, это 20 процентов собственных средств и 80 заемных. Здесь требуется обеспечение, авторитет и доверие. При переходе на третий этап эти факторы приобретают особое значение. Вот сейчас, когда наши финансовые показатели улучшились, степень доверия к нам банковских структур возросла кратно. Запущен в производство свинокомплекс «Уральский» в Свердловской области, который фактически дал двукратное увеличение нашего бизнеса и мощности которого мы наращиваем дальше. Идет строительство свинокомплекса «Восточно-Сибирский» в Бурятии, в проекте — строительство еще одного в Красноярском крае. Свиноводство — очень необычный бизнес. Он дает не высокие обороты, а достаточно высокую рентабельность, но при этом требует большой капитализации. Например, оборот «Уральского» порядка 2,5 миллиарда рублей при чистой прибыли около 800 миллионов. Но это при затратах около 5 миллиардов на его строительство. Получаются такие немного нестандартные вещи.

Теперь мы будем жить по-новому

— Известно, что сейчас в холдинге выстраивается новая система управления. В чем ее суть и с чем связаны эти изменения?

— Дело в том, что на втором этапе развития координация подразделений со стороны управляющей компании стала неэффективной. Возникла необходимость деления холдинга на региональные отделения для точечного управления. Поэтому сегодня у нас существует томское, кузбасское и уральское региональные отделения. В чем принципиальное новшество? В том, что теперь региональные отделения начали выполнять функции управляющей компании. Сама она становится инструментом акционеров по контролю за деятельностью региональных отделений. Она будет осуществлять часть операционной деятельности, но основная задача — это стратегическое развитие. То есть работа над тем, чтобы выйти к третьему этапу. Руководители региональных отделений приобретают большую самостоятельность, получают в подчинение коммерческую службу, бренд-менеджеров, бухгалтерию. До этого у всех подразделений была частичка общих функций и спрашивать с кого-то за конечный результат было сложно. Коммерческий блок говорил, что колбаса дорогая, ее невозможно продать. Производственный блок утверждал, что им поставляют дорогое мясо, поэтому получается дорогая колбаса. На втором этапе старая система теряет свою актуальность и региональные отделения начинают конкурировать друг с другом, это очень важный моральный стимул.

— Что ожидает компанию на третьем этапе?

— Как я уже говорил, третий этап — это концентрация рынка. Собственно как концентрировать рынок — покажет история, но на самом деле концентрация подразумевает объединение нескольких брендов. Если мы говорим про Сибирь, то здесь достаточно будет консолидироваться с Сибирской продовольственной компанией — у них доля рынка по Новосибирску более 40 процентов, большая доля по Красноярскому краю. У нас — по Томской области. Торговые сети росли так же — у себя в областях, потом заходили в соседние, расширялись. Варианты третьего этапа есть, но они не очевидны. Идти за Урал — таких планов нет. Но надо сделать все что можно до Урала, потому что время будет ограничено и столько денег, сколько у московских компаний, у нас не будет. А там, кстати, консолидация уже идет. На молочном рынке фактически завершилась. С пищевым будет такая же ситуация. Так же как и в мире — Danon, Nestle, Kraft foods — в России останутся три-четыре компании. Вопрос в том, когда и кто это сделает. Вот к этому мы и готовимся.

С определенного времени мы начали делать компанию открытой, формировать финансовую историю. Это необходимо, потому что третий этап очень капиталоемкий. Речь идет о двойном увеличении объемов и сотнях миллионах долларов. Следствием третьего этапа будет выход на IPO. Для этого мы должны быть прозрачной компанией, у которой финансовые аналитики могут проследить необходимые показатели, увидеть, что мы готовим все документы по международным стандартам финансовой отчетности. Мы должны иметь ясную и положительную финансовую историю, и тогда третий этап будет возможен.

— IPO в данном случае объективная необходимость?

— С точки зрения 40-летних людей, которые не хотят покидать бизнес, IPO — это один из вариантов консолидации, от которой все получат определенный эффект. Миноритарии будут уверены в своих правах, если у тебя есть 5–7 процентов, тебя не обманут, потому что ты сможешь в любой момент продать акции. Это самое главное в бизнесе — вопрос доверия. Когда ты развиваешься с нуля, у тебя очень ограничены финансовые ресурсы, есть проблема — ты не доверяешь партнерам, финансовые структуры не доверяют тебе. А для того чтобы масштабироваться и иметь эффект финансового рычага, доверие — это вещь, которая крайне необходима. Мы работаем на репутацию, а потом репутация работает на нас — это основа бизнеса. Как показывает практика, человеческие отношения — это в принципе основа возможного формирования роста для компании. Конечно, они основываются и на управленческих вещах, которые тоже необходимы, но без формирования доверия ты не сможешь развиваться.

Владислав Михайлов

26.09.2011

26.09.2011



Стоимость услуг по охране торговых центров зависит от нескольких факторов.
Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Интервью Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Медиа RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов