Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Сосредоточиться на качестве

Леонид Гарбар: «В кризис более устойчивыми оказались рестораны с ясной концепцией, четкой ориентацией на определенную кухню и технологичным менеджментом»

Год жизни в условиях кризиса несколько заморозил расширение петербургского ресторанного рынка, но отнюдь не убил жизнь на нем. В предыдущие годы рынок развивался с завидным ускорением. Так, по данным Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли правительства Санкт-Петербурга, за 2008 год в городе открылись 504 кафе, баров и ресторанов (рост на 8,5%). Минувший год по понятным причинам не мог завершиться столь впечатляющими результатами, но тем не менее за девять месяцев 2009?го рынок вырос на 3%. Причем количество новых предприятий (298) почти вдвое превзошло число закрывшихся (105).

Как отмечают эксперты, наиболее быстрыми темпами заполнялся демократичный ценовой сегмент – темпы его развития составили около 40%. За прошлый год на улицах Петербурга появилось более 200 новых кафе, закусочных и баров, большинство из которых работают в нише средних цен. Но более высокие сегменты тоже продолжали расширение – практически каждое пятое новое заведение относилось к категории ресторанов, а часть кафе и баров открывались в сегменте, явно превышающем демократичный. Так, ресторанная группа «Гинза Проджект» – пожалуй, наиболее энергичный на сегодня игрок рынка (рестораны «Гинза», «Франческо», «Терраса» и др.) – с декабря 2008 года, закрыв гламурное «Тиффани’с кафе», создала шесть новых предприятий. Ресторатор Арам Мнацаканов («Rыба», «Садко, «Пробка») закрыл элитный Il Grappolo, запустил два проекта и заявил об открытии в феврале 2010 года еще двух предприятий.

Одним из наиболее активных игроков рынка стала управляющая компания «Свои в городе»: к ресторанам «Строганов Стейк Хаус» и «Русская рюмочная №1» в течение года прибавились четыре новых проекта в том же средневысоком сегменте. Об особенностях развития ресторанов в условиях кризиса рассказывает совладелец группы Леонид Гарбар.

Непреднамеренное расширение

– За год кризиса вы открыли два ресторана. Это такая особая стратегия захвата рынка на спаде?

– Сформулированной стратегии экспансии у нас не было. Как говорится, так получилось. У каждого из двух новых проектов своя история. Первый, «Строганов Бар и Гриль» в Репино, был запланирован еще в благоприятный для развития период. К началу кризиса проект был в такой высокой степени готовности, что консервировать его до лучших времен обошлось бы дороже. Потому в середине лета мы открыли ресторан, хотя понимали, что будет трудно.

– И как идут дела?

– Трудно. Загородный ресторан – это вообще особый формат. В значительной мере он рассчитан на сезонное посещение публики, на отдыхающих. Но лета в прошлом году практически не было, наплыва петербуржцев на побережье Финского залива не случилось. Другая часть посетителей загородного ресторана формируется из проживающих в непосредственной близости от него. Но, как правило, они ездят на работу в Петербург, а значит, обедают и ужинают в городе. Загородный ресторан вынужденно становится рестораном выходного дня, что, как вы догадываетесь, не ускоряет окупаемость проекта. Но среднесрочные перспективы в Репино неплохие: неподалеку от ресторана закончено строительство таун-хаусов «Репино Виладж», идет стройка – возводят три корпуса жилого дома. На то мы и рассчитывали, затевая проект.

– На что рассчитывали, открывая в октябре «Фиш-хаус» в центре Санкт-Петербурга?

– А мы не собирались его открывать. Но абсолютно неожиданно возник этот проект, и мы не устояли. Компании «Коллирс Интернейшнл» и «БТК-девелопмент» (девелопер бизнес-центра Bolloev Center) предложили нам это место. У него уже была история – там собиралась открывать стейк-хауз «Гудвин» московская группа «Арпиком». Они очень многое сделали по подготовке и зонированию помещений, но в конце концов приняли решение не развивать дальше свои региональные проекты и не выходить на рынок Петербурга.

Перед девелопером встала задача быстро найти замену, причем не худшего уровня. Нам было сделано такое предложение по стоимости и срокам аренды, что мы не смогли отказаться. Тем более что «Строганов Стейк Хаус» находится по другую сторону Исаакиевской площади, значит, мы должны были думать о возможном приходе конкурента. Причем понимали, что конкурент придет прямой – технологически помещение подготовлено именно под стейк-хаус. Чтобы не конкурировать с собой, решили открыть «Фиш-хаус»: технологии совпадали. В середине октября ресторан начал работать.

Думаю, что выбор формата сделан правильно – незадолго до нас открылся «Мельцер Фиш-хаус» Игоря Мельцера, а он – интуитивный ресторатор, который тонко чувствует рынок. Хотя, конечно, удивительная динамика: в период быстрого расширения рынка и роста спроса в нашем морском, портовом городе на 5 млн жителей было всего пять рыбных ресторанов. И тут в кризис один за другим отрываются два новых.

– Интуитивное ощущение подтверждается практикой?

– Пока говорить о чем-то рано – счет идет на недели. Но мы, открывая «Фиш-хаус», готовили бизнес-план с поправками на кризис. Если раньше ресторан окупался за три года, то теперь речь идет примерно о четырех годах и о значительно более низкой рентабельности.

Инвестировать технологии

– Кроме открытия собственных проектов вы взяли в управление несколько чужих ресторанов. Зачем?

– Это один из путей развития и расширения присутствия на рынке. Свободных денег для открытия новых ресторанов у группы нет. Инвестор в ресторанный бизнес не рвется – он пока психологически не адаптировался к новым условиям вложения капитала, когда проект приносит прибыль не прямо завтра, а лет через пять-десять, как в Европе. Пока у нас такими категориями никто не мыслит. Но мы владеем технологиями, знаниями, навыками ведения ресторанного бизнеса, а это тоже капитал, который можно инвестировать.

– Как получается?

– Неплохо. Мы взяли в управление пивной бар «Мариус-паб» и винный ресторан «Кларет» при отеле «Гельвеция». Близость к отелю, безусловно, диктует некоторые особенности формата (к примеру, в таких заведениях гораздо больше доля случайных, разовых клиентов), но дает также определенные плюсы: легче заполняются залы постояльцами отеля. Потому по финансовым показателям бар и ранее чувствовал себя неплохо, но вот состояние кухни меня не устроило. За пять лет «Мариус» прошел путь от типичного паба до гранд-кафе, в котором было буквально все, при этом продолжая называться пивным рестораном. Нужна ли фуа-гра к пиву? Или, скажем, медвежатина? Бессмысленное размывание концепции.

Мы решили вернуть «Мариусу» его изначальный вид паба и сосредоточиться на пиве. Ограниченная площадь не позволяет обеспечить очень широкий выбор напитка: просто бочки некуда ставить. Потому мы пошли по другому пути: выбор пива в «Мариусе» не так уж велик – сортов восемь-десять, зато закусок к нему – широкий ассортимент. Одних колбасок столько, что две недели можно ужинать, не повторяя заказ. Конечно, не всем посетителям это уточнение формата пришлось по вкусу. Но они могут переместиться в «Кларет», расположенный по другую сторону от входа в отель.

– Ему тоже подправили концепцию?

– Нет, «Кларет» мы открыли с нуля. Раньше на этом месте находился ресторан высокой грузинской кухни «Консулат». Это яркий пример, когда концепция заведения подменяется какой-то абсурдной мешаниной. Во-первых, почему «Консулат»? Отвечают, что здесь до них консульство было. А если бы был туалет, то ресторан назвался бы «Туалетто»? Во-вторых, какую кухню можно ожидать от ресторана с таким названием? Для консулов? Из консулов? В-третьих, какое отношение имеет европейское слово в названии заведения к грузинской кухне? Наконец, что такое вообще высокая грузинская кухня? Мне сложно представить. И посетителю, поверьте, тоже.

Чтобы человек решил первый раз переступить порог вашего ресторана, он должен иметь более или менее внятное представление о том, что его ожидает внутри, во избежание разочарований. Не устаю повторять: не надо заигрывать с публикой! Постарайтесь быть предельно внятными.

История «Консулата», к слову, оказалась очень короткой – что-то около месяца. Мы, открывая на его месте винный ресторан, исходили из установки на предельную ясность. Название (Clairet – так называют бордоское вино в Великобритании и США), классическая европейская кухня, классическое европейское оформление – все выдержано в едином стиле. Это вполне ожидаемый европейский винный ресторан. Из фишек, пожалуй, могу назвать самый большой в городе выбор вина в полубутылках. Такой объем позволяет человеку, ужинающему в одиночку, выпить не напиваясь. Тоже вполне по-европейски.

Имей 400 друзей

– Таким образом, за год кризиса вы запустили четыре проекта. Пришлось прилагать специальные усилия для формирования клиентской базы?

– Хочу процитировать известного московского ресторатора и актера Степана Михалкова, который сказал, что если у человека в записной книжке менее 400 телефонов друзей, то ему не стоит открывать ресторан. Наверное, это главный секрет продвижения в нашем бизнесе: ты работаешь для друзей и знакомых, для клиентов, которые стали «своими». Если у тебя уже есть группа ресторанов, в которой сформирована определенная клиентура, то открытие нового проекта в том же ценовом и качественном сегменте просто расширяет возможности для твоих же клиентов, разнообразит предложение для них. Им интересно – они идут и смотрят, заранее предполагая, какой уровень качества обслуживания и кухни встретят. То есть первый шаг, самый трудный, ими будет сделан обязательно, а дальше – задача твоя, шеф-повара и управляющего ресторана сделать так, чтобы клиент пришел второй раз и привел с собой новых гостей.

– Это правило работает только в том случае, когда, открывая рестораны, группа не выходит за рамки своего сегмента?

– Вероятно, да. Если я вдруг вздумаю открыть фастфуд, то придется озаботиться формированием новой аудитории. Наверное, можно сказать, что в этом отношении тоже приветствуется предсказуемость поведения ресторанной группы для клиентов.

– Как изменилось поведение клиентов за год кризиса?

– Если говорить о цифрах, то оборот у нас снизился на 10?15%. Примерно на столько же уменьшилась наполняемость залов. В первую очередь пропала гламурная публика. Видимо, они первыми почувствовали на себе кризис – оплачивать «понты» стало сложнее. Но, что интересно, средний чек оставшихся клиентов вырос: в 2008 году он был 1400, в прошлом – 1600 рублей. Увеличение среднего чека лишь отчасти связано с удорожанием блюд – мы немного поднимали цены в октябре 2008 года, но не в таких пропорциях. Вероятно, потому, что осталась, так сказать, серьезная публика, которая готова платить за качество и статус и может себе это позволить. Ну и, как мне кажется, клиенты стали более взыскательны – они внимательнее относятся к соотношению «цена – качество».

Работа над издержками

– Как отреагировали на новые реалии – снижение спроса, рост взыскательности клиентов – поставщики продуктов для ресторанов? Они борются за внимание рестораторов?

– Если что и меняется, то только в худшую сторону. Поставки большинства поставщиков как были нестабильными, так и остались, а цены они могут менять еженедельно. Я же не могу еженедельно менять цены в меню, которое делаю на полгода-год. Пытался заключить договор с фиксированными ценами на продукты на более длительный срок, но удалось поработать на таких условиях лишь с одной из компаний и только месяц. Я понимаю, что на цены влияют такие внешние факторы, как колебание курса валют, перманентный рост расходов на транспортировку (что тоже странно для нефтедобывающей державы). Но почему цены взлетают к Новому году – вот это кто объяснит?

– То есть выхода по-прежнему нет – работаете с поставщиками по их правилам?

– Выход есть – кропотливый еженедельный (иногда и ежедневный) мониторинг рыночных цен на продукты. Тяжело, трудозатратно, но по-другому не получается. Как только переходишь к ежемесячному, ежеквартальному мониторингу, сразу получаешь сюрпризы. Раньше были случаи, когда, придя в супермаркет, я обнаруживал, что помидоры, аналогичные поставляемым нам оптом, в рознице стоят на 40% дешевле. Стали мониторить еженедельно, и вот результат: в этом году закупочные цены у нас на 5?6% ниже.

Приходится постоянно управлять закупками в «ручном режиме» и следить не только за ценами, но и за ассортиментом. Вот, к примеру, подавался у меня в «Русской рюмочной №1» березовый сок – традиционный русский напиток, иностранные гости его брали охотно. Полгода поставщик возил из Белоруссии, а в один прекрасный момент взял и прекратил. Чем его можно заменить? Да ничем. Пришлось проводить работу с поставщиком, убеждать, уговаривать – поставки восстановились. Другая «фишка» «Русской рюмочной» – байкальская вода. Интересно же туристам попробовать воду из самого чистого озера на Земле! В Петербурге она есть только в нашем ресторане, но тоже пришлось договариваться о специальных поставках бутилированной байкальской воды из Москвы. Я же представляю традиционную российскую кухню, зачастую – иностранным туристам, и без таких эксклюзивных штучек в меню не обойтись. Но приходится самому искать их, договариваться о поставках. Петербургский рынок поставщиков для ресторанного бизнеса остается нетехнологичным.

– У российского бизнеса два излюбленных способа защиты от кризиса – повышение цен на продукцию и снижение затрат на персонал. Каким из этих «лекарств» вы воспользовались?

– Обоими, но очень дозированно. Незначительно повысили цены в ноябре 2008 года только в «Строганов Стейк Хаусе», в «Русской рюмочной» решили не повышать. При том что в предыдущие годы рестораторы проводили антиинфляционную корректировку цен дважды в год.

В том же ноябре 2008 года мы вынуждены были пойти на небольшое сокращение штата, в основном – в управляющей компании. Сократили ряд позиций в службах персонала, инженерной эксплуатации, в отделе развития и маркетинга. Линейный персонал практически не трогали, но управляющий стал более продуманно подходить к расстановке официантов по сменам. Незачем целый день всей смене быть в ресторане, если основная работа начинается после 18 часов. Это тоже экономия фонда заработной платы. Зарплаты не снижали, но уменьшились премиальные выплаты. У большинства сотрудников они привязаны к обороту, так что, видя, что оборот упал, люди относятся к этому с пониманием.

– По вашим ощущениям, закончился ли кризис для ресторанного бизнеса?

– Делать заключение о том, продолжается ли падение, наступила ли стагнация или, напротив, началось оживление спроса на ресторанном рынке, пока рано. Ресторанный бизнес сильно подвержен сезонным колебаниям, причем в году таких взлетов и падений несколько. Так, в ноябре прошлого года мы отработали не очень – традиционный осенний спад оказался, пожалуй, не менее глубоким, чем год назад. Зато в декабре наметилось оживление – корпоративов было больше.        



Санкт-Петербург



Елена Владимирова

Журнал "Эксперт"
05.02.2010



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Реклама и Маркетинг RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Медиа Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Реклама и Маркетинг Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов