Под зонтиком

Десять лет назад транснациональный концерн AMCOR – один из мировых лидеров по производству упаковки, насчитывающий 203 предприятия в 33 странах мира, – поручил своему структурному подразделению дивизиону AMCOR RENTSCH, специализирующемуся на табачной упаковке, создать фабрику в России, как можно ближе к производителям табака. Так в Великом Новгороде появилось современное европейское производство. Уже через пять лет фабрика «Амкор Ренч Новгород» обрела статус крупнейшего в Европе предприятия по производству упаковки для сигарет, на долю которого приходится более 40% рынка. Компания является постоянным участником рейтинга «250 крупнейших компаний Северо-Запада». Об истории вхождения на высококонкурентный рынок и стратегии развития предприятия корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал генеральный директор компании Борис Каплун.

Не ко двору

– Почему европейский дивизион AMCOR RENTCH выбрал для размещения фабрики Великий Новгород?

– В 1998 году, когда такая идея возникла, фабрику планировали построить рядом либо с Москвой, либо с Петербургом, крупнейшими табачными центрами России, куда пришли все табачные интернациональные компании. Предпочтение отдали Петербургу, стали подбирать подходящую площадку. Но в те времена на деловой диалог с петербургской властью мог рассчитывать только очень крупный инвестор. Наш же проект по действовавшим в то время негласным правилам оказался «второсортным», то есть малобюджетным – всего 20 млн долларов. Руководитель проекта директор польской фабрики Ежи Чубак, ныне – директор европейского дивизиона AMCOR RENSTCH, не смог попасть на прием даже к вице-губернатору Петербурга, чтобы обсудить возможности реализации проекта. Именно административные барьеры Cеверной столицы заставили искать варианты размещения фабрики в другом месте.

– Великий Новгород, активно привлекавший инвестиции в экономику, потому, очевидно, и попал в зону интересов концерна AMCOR?

– Да, когда приняли решение искать город, где наш проект будет «первосортным», поехали именно в Великий Новгород, о котором были наслышаны. Привлекала и оптимальная логистика. Чубак был поражен, насколько тут отличался подход к инвестору, насколько регион заинтересован в размещении европейских производств.

Нам показали сразу несколько инвестиционных площадок. Мы выбрали площадку с инфраструктурой в промышленной зоне города, некогда принадлежавшей обанкротившемуся заводу «Стемз». Отсутствие административных барьеров, сопровождение проекта группой специалистов Экономического комитета плюс наличие инфраструктуры обеспечили проекту быстрое продвижение.

– Даже не верится, что проект вот так, без сучка и задоринки, прошел путь до запуска производства.

– Конечно, проблемы были, но они не затягивались в гордиев узел. Больше всего сил уходило на решение технических концептуальных вопросов. И прежде всего – с пожарным надзором. В России требования к производству выдвигает Госпожнадзор, за рубежом – страховая компания. Это логично: она берет на себя риски, компенсирует утрату собственности в случае форс-мажора. Так что нам пришлось преодолеть борьбу концепций и найти золотую середину. Да, нас поддерживала власть, но это же Россия, где еще десяток лет назад надзорные органы вполне могли повернуть ситуацию на все 360 градусов. За наш счет, например, хотели построить 10 км водопровода: раз пришел инвестор, пусть он прольет золотой дождь.

– У «Амкор Ренч Новгород» не было таких проблем, как у российских компаний при выходе на новый рынок, – завоевать покупателя, сформировать портфель заказов? Эти проблемы взял на себя европейский дивизион?

– Да, табачный бизнес – бизнес глобальный, где все игроки очень хорошо друг друга знают. И рынок поделен между крупнейшими транснациональными табачными компаниями: Philip Morris, British American Tobacco, Japan Tobacco International, Imperial Tobacco. Все они построили свои фабрики в России. В Петербурге, например, работают четыре табачные фабрики. Такой концентрации табачного производства нет больше ни в одном европейском городе.

Это и мотивировало концерн AMCOR построить в России фабрику табачной упаковки, которая по определению должна была стать успешной. Компания без имени, репутации и истории не имеет ни малейших шансов пробиться в поставщики упаковки для транснациональных табачных концернов. А у AMCOR RENTSCH, ведущей отсчет своей истории с XIX века и имеющей глубокие традиции, известной безупречным швейцарским качеством, с мировыми табачными производителями давно сложились надежные партнерские отношения – понятно, они распространились и на новгородскую фабрику.

Международные табачные концерны не заключают контракты с каждой отдельной фабрикой. Глобальный контракт, в котором оговорены объемы, цены и прочие условия, заключает с табачными компаниями штаб-квартира дивизиона AMCOR RENTCH в Швейцарии. Это так называемые зонтичные контракты. Но согласно российскому законодательству наша фабрика обязана заключить контракт с российскими филиалами мировых табачных компаний.

– «Амкор Ренч Новгород» – большое производство: в круглосуточном режиме работают семь технологических линий, выпускающих 48 тыс. тонн табачной упаковки в год. Но ведь росло производство постепенно, что при этом было ключевым фактором?

– Первая технологическая линия была запущена в июле 2000 года. Совершенствуя технологию, набирая компетенции и подтверждая высокое качество, мы ежегодно наращивали мощности, с 2000?го по 2008 год реализовали семь инвестиционных проектов на 63,2 млн евро. Но запуск первой технологической линии дался очень трудно. Мы мучились полгода, буквально каждое движение рабочих контролировал швейцарский инструктор, но добиться качества не удавалось до тех пор, пока не обнаружили техническую проблему в самой линии. На фабрику она попала, отработав 18 лет в Берлине и пройдя капитальный ремонт. В подавляющем большинстве случаев европейские компании стараются войти на новый рынок с максимально низкой ценой, особенно в России, где и инвестиционные, и финансовые, и политические риски все еще высоки. Словом, специалисты устранили технические неполадки и с марта 2001 года компания стала выпускать табачную упаковку безупречного качества. Если бы вышло иначе, мы не получили бы вторую технологическую линию. Качество – вот ключевой фактор для развития нашего производства. Фабрика стала набирать обороты, усиливать присутствие на рынке, используя все конкурентные преимущества.

– Вы, конечно, имеете в виду географическую близость упаковочного производства к табачному?

– Не только. Мы пришли в Россию одними из первых, и это создавало хороший потенциал роста. Да, поначалу на нас работали факторы первопроходца и географической близости. Но в нашем деле только на них долго не протянешь и далеко не уедешь. Мы могли двигаться вперед только обретя компетенции. Именно компетенции стали нашим важнейшим конкурентным преимуществом. Ведь компания продает не просто высококачественную упаковку, но и услуги – очень много компетенций связано с взаимодействием сотрудников фабрики и клиентов. Когда мы смогли предложить клиентам безупречные упаковку и услуги, стратегия развития фабрики тут же поменялась: вперед, только вперед! Пять лет мы интенсивно наращивали свою долю рынка, доведя ее до более чем 40%.

Прививка европейской культуры

– Вы заинтриговали акцентом на компетенции, да и жизнь изобилует примерами, когда компании, создав в России дочерние структуры, пытаются, как, например, японцы, обратить русских работников в «японскую веру» – заставляют петь государственный гимн, писать обещание до гробовой доски служить компании, как принято в этой стране. Как «Амкор Ренч Новгород» адаптировал персонал к европейским стандартам производства, как наращивал компетенции?

– Конечно, и мы столкнулись с тем, что советская и англосаксонская культура производства и взаимоотношений, преобладающая в концерне AMCOR и у многих наших партнеров, – совершенно разные вещи. Как ни обидно это сознавать, но в советской производственной культуре не было понятия качества. Впрочем, понятия «клиент» тоже не было. Качества нет, клиента – тоже, инициатива подавлялась.

Поэтому мы подбирали людей не только и не столько по профессиональным качествам, сколько по моральным ценностям, которыми человек обладал. С каждым соискателем проводили структурированное интервью, выясняя, разделяет ли он ценности компании, умеет и готов ли работать в команде и т.д. И дивизион AMCOR RENTCH поддержал нас умением профессионально и интенсивно передавать знания из Швейцарии в Великий Новгород. О результатах этих сложных процессов говорит тот факт, что новгородская фабрика меньше чем через пять лет стала самой успешной компанией в дивизионе и самой крупной в Европе в сегменте производства табачной упаковки.

Рабочие (к нам пришел квалифицированный персонал с предприятий ВПК, оказавшихся в труднейшей финансовой ситуации, и на рабочие должности шли инженеры) постигали европейскую культуру производства и взаимоотношений с погружением: операторов первой технологической линии обучали полгода в Польше, во Франции. Солидные инвестиции в персонал были вложены не зря. После полугодовой командировки они вернулись людьми с совершенно другими взглядами на производственную культуру. Так мы создали ядро, рассчитывая, что оно даст мультипликативный эффект всей фабрике.

– В компании ежегодно устанавливалась новая технологическая линия, значит, приходили новые люди. Не растворилась ли англосаксонская культура 30 обученных рабочих в нарастающем потоке свежих сил?

– С персоналом велась постоянная работа, корпоративную культуру продвигал и менеджмент фабрики. И все-таки мы вскоре решили ввести аттестацию персонала. Больше часа уходило на общение с каждым рабочим, а их 250 человек. Поверьте, далеко не на всех фабриках руководитель и топ-менеджмент тратят время на разговоры с рабочими. Мы же это делаем для того, чтобы человек понял, чего от него ждет компания и что она может дать ему. Мы стремились, чтобы рабочий знал о перспективах развития фабрики, ощущал сопричастность и ответственность за дела компании. Для среднего персонала организовали массовые тренинги с трех-четырехмесячными программами. Словом, удалось создать на фабрике сильную корпоративную культуру. Мы хорошо понимали: не вкладывая в умы людей новые идеи, ценности, не обучая, бессмысленно рассчитывать на их безупречную работу, на успешность бизнеса в условиях массового производства.

– Материальный компонент тоже использовался для поддержания корпоративного духа и культуры? Во всяком случае, у компании имидж привлекательного работодателя, предлагающего достойную зарплату.

– Да, мы сохраняем имидж привлекательного работодателя региона, несмотря на то что в некоторых других компаниях теперь зарплаты выше. Мы изначально отказались от пути, выбранного многими российскими компаниями, – стремительного повышения заработной платы. Выстраивая систему оплаты труда, мы опирались на опыт западных компаний, применяющих специальные мотивации рабочих конвейера. Разработана программа удержания ключевых сотрудников. Исключительно для рабочих действует система накопительного страхования: фабрика пять лет перечисляет страховой компании взносы, потом рабочий получает все, что аккумулировалось на его счете. Программа страхования жизни и здоровья распространяется на весь персонал.

Так что, возможно, получая и несколько меньшую зарплату, сотрудники фабрики не спешат уходить и мотивируются тем, что работают в крупной, эффективной европейской компании, где их уважают, с ними считаются, платят достойную зарплату и страховку. Тем не менее сейчас у нас есть и такая практика: берем рабочих в лизинг на три месяца от кадрового агентства. Такой процедурой, дабы избежать ошибок при подборе персонала, пользуются европейские компании. Мы тоже за три месяца успеваем понять, станет человек штатным рабочим или нет.

Любая прихоть клиента

– Набрав профессионалов, мотивировав их, обучив компетенциям, вы, наверное, избавились от проблемы качества?

– Все элементы технологии нашего производства – хай-тек. Клиенты предъявляют нам очень жесткие требования и строгие допуски. Потребитель никогда погрешность не заметит, но клиент всегда измеряет все параметры. На фабрике массовое производство, значит, высочайшее качество упаковки должно достигаться с легкостью. Но я подробно рассказал вам, какую цену мы за это заплатили, какой труд вложили, чтобы с легкостью давать высочайшее качество упаковки и быть готовыми выполнить любой каприз клиента.

– Что вы имеете в виду?

– Я говорю прежде всего о том, что клиенты усложняют дизайн упаковки, а это зачастую требует от нас серьезных инвестиций. Хороший пример – применение в дизайне горячего тиснения фольгой. До недавнего времени в Европе эта технология использовалась только в парфюмерной и косметической упаковке. Дивизион AMCOR RENTCH имеет большой опыт производства подобной упаковки. И когда клиент попросил упаковку с тиснением, мы смогли быстро внедрить новую для нас технологию. Но это потребовало инвестиций и интенсивного обучения персонала в Швейцарии.

– Очевидно, тактика работы фабрики менялась в связи не только с капризами клиентов, но и с кризисом…

– В России меньше курить не стали, а вот экономить на сигаретах – да. Спрос сместился в сторону низкого ценового сегмента, поэтому у нас изменилась структура портфеля заказов. Хотя как до кризиса, так и теперь мы имеем заказы в каждом ценовом сегменте. Сложное кризисное время дало нам возможность предоставить людям, занятым на производстве упаковки в высоком ценовом сегменте, отпуск. Замечу, при нашей интенсивности труда взять отпуск – дело непростое. Поэтому останавливали группу оборудования, и все – в отпуск.

Что день грядущий готовит

– Есть ли у «Амкор Ренч Новгород» перспективы роста, планируется ли монтаж новых технологических линий?

– Шесть технологических линий – предел, определяющийся емкостью рынка. То есть объективных предпосылок для наращивания мощности нет. Уровень потребления сигарет в России стабилен и составляет примерно 300 млрд штук в год. На рынке табачной упаковки есть иные тенденции, впрочем, характерные для любого другого рынка: сильный клиент подталкивает производителя к созданию новых производств. Так, под давлением табачных концернов в нашем сегменте появились избыточные мощности, а вместе с ними – демпинг. Понятно, клиенту, который стратегически никогда не положит все яйца в одну корзину, это очень выгодно. Но построить фабрику, купить оборудование – самое простое дело. А дальше все – люди. Поэтому наше положение на рынке устойчивое.

– Проблемы подбрасывают если не конкуренты, то законодатели. В России идет перманентная борьба с курением, сейчас она вышла на новый уровень, да и акцизы – весьма соблазнительный источник пополнения бюджета. Задевает ли это новгородскую фабрику?

– Задевает табачников, аукается и нам, но для этих явлений мы не настолько уязвимы. Гораздо больше проблем доставляют законодатели, часто меняющие требования к пачке сигарет. Помните, о вреде курения напоминалось мелким шрифтом, потом законодатели потребовали, чтобы информация «Минздрав предупреждает» занимала не менее 30% площади упаковки и текст был крупным. Сейчас вводится графическое предупреждение. И каждое такое решение оборачивается для нас новыми стандартами печати, а значит, инвестициями в оборудование. Инвестируем и мы, и наши клиенты, что в конечном счете увеличивает стоимость сигарет.

Что касается борьбы с курением, то «Амкор Ренч Новгород» разделяет концептуальный подход к проблеме наших клиентов. А он таков: у взрослого человека должен быть выбор – курить или нет, и пока есть спрос, должно быть предложение. Важно, чтобы предложение исходило от компаний с хорошей репутацией, с качественной продукцией. Если производство сигарет в России загубят радикальными мерами, в страну может хлынуть нелегальный экспорт.

Великий Новгород