Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Будем работать лучше

Саратовский производитель мебели для кухни компания «Мария» хочет сохранить стратегию активного роста на федеральном рынке. Усилить продвижение предполагается за счет принципиального улучшения сервиса и создания уникальных моделей

«Кризис закончился» — руководители многих отечественных компаний не спешат говорить эти долгожданные слова. Поэтому нас несколько удивило, что одним из первых в предпринимательском сообществе их произнес представитель мебельной индустрии, генеральный директор саратовской мебельной компании «Мария» Ефим Кац. Ведь мебельщикам, продающим товар не первой необходимости и завязанным на рынок жилья, в кризис пришлось очень нелегко — продажи, по самым пессимистичным оценкам, сократились вдвое. Сегодня спрос на мебельном рынке остается крайне низким, и о его заметном восстановлении в ближайшее время мебельщики даже не мечтают. Тем не менее очевидно, что быстрее других после рецессии восстановятся те предприятия, которые успели до кризиса создать технологичное производство и бренд, завоевавший известность на федеральном рынке. Таких компаний единицы, и саратовская фабрика «Мария», производящая мебель для кухни, — одна из них.

Фабрика входит в число самых динамичных предприятий отечественного мебельного рынка: на протяжении нескольких предкризисных лет ее обороты ежегодно увеличивались более чем на 60%. По словам Игоря Подстольного, генерального директора мебельной консалтинговой компании SMP Consult, за 2008–2009 годы «Мария» по этому показателю опережала остальных производителей кухонной мебели. Будучи региональным игроком, «Мария» смогла закрепиться на московском рынке, где сегодня у нее 23 студии продаж мебели.

Причин стремительного успеха саратовской компании несколько. Это и выбор мебельного сегмента: кухни — всегда востребованный, технологичный и потому недешевый товар. И созданная на предприятии гибкая технология производства, сочетающая собственные мощности, использование комплектующих ведущих российских и западных производителей и производство мебели по аутсорсингу. Наконец, ставка на рост бизнеса, развитие продаж по всей стране и продвижение собственного бренда — большая редкость для отечественного мебельного рынка. По словам Ефима Каца, кризис стратегически не поменял планы компании — она по-прежнему нацелена на рост и развитие. Однако теперь будет уделять больше внимания технологиям продаж и сервису.

— С каким результатом вы закончили 2009 год?

— По итогам 2009 года мы в объемах не потеряли. А в деньгах наш оборот даже вырос. Правда, в большей степени это связано с девальвацией, но все равно рост.

— Вы как-то почувствовали кризис?

— Еще как! До кризиса в течение восьми лет мы росли процентов на 65 в год, при том что рынок мебели для кухонь увеличивался на 30 процентов. Как нам кажется, спрос на наши кухни достаточно плотно привязан к рынку недвижимости. По нашим подсчетам и опросам, процентов 60–70 кухонь клиенты покупали для новых домов и квартир. Объем продаж квартир в кризис, по моим ощущениям, уменьшился раза в два-три. Рынок мебели для кухонь, по самым пессимистичным оценкам, сократился раза в два. Основной провал спроса был в конце февраля и в марте 2009 года. До этого работал отложенный спрос — к нам приходили клиенты, купившие квартиры до кризиса.

— А сейчас что со спросом происходит?

— Спрос восстанавливается. Я думаю, что, во-первых, рынок недвижимости потихоньку оживает. Во-вторых, мы стали лучше, эффективнее работать и на меньшем рынке стараемся отобрать клиентов у конкурентов.

— Что вы для этого делаете?

— Прежде всего улучшаем сервис. Раньше клиенты у нас стояли в очереди, и наши продавцы могли их, скажем так, не очень хорошо обслуживать — из-за того, что мало времени, плохо считают, делают ошибки и так далее, но клиенты все равно покупали кухни. Когда очередь ушла, клиентов стало мало, продавцы, по-прежнему расслабленные, говорят: «Что такое? Никто не покупает!» Нам пришлось менять мотивацию продавцов, заставлять их работать лучше — повышать качество обслуживания. Мы начали их учить, это пришлось делать очень быстро и практически с нуля.

— В кризис все стали оптимизировать бизнес-процессы, сокращать издержки…

— Нам повезло — мы это сделали раньше. Так сложилось, что рынок рос очень быстро и компания строилась немножко сумбурно, хаотично. Наше производство не создавалось на голом месте, как это обычно происходит на Западе. Мы постепенно прирастали площадями: сначала арендовали 900 квадратных метров, потом еще 900 метров, потом еще, потом купили четыре тысячи метров площадей и так далее. В итоге внутренняя производственная логистика была неоптимальной. В то же время очень сильно увеличивалось количество заказов, и нам, по-хорошему, надо было остановиться и построить новую фабрику. Мы этого не сделали, потому что увеличение продаж не позволяло остановиться. Есть компании, которые начали перестраивать производство, но за время перестройки потеряли рынок, так как меньше внимания уделяли росту и развитию продаж. В начале 2008 года мы постепенно стали оптимизировать процессы, менять логистику, закупили новое оборудование, которое позволило увеличить производительность труда.

Разделение труда

— Ваша компания существует десять лет. Когда мебельное производство начало развиваться в нашей стране, технологии, как мы помним, были следующие: мебельные каркасы производители делали сами, а фасады привозили, например, из Италии — и собирали кухни. Сейчас технологии бизнеса как-то изменились?

— Ничего не изменилось с тех пор. В мебельном бизнесе во всем мире есть специализация. Кто-то делает фасады, кто-то каркасы, а некоторые и каркасы не делают, все заказывают по аутсорсингу — это чисто логистические компании. Вопрос соотношения собственного и внешнего производства каждый решает для себя сам. В последние годы мы главное внимание уделяли модельному ряду, бренду и сервису, а где что при этом произведено — неважно. Мы начинали с двух станков, делали каркасы, а все фасады заказывали. При этом часть фасадов мы обрабатывали: получали полотна, нарезали их и делали конкретные фасады под размеры. Затем мы купили мембранный пресс и начали самостоятельно покрывать плиты пленкой ПВХ. Потом начали красить фасады. Но если у нас резко возрастет объем заказов и наше производство не сможет с этим справиться, мы разместим заказы на часть фасадов у крупных поставщиков, чтобы в итоге все клиенты были удовлетворены.

— С точки зрения издержек как выгоднее работать?

— По-разному, это вопрос конкуренции. Есть страны, где очень высокая конкуренция и невыгодно что-то делать самим. Ведь на рынке работают компании, которые готовы вам сделать фасад очень дешево. Купите у них. Бывают ситуации, когда вам выгоднее самим сделать фасад. Но для этого нужны оборудование, персонал, площади. Людьми надо управлять, учить их — это все издержки. Мы бы с удовольствием все заказывали на стороне, а все силы бросили на продвижение бренда. Наша задача все-таки рост компании, рост продаж. Сейчас я половину времени трачу на работу по продажам, а половину — на управление производством. Но если бы были хорошие поставщики и я тратил бы все свое время на управление продажами, мы были бы крупнее.

— Нет подходящих поставщиков?

— В России — мало, в Италии — много, но это дорого и долго.

— А проблему дизайна мебели, создания новых моделей вы как решаете? С помощью итальянских дизайнеров?

— Это единственный путь развития на данном рынке.

— То есть сами мы никак не развиваемся в этом направлении?

— Послушайте, существует мировое разделение труда. Японцы делают электронику, вы не будете в Италии заказывать телевизоры — их производят в Японии. Дизайн — это итальянцы и французы. Но во Франции больше дизайн одежды, в Италии — интерьерный дизайн. Логично в Италии заказывать интерьерный дизайн кухонь. Там институты веками учат этому.

— И вы к такой ситуации относитесь как к некой данности?

— Эту данность принял весь мир.

— Но в то же время во многих точках мира есть и свои дизайнерские школы и дизайнеры. Мы никогда не сможем создать это у себя?

— А зачем? Мы умеем строить хорошие космические аппараты. Повторюсь: существует мировое разделение труда, и от этого никуда не деться. Мы и американцы летаем в космос, итальянцы, чтобы полететь в космос, придут к нам и заплатят нам денежку. А мы заплатим итальянцам за дизайн. Это нормально, не надо никого фанатично догонять.

Надо быть везде, где говорят по-русски

— Как менялась ваша ценовая политика?

— Начинали мы с дешевых кухонь, поскольку продукт был простой, бренд никому не известный. За десять лет мы поднялись в цене, но при этом сильно выросли и в качестве, и в сервисе. И все равно мы находимся где-то в среднем ценовом сегменте. Есть разные мнения по поводу цен на кухни: что они переоценены, что на них много накручивают и так далее. Я могу сказать только одно: дешевыми кухни никогда не будут. Прежде всего потому, что кухня существует в агрессивной среде: вода, пар, масло. Кухня — это ножи, открывание-закрывание ящиков с тяжелой посудой. Соответственно, чтобы мебель долго служила, мы должны использовать хороший пластик, дорогую краску, мощную фурнитуру и прочее. Это не может быть дешево, но это на десять лет.

— Каков сегодня разброс цен на кухни, произведенные в России?

— Цена на минимальную по объему кухню начинается с 35–45 тысяч рублей. В среднем кухня стоит 150–200 тысяч рублей. Но это кухня на заказ, она уникальна, сделана по вашим размерам.

— Сегодня многие предприниматели думают над тем, как, сокращая издержки, не потерять в качестве своего продукта. И даже дать потребителю чуть больше за те же деньги.

— Я думаю, что мы тоже движемся в этом направлении. Конечно, кухни не стали и не могут стать принципиально дешевле. Но, наверное, сейчас потребитель за те же деньги получает лучший сервис. Мы увеличили срок гарантии на свою продукцию до пяти лет, постоянно проводим акции с партнерами по бытовой технике, по аксессуарам, чтобы покупатель мог получить в подарок, скажем, вытяжку или мойку. То есть, наверное, вы правы, что сейчас за те же деньги покупатель получает чуть больше, чем год назад. Но принципиально кухни не стали дешевле, мы не снизили цену.

— В России сложилась такая ситуация, когда более или менее качественный продукт становится неадекватно дорогим — взять хоть мебель, или одежду, или продукты. У вас нет такого ощущения?

— Конечно, есть. Но инфляция — это результат низкой конкуренции на рынке везде, во всех отраслях. Если говорить о кухонной мебели, то здесь дороговизна обусловлена тем, что мы сами все дорого покупаем: оборудование, комплектующие, потому что на рынке низкая конкуренция среди производителей комплектующих. Мы дорого покупаем рабочую силу, потому что на рынке мало профессионалов. Плюс затраты на бюрократию, коммуникации. И так во всем. Низкая производительность труда в экономике, низкая конкуренция приводят к тому, что создается продукт чуть более дорогой, чем он может быть. В итоге потребитель, конечно, переплачивает.

Но мы меняемся. Мы стараемся повысить производительность труда, снизить издержки. Рынок заставляет это делать. В итоге через какое-то время мы придем к тому, что цены в России станут более адекватными.

— Как вы думаете, почему у нас даже в кризис на большинство товаров не снизились цены, как это произошло в других странах?

— Потому что нет конкуренции. Они пойдут вниз, когда появятся еще двадцать производителей кухонь, тогда мы будем вынуждены сокращать издержки, повышать производительность станков, труда и тогда снизим цены на кухни. Вопрос в том, когда это произойдет.

— Вы имеете большую для региональной мебельной компании географию продаж. Какова ваша политика продвижения своего продукта?

— Наша технология продаж позволяет зарабатывать нашим партнерам-продавцам. Поэтому к нам приходят предприниматели, которые хотят зарабатывать. Это, как правило, владельцы мебельных бизнесов: кто-то хочет начать продавать нашу мебель, кто-то — дополнить ассортимент или его поменять. Они приходят, считают экономику и начинают работать с нашими кухнями. Это обычный процесс. Естественно, мы все контролируем: сервис, качество, обратную связь с клиентами. Мы ставим некие корпоративные рамки, рассказываем о том, как мотивировать продавцов, управляющих и так далее.

— Какой-то четкой стратегии — быть за Уралом или быть в Сибири — у вас нет?

— Надо быть везде, где говорят по-русски. У нас единая страна. Мы там, где есть предпринимательский дух, где люди хотят зарабатывать.

Инвестиции с опаской

— Вы не чувствуете конкуренции со стороны других российских мебельщиков?

— В России можно назвать с десяток известных брендов компаний, производящих кухни. Они охватывают процентов пятнадцать всего российского рынка кухонной мебели. И мы не конкуренты друг другу. Рынок громадный. Для нас самые главные конкуренты — это так называемые производители no name, которых в каждом городе несколько десятков. Они в каких-то гаражах, цехах делают дешевую мебель и занимают львиную долю рынка. У них нет никакого сервиса, они не платят налогов, и нам конкурировать с ними очень сложно.

— Эта проблема была актуальна еще лет десять-пятнадцать назад. Неужели ничего не изменилось?

— Ничего. No name есть во всех странах, но там, где низкий платежеспособный спрос, эта проблема особенно актуальна. Должна вырасти покупательная способность населения, должна измениться культура потребления. С другой стороны, нужно, чтобы все платили налоги. Я думаю, что постепенно ситуация будет меняться, потребители начнут задумываться о сервисе, о том, чтобы кухня прослужила долго, чтобы все работало.

— А насколько сильна конкуренция со стороны иностранных игроков?

— Европейская мебель в другой ценовой категории, азиатских производителей кухонь на рынке практически нет. Понимаете, этот рынок нельзя глобализовать, ведь кухни делаются под заказ. То есть мы, конечно, выйдем за пределы России, уже начали это делать, но наша доля там будет близка к нулю. Даже большие серьезные компании, например немецкие, продают мебель повсюду, но их доля на локальных рынках минимальна.

— Почему у нас на внутреннем рынке низкая конкуренция? Не хватает предпринимателей?

— Все дело в том, что предприниматели у нас существуют не благодаря, а вопреки. А вообще здесь много факторов. Фактор семидесяти лет существования советской власти, некой косности мышления, административных барьеров, коррупции, налоговый фактор — все вместе. Нельзя сказать: вот все плохо из-за бюрократии, не так это. В комплексе среда получается очень тяжелая для предпринимательства. Поэтому боязнь инвестиций, неуверенность в завтрашнем дне. Все инвестиции делаются с опаской.

— С какими финансовыми проблемами вы столкнулись в кризис?

— Проблема взаимодействия с банками стала для нас актуальной, поскольку частично мы росли на заемные средства. В кризис банки резко повысили стоимость кредитов, наши издержки выросли, мы стали меньше зарабатывать.

— Насколько критична для вас эта ситуация?

— Если бы кризис продолжался, она бы стала критичной. Но мы работаем, нам банки доверяют. Да, мы стали чуть больше платить за кредиты, но расплачивались в срок, брали новые кредиты, пролонгировали старые. В общем, пришли к какой-то схеме.

— Как изменились ваши инвестиционные планы в связи с кризисом?

— До кризиса у нас было достаточно много инвестиций в производственную недвижимость — мы увеличивали площади, закупали оборудование. Сейчас мы немного оптимизировали производство, нам не нужны больше площади. Мы продолжаем покупать новые станки, новое оборудование в меньших объемах. В феврале мы получим новый большой станок — обрабатывающий центр, благодаря которому сможем на свои полукруглые фасады, покрытые пленкой ПВХ, наносить и объемную фрезеровку.

— Это даст вам какое-то новое конкурентное преимущество в ассортименте или позволит выйти в более дорогую рыночную нишу?

— Безусловно, конкурентное преимущество. Можно сказать, что на российском рынке это ноу-хау. Мы хотим обновить модельный ряд и сделать более красивые кухни с полукруглыми боковыми фасадами. Внешний вид и дизайн такой мебели будет значительно лучше. Наверное, эта кухня будет чуть дороже, но не принципиально для потребителя.

Сделайте дорогу, и экономика заработает

— Почему у нас в стране низкая производительность труда?

— Я не знаю про крупные компании, те, которые вышли из Советского Союза, — там традиционно низкая производительность, и там мало что меняется: неуверенность в завтрашнем дне не позволяет инвестировать. Что касается новых компаний, то здесь другая проблема. Я уже говорил, что мы начинали с нуля, по кирпичикам строили компанию, и в итоге она очень сложно оптимизировалась. Если бы у меня был шанс на каком-то этапе привлечь дешевый капитал с большим сроком возврата, я бы построил новую фабрику с высокой производительностью труда. Но в связи с тем, что из-за низкой конкуренции в стране высокая инфляция, а из-за этого нет длинных денег, я лучше буду делать мебель на тех станках, которые у меня есть, и быстрее ее продавать. Хотя по идее их через два-три года надо менять на более производительные. Отсутствие длинных денег и высокая инфляция, к сожалению, приводят к тому, что мы идем очень маленькими шажками. И так идут все. На Западе, если у вас есть хорошая идея, если вы предприниматель и у вас есть опыт и какой-то минимальный капитал, вы пойдете в банк, возьмете деньги и создадите сразу же оптимальную компанию. Таким образом, высокая конкуренция, низкая инфляция, длинные деньги, высокая производительность труда — это все связанные вещи.

— Сейчас много говорят о необходимости модернизации экономики. Как вы думаете, есть ли у нас силы на модернизацию, что нужно, чтобы ее запустить, какова роль государства в этом процессе?

— Государство должно регулировать так называемые монопольные отрасли, важные для безопасности страны: нефть, газ, телекоммуникации, строительство дорог, электроэнергетику. А на открытом рынке модернизация произойдет сама. Нам просто некуда деваться. Вы либо уйдете с рынка, либо повысите производительность труда, закупите новые станки и оборудование. Вы создадите новые продукты или разоритесь, потому что это сделает другая компания.

— Но вот современная наша мебельная отрасль существует больше десяти лет. Однако новых эффективных производителей появляется очень мало.

— На самом деле компаний много. Просто они не могут стать заметными федеральными игроками. По разным причинам, в том числе из-за коррупции и бюрократии. Скажем так, во всех отраслях бизнеса достаточно тяжело не с точки зрения бизнеса, а с точки зрения главенства предпринимательского духа и поддержки предпринимательства. И здесь-то как раз важна роль государства, которое должно создать условия для развития предпринимательства в стране. В частности, оно должно строить дороги, регулировать авиакомпании. Мы возим кухни по плохим дорогам, и они бьются, при этом мы платим кучу налогов, но дороги все равно плохие. Я живу в Саратове, у нас на миллионный город одна авиакомпания. Рейсы есть только в Москву. Я не могу попасть ни в один город России, минуя Москву. У нас двести партнеров по стране, и я вынужден ограничивать себя в контактах, потому что я трачу кучу времени, чтобы попасть куда-то в Сибирь. И такая ситуация в 90 процентах российских городов!

Или из Саратова в Москву поезд идет 16 часов — это бред! Из Москвы до Питера он идет четыре часа. А расстояние почти такое же. Ну так сделайте, чтобы поезд ездил быстрее чуть-чуть. Это может сделать только государство.

— Есть еще одна актуальная тема — развитие инноваций. Есть, как известно, два подхода. Первый — сначала провести модернизацию экономики, а потом уже думать об инновационном прорыве. Второй — технологическая отсталость экономики не является препятствием для инноваций. Какой подход ближе вам?

— Я сторонник того, чтобы сначала модернизировать экономику. Сделайте дороги, инфраструктуру, и экономика заработает. Что касается инноваций, то, я считаю, начинать надо со школ, университетов, высшего образования. Сегодня жуткая коррупция в вузах, абсолютное отсутствие мотивации на знания — как у преподавателей, так и у студентов и школьников. Это все приводит к тому, что у нас необразованные люди. С кем вы будете инновации проводить? Со вчерашними студентами, которые за деньги купили дипломы?

Нам, как на Западе, нужен капитализм в образовании, когда рейтинг вуза строится на основе средней зарплаты выпускников. Вот, например, в вашем институте сто лучших выпускников зарабатывают в среднем пять тысяч долларов в месяц, в соседнем институте — десять тысяч долларов в месяц. У меня вопрос: куда вы ребенка своего отдадите учиться? В соседний, но там дороже учиться, потому что они лучше учат. Если вы ответственный родитель и вы зарабатываете деньги, вы заплатите за обучение своего ребенка. Но и преподаватели в этом вузе понимают, что ваш ребенок в итоге должен получить отличные знания и зарабатывать хорошие деньги, чтобы рейтинг вуза не упал, и поэтому хорошо учат. Сегодня государство в вопросах инноваций пытается начать с изменения кроны дерева, но чтобы листья зеленели, надо корни поливать.  







Лина Калянина

Журнал "Эксперт"
02.02.2010



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Интервью Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Реклама и Маркетинг RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Бизнес и Политика В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Медиа Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Реклама и Маркетинг Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов