Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

"Нельзя верить бизнес-планам компаний"

Алексей Калинин, соуправляющий партнер фонда прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners, рассказал основателю "Инмарко" Дмитрию Докину, куда вкладывать деньги и почему BVCP потерял "Незабудку"

Не успел Дмитрий Докин переступить порог офиса Baring Vostok Capital Partners (BVCP), как Алексей Калинин повел его смотреть картины космонавта Алексея Леонова. К Леонову в BVCP относятся трепетно: он является куратором фонда по связям с госструктурами. Якобы именно он помог BVCP обеспечить нейтралитет региональных властей во время рейдерских атак на портфельные компании BVCP — фабрику "Конфи" (входит в холдинг "Сладко") и Сыктывкарский ЛПК. Обе атаки BVCP удачно отбила.

Однако успехи фонда объясняются не только протекцией космонавта. У соуправляющих партнеров Алексея Калинина и Майкла Калви чутье на перспективные компании. При доходности 40-45% годовых Baring Vostok — лучший в группе Baring Private Equity International, которая объединяет четыре фонда, покрывающие весь регион БРИК.

С 1994 года BVCP сформировала четыре фонда на общую сумму $2,1 млрд: First NIS Regional Fund, Baring Vostok Private Equity Fund (BVPEF), BVPEF III и BVPEF IV. За все годы работы партнеры BVCP проинвестировали в 55 компаний в России и СНГ из разных отраслей. Сейчас в портфеле BVCP акции "Яндекса", "Озона", "СТС медиа", ЛенспецСМУ, Europlan, "Центра финансовых технологий", "Престиж-интернета" (брэнд "Энфорта"), Volga Gas и другие.

Дмитрий Докин, создавший крупнейшего в России производителя мороженого, всегда находился по другую сторону баррикад, причем имел как положительный, так и отрицательный опыт общения с инвесторами. В 2002 году он с партнерами пытался продать блокирующий пакет "Инмарко" Западно-Сибирскому венчурному фонду ЕБРР. Изучив отчетность новосибирской компании, инвесторы резко снизили цену. Неофициально Докину объяснили: мол, куда вы без нас денетесь, поэтому берите, что дают. Акционеры брать отказались. Зато в 2003 году 25% "Инмарко" за $8 млн купили фонды Norum и ЕБРР. В начале 2008 года все собственники продали свои акции стратегическому инвестору Unilever, по оценкам аналитиков, за $180 млн.

Калинин описал Докину шаги, которые предпринимает, чтобы сохранить и впоследствии продать подшефные компании так же выгодно, как это удавалось до кризиса.

"В России осталось пять-шесть фондов с деньгами"

Дмитрий Докин: Меня всегда удивляло, насколько скупо вы рассказываете о себе. Крупнейший фонд прямых инвестиций — хвалиться надо, а вы молчите или прибедняетесь...

Алексей Калинин: Да, мы закрыты. Но весь бизнес прямых инвестиций такой. Хорошо рассказывать об уже завершенных проектах. Под занавес, когда мы готовим портфельную компанию к продаже, начинается пиар. А когда только проявляем к кому-то интерес, мы не хотим конкуренции. Ведь у нас уже было много историй, рейдерских атак и прочих неприятностей. Мы успешно отбились благодаря нашим track records (истории предыдущих результатов.— СФ) и космонавту Леонову. Теперь нас беспокоят гораздо меньше, чем раньше. Но работать в РФ по-прежнему трудно, нужно быть постоянно готовыми защищать свои интересы.

ДД: Откуда приходят деньги?

АК: От крупных международных институциональных инвесторов — пенсионных фондов, страховых компаний. 40% денег приходит из США, 40% — из Европы, остальные — преимущественно из Азии.

ДД: Инвесторы не забирают деньги из-за кризиса?

АК: Сейчас в России вообще осталось пять-шесть фондов с деньгами. Но мы успели до кризиса, в 2007 году, поднять фонд BVPEF IV на $1,4 млрд и продолжаем инвестировать. Пока у нас не было ни одного дефолта — все выполняют свои обязательства по вложению денег. Многие инвесторы были с нами и в первом, и во втором, и в третьем фондах. Они столько заработали, что теперь если и будут сокращать свои обязательства, то перед нами в последнюю очередь.

ДД: Сколько они заработали?

АК: В первые два фонда BVCP инвесторы в общей сложности вложили $365 млн, а получили $1,3 млрд. По-моему, неплохо.

"Ребята, вы слишком быстро растете"

ДД: Завидные результаты. Но вот, например, наш крупнейший независимый дистрибутор находится в Челябинске. И когда у него просели продажи, мы  приехали разбираться. Оказалось, причиной стали финансовые проблемы розничной сети "Незабудка", которая прежде обеспечивала этому дистрибутору основную долю продаж. Потом мы узнали, что контролирующий акционер "Незабудки" — Baring Vostok (53,3% акций.— СФ).

АК: Это была одна из наших неудач.

ДД: Почему? Ведь это классика — слишком быстрый рост опасен для компании. Помню, нас еще ЕБРР и Norum предупреждали: ребята, вы слишком быстро растете. А "Инмарко"-то росла всего на 25-30%...

АК: Мы опасности не видели, надеялись на большой потенциал регионального ритейла. У сети был амбициозный план развития, кредиты стоили дешево. В итоге "Незабудку" сгубила избыточная кредитная нагрузка.

ДД: Почему вы не вмешались? Не ограничили их, скажем, условием, что долги не должны превышать 45% оборота?

АК: Все крепки задним умом. Мы полагались на основателей сети и нанятых ими менеджеров.

ДД: "Незабудка", после того как в нее зашел ваш фонд, за год расширилась с 43 до 104 магазинов. Такого бурного роста себе не мог позволить даже господин Галицкий (Сергей Галицкий, главный акционер сети "Магнит".— СФ). Опасность даже не в том, что денег может не хватить, а в кадрах. Невозможно набрать в два раза больше профессиональных менеджеров.

АК: Так и получилось.

ДД: С Gallery Group (оператор наружной рекламы.— СФ) разве не то же самое произошло?

АК: Да, они росли слишком агрессивно. Но мы навели порядок в компании, сменили генерального директора. Правда, наша доля в Gallery упала (осенью 2009 года 70% акций Gallery Group получили кредиторы.— СФ), зато кредитная нагрузка серьезно уменьшилась. Мы по-прежнему крупнейший акционер Gallery, компания сохранила и усиливает свои позиции на рынке. Сейчас она гораздо лучше, чем раньше, контролируется и управляется.

ДД: Вы предпочитаете контролировать компанию от и до?

АК: В трети проектов у нас больше 51%, еще в трети мы владеем контрольным пакетом вместе с другими инвесторами. В остальных случаях мы выступаем как миноритарии. Но лучший вариант для нас, когда стратегию вырабатывают профессиональные менеджеры, а мы им лишь помогаем.

ДД: Это я понимаю. Если тебе дядя приказал, а не ты сам решение принял, то потом говоришь: "Меня заставили — не получилось, только хуже стало. Я же предупреждал..."

АК: Когда компания динамично растет, нет оснований не доверять ее менеджменту. Тем более что они имеют подтвержденные годами track records. Если бы мы приобрели вашу компанию, наверное, было бы бессмысленно учить вас делать мороженое и строить дистрибуторскую сеть. Но мы могли бы помочь, например, с постановкой учета с корпоративным управлением, получением кредитов. В самом BVCP половина людей — что нехарактерно для фондов прямых инвестиций — занимается поддержкой наших портфельных компаний. Мы проводим совместные видеоконференции. Раз в год устраиваем конференцию инвесторов наших фондов в Москве. К нам съезжаются 50-70 человек, в управлении которых находятся несколько триллионов долларов. Топ-менеджеры наших компаний могут с ними пообщаться, рассказать о своих планах и проблемах. Плюс мы организовали в прошлом году конференцию финансовых директоров: у кого какие проблемы, как их решать. Очень полезно.

ДД: Norum один раз проводил такую встречу. Компания собралась разная, скажем, приехал фермер, который разводит форель в Карелии, но было интересно. Выступая на конференциях Адама Смита, например, я все время думал, как сказать многое, в то же время ничего не сказав. А здесь конкурентов нет, ты чувствуешь братство по крови.

"Нам руки не выкручивают"

ДД: У вас много портфельных компаний. Почему не устроить так, чтобы они помогали друг другу? Например, ваши компании разместили бы рекламу на пустующих щитах Gallery Group, когда у нее начались проблемы.

АК: Ничего нельзя делать не на рыночных условиях — это принцип. Кросс-финансирование, когда сильный тащит слабого, недопустимо. Потом, в каждой компании есть другие акционеры, которым это смешивание проектов может не понравиться.

ДД: Среди вашего списка портфельных компаний много находящихся на слуху: "Яндекс", "Озон", "Сладко". Вы намеренно отдаете предпочтения общеизвестным компаниям?

АК: Когда мы в них входили, они еще не были столь известными. Это мы сделали их такими. Например, мы стали акционерами "Яндекса", когда он даже не был номером один. Тогда лидером рынка был "Рамблер". Но так получилось, что Аркадий Волож (основатель "Яндекса".— СФ) поверил нам, а мы — ему. То же самое со "Сладко". Мы сделали инвестиции в несколько разрозненных кондитерских фабрик, которые позднее решили консолидировать. Мы воспользовались тем, что после кризиса 1998 года расценки на рекламу упали, за два года создали зонтичный брэнд "Сладко" и построили дистрибуторскую сеть федерального уровня. К моменту продажи "Сладко" был третьим по величине кондитерским холдингом в России.

ДД: Вы инвестируете в нефтегаз, телеком, потребительский сектор, финансы, медиа. Не лучше ли сконцентрироваться на чем-либо одном?

АК: По правилам хеджирования рисков мы не можем инвестировать больше 25% средств в один сектор. Нельзя все яйца класть в одну корзину.

ДД: Ваши инвестиции в строительстве, например ЛенспецСМУ,— это яйца, положенные не в ту корзину? Здесь вы, наверное, потеряли?

АК: ЛенспецСМУ чувствует себя хорошо. В отличие от других строителей оно не было закредитовано. Мы вложили около $100 млн. Мы там миноритарный акционер, главный — Вячеслав Заренков, основавший ЛенспецСМУ в 1987 году. Он и определял стратегию. Вячеслав Заренков, строитель с 30-летним стажем,— мудрый человек. Он для себя определил: нужно сокращать расходы, но продолжать строительство. Ведь если краны на стройке простаивают, потребитель никогда не купит квартиру у этого застройщика. В итоге ЛенспецСМУ упрочило свое положение на рынке Санкт-Петербурга и провело успешную экспансию на подмосковный рынок. Хотя у нас одно время были самые пессимистичные ожидания.

ДД: А что происходит с проектом коммерческой недвижимости на $160 млн, которым занималась ваша дочерняя структура BV Development?

АК: Мы успели до кризиса вложить все $160 млн, но пришлось корректировать сроки: ясно, что выйти из проектов через пять лет будет нереально. Рынок коммерческой недвижимости сегодня в упадке. Он восстановится, когда ритейлеры снова начнут агрессивно развиваться. Сложность в том, что ритейлеры сейчас смотрят на Москву и Санкт-Петербург, а наш фонд ориентирован прежде всего на регионы.

ДД: В 2009 году вы не вышли ни из одной сделки: некому было продавать компании. В этом году тоже некому?

АК: Да, пока мы выходить не собираемся. Мы никуда не торопимся и не станем продавать компании по любой цене. Инвесторы нам руки не выкручивают. Пример тому — наша портфельная компания Burren Energy. В 2004 году наш первый фонд, First NIS Regional Fund, заканчивал свое существование. Тогда же Burren Energy собиралась выходить на IPO. По идее, во время IPO нам следовало бы полностью продать долю в компании — проекту насчитывалось уже 12 лет. Но мы убедили совет директоров фонда повременить с выходом. Мы сообщили, что надеемся на 30-процентный рост стоимости компании в год. Они почесали в затылках и сказали: у нас нет проектов с 30-процентным ростом, поэтому лучше мы оставим деньги в проекте и подождем. Мы потом продали Burren Energy итальянской Eni. По факту получилось даже не 30% годовых, а все 100%.

"Сбербанк и ВТБ работают как рабы на галерах"

ДД: В кризис многие хорошие компании оказались в трудном положении. Не возник соблазн купить хорошую компанию подешевле?

АК: Мы сделали одну такую инвестицию в прошлом году в Казахстане. Хорошая компания, с хорошим менеджментом и потенциалом, но с большой долговой нагрузкой. Пока довольны. Конечно, соблазн купить дешевле есть всегда. Но за 16 лет работы мы убедились, что вредно гнаться за дешевизной. Лучше купить по справедливой цене хороший бизнес, чем дешево — плохой. Мечта любого инфестфонда — совершить красивую сделку: купить недооцененный хороший актив и продать его дорого. Но такое случается раз в 100 лет.

ДД: Сегодня лидерами по величине портфеля собственности являются Сбербанк и ВТБ. Вы рассчитываете побороться за эти активы?

АК: Конечно, для нас активы госбанков — источник новых проектов. Для Сбербанка и ВТБ прямые инвестиции — непрофильный бизнес, они сейчас со всеми своими залогами разбираются, работают как рабы на галерах. Ведь у них десятки тысяч кредитов. Время от времени они что-то выставляют на продажу. Мы тоже получаем от них предложения.

ДД: Но вы сейчас больше или меньше инвестируете, чем до кризиса?

АК: Я бы сказал, не меньше, а осмотрительнее. Из $1,4 млрд Baring Vostok Private Equity Fund IV более половины до сих пор не вложены. Если посмотреть на наши временные затраты, то раньше мы половину времени уделяли уже сделанным инвестициям, другую половину — поиску новых проектов. Сейчас баланс изменился: 70-75% времени — это развитие уже существующих проектов, 25-30% — поиск новых.

Кроме того, рынок быстро скорректировал стоимость публичных компаний. В кризис они были вынуждены смириться с тем, что стоят теперь вдвое или втрое дешевле. С частными компаниями такого не произошло. Собственник провел расчеты в 2007 году и прикинул, что его компания стоит $100 млн. В 2009 году мультипликаторы на публичном рынке изменились, сделок практически не было, сравнивать не с чем. А собственник-то надеется получить те же $100 млн. Только сейчас владельцы непубличных компаний начинают смотреть на вещи более реалистично.

ДД: Получается, что отрасль private equity стагнирует. Коэффициенты оценки стоимости еще не  сформировались, ожидания собственников еще не скорректировались...

АК: Проблема сейчас в чем? Нельзя верить бизнес-планам компаний. Дело в том, что экономика России непрерывно развивалась последние десять лет, а кризис положил конец бурному росту. Предприниматели составляют свои бизнес-планы в расчете на прежние темпы и не хотят даже предполагать, что тучные 2002-2007 годы могут не повториться. Из-за этого стало трудно принимать новые инвестиционные решения.

ДД: Но куда-то ведь можно сейчас вкладывать?

АК: В перспективе пяти лет — а мы оперируем только долгосрочным горизонтом инвестирования — надежными кажутся ресурсные отрасли: нефть, газ, другое сырье. Момент для инвестиций самый благоприятный. Перед кризисом этот рынок был сильно перегрет: например, цены на нефтяные компании доходили до $3-4 за баррель запасов в земле. Сейчас цены упали до $1-1,5 за баррель.

Другая незыблемая вещь — большое население. Поэтому нам интересны компании, оказывающие услуги населению: медицина, образование, бытовые услуги. Эта сфера в РФ настолько плохо развита, что даже в кризис сервисные компании продолжают расти. Есть еще финансовые услуги и новая экономика — интернет, телекоммуникации, СМИ. Они по-прежнему привлекательны.

Юлиана Петрова

"Секрет фирмы"
16.07.2010



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Интервью Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Медиа RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов