Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Забрось сыр в сеть

Челябинская компания «Оранта» придумала, как повысить эффективность бизнеса, совместив дистрибуцию с производством. Предприниматели полагают, что этот тандем и в кризис вывезет

Олег Лукьянов: «Мы всегда чувствовали жесткую
необходимость роста, расширения географии присутствия»
Фото: Андрей Порубов
Cитуацию, в которой сейчас находится компания «Оранта» (Челябинск), ее генеральный директор Олег Лукьянов видит так: «Если прежде мы легко бежали по натоптанной тропинке и набирали скорость, то кризис — как болото, бежать по которому сложно, но нужно: остановишься — будет не выбраться».

«Оранта» появилась в 1996 году как эксклюзивный дистрибьютор компании Danon на территории Челябинской области. После дефолта 1998?го добавились Пермский край, Тюменская и Оренбургская области. Собственно, до 2004 года это была дистрибьюторская компания, доставляющая продукцию Danon, а затем Prezident и Ferrero в 5 тыс. торговых точек Урала. Она имела 200 собственных автомобилей и 120 торговых представителей. И постоянно расширялась. Четыре года назад «Оранта» занялась еще и производством продуктов под маркой «Молочное здоровье». Начав с выпуска 30 тыс. кг твердых сыров в год, она ежегодно увеличивала объемы производства в разы, расширив продуктовую линейку творожной продукцией и плавлеными сырами. Не намерена компания останавливаться и в кризис: в этом году собирается выпустить 3,4 млн кг против 1,8 миллиона в прошлом году. На чем основана такая динамика, рассказывает Олег Лукьянов.

Консерванты уступают натуре

— Олег Сергеевич, за счет чего вы хотите увеличить объем продаж вдвое?

— Видим хорошую возможность расти за счет развития продуктовой линейки в более низкой ценовой категории: объемы продаж дорогой молочной продукции падают, ее потребители перешли в более дешевый сегмент. Мы, например, потеряли 30% реализации Danon, Prezident. У импорта велики затраты на логистику, наценка за бренд. Консерванты тоже требуют денег, а чем дальше везут, тем больше консервантов.
У местных производителей преимущество — минимальное количество всех этих наценок на продукт.

Наша собственная продукция находится между дешевым и средним сегментом, поэтому объем ее реализации растет. Это первое. Второе: мы расширяем ассортимент оригинальными позициями. К примеру, добавили в плавленый сыр три вида орехов и предложили его на завтрак детям. Покупателю он сразу понравился, теперь набирает обороты. Третье — в этом году выходим на российский рынок через крупные сети: сделали им предложение на поставку продукции через их логистические каналы в магазины других городов. От Aushan и «Магнита» получили принципиальное согласие. А местные магазины мы уже насытили: заключили договоры с максимальным количеством торговых точек и быстро расширили ассортимент. Открыли оптовый отдел, через который реализуем все непроданные излишки, затем — филиал в Екатеринбурге по реализации собственной продукции. Выход на рынок мегаполиса начали с того, что напросились на городской фестиваль качества — привезли свою продукцию и за некоторые ее виды получили призовые места — это своего рода «входные билеты». В жюри были представители СЭС, администрации и торговли, у которых мы вскоре и получили разрешение на ввоз.

— Какими ресурсами располагаете для роста?

— Собственными. В сентябре банки нам отказали в продлении транша по кредитам и тогда возникли серьезные проблемы: мы перестали выделять деньги на развитие и все, что зарабатывали, пускали в оборот. Но кризис и помог: раз снижаются объемы продаж продукции Danon и Ferrero, то оборотных средств требуется меньше. Доля кредитов теперь у нас менее 10%. Только в самых крайних ситуациях перехватываем под 24% годовых. Я считаю, что важный ресурс для роста — персонал компании: мастера, технологи в пищевке — штучный товар. Переманиваем, перекупаем, посылаем на обучение. Несмотря на кризис, обучаем и торговых представителей.

— Значит, прорыв возможен?

— Это не прорыв, а запланированный рост в рамках стратегии развития. Ответ, почему мы так быстро развиваемся, — в истории становления, начинавшейся с нуля, с освоения технологий Danon в дистрибуции. Когда Danon заходил в регионы, он постоянно требовал от нас увеличения количества торговых точек для реализации и объемов продаж. Мы выросли в условиях жесткой необходимости расширения географии присутствия. А на первое место я бы поставил амбициозность Андрея Костенко — учредителя компании, генерирующего идеи. Дух движения, неуспокоенности от собственника передается всем.

— Вам важнее рост или прибыль?

— Без прибыли не будет роста, где подпитку эту брать? Нужно находить золотую середину.

Они обиделись, что мы продали

— Сегодня в структуре бизнеса компании на собственное производство приходится 30%. Для чего это дистрибьютору?

— В 2002 году к нам обратился Уйский сыроваренный завод. В том районе Челябинской области благоприятные условия для изготовления сыра из качественного молока, отличные пастбища. Но завод пять лет не работал. Потом появились инвесторы, уйцы наделали 120 тонн сыра, а как продать его — не знали. Мы закинули сыр в свою дилерскую сеть в прайс Danon (он не конкурент продукции компании) и реализовали достаточно легко, хотя новый продукт продавать всегда сложнее.

Предложили сыроделам партнерство. Не договорились: они обиделись, что мы продали дороже, чем купили у них. Но ведь сыр делают летом, когда дешевое молоко. А к зиме издержки за хранение ложатся на розничную цену. Получив отказ, мы приобрели за границей бэушный голландский мини-заводик, поставили его в Челябинске и сами стали делать твердый сыр «Иремель». С Уйского завода пригласили специалистов-технологов. Молоко-сырье покупали там же (это 150 км от Челябинска) и в Еткульском районе: оно же требуется не просто качественное, а сыропригодное. В январе 2004?го получили первую продукцию. Собственное производство компании понадобилось для повышения эффективности бизнеса.

— За счет чего?

— Допустим, на 10 рублей я купил продукцию у Danon, за 12 рублей в магазин продал, у меня есть 2 рубля. Расходы — хранение на складе, перевозка, зарплата сотрудникам и прочее — 1 рубль 90 копеек. Остается 10 копеек чистого дохода на развитие: приобретение автотранспорта и тому подобное. Если я заброшу в сеть еще какой-то продукт, то вкупе с каждого проданного килограмма заработаю 2 рубля 20 копеек при тех же почти расходах. Мне не нужно дополнительно транспорта, чтобы везти этот сыр в магазины, я положу его в те же машины. И у меня останется уже 30 копеек чистого дохода. Понимаете логику? Конечно, это процесс не бесконечный, есть ограничения по складам и транспорту. Тем не менее, если дельта в принципе существует, нужно ее заполнить как можно быстрее. Когда она используется полностью, эффективность максимальна.

— И все-таки: у местных производителей большие проблемы с качественным сырьем, технологии изготовления хорошего сыра сложны, а рынок насыщен. Зачем вы туда полезли?

— Есть вторая причина. Хорошо быть сегодня дистрибь­ютором. А завтра Danon скажет: спасибо за сотрудничество, мы открываем в этом регионе прямые продажи, до свидания. Делать ставку на одного поставщика рискованно. К тому же поставщик с мировым именем прекрасно понимает, что уральская компания «Оранта» никуда от него не денется, у нее нет иных источников дохода, а значит, можно снизить нам процент наценки, чтобы повысить собственную эффективность. Поэтому захотелось иметь другие источники дохода. Еще причина — рост издержек в работе дистрибьютора. Он принимает на себя риски порчи, возврата товара из магазинов и просроченной дебиторской задолженности со стороны сетей — сейчас это проблема номер один. Сети всегда выкручивают поставщикам руки: вам надо за полку заплатить, иначе товар плохо поставим. Все хотят ретробонусную скидку за объем проданной продукции от той базовой цены, по которой мы продаем — от 2 до 8%. В сумме все это выбивает из оборота большое количество денег.

На сыре мы не остановились. В 2003 году екатеринбургская компания «Райское молоко», производитель глазированных творожных сырков, предложила торговать ее продукцией. Выйти в другой регион, развозить сырки по магазинам самому производителю дорого. Мы занялись дистрибуцией и подумали: почему бы самим не делать сырки. Купили современную линию, построили цех. А затем занялись и плавлеными сырами: технология их производства — в переплавке твердого сыра и творога. Через некоторое время мы закрыли проект по твердым сырам из-за высокой себестоимости: она получалась выше цены продукта на полке. Сказался и демпинг украинцев.

— А Danon не возражает? Или теперь уже вы диктуете?

— Danon возражал, потребовал эксклюзивности торговой команды, поэтому всеми прочими продуктами у нас занялась другая команда, площади складов разделили.

— Это обычная история, когда дистрибьютор начинает собственное производство?

— Нет. Большинство развивает свою розничную сеть, расширяет до неимоверного количество пакет-контрактов. Кто-то уходит в оказание логистических услуг, хранение и доставку. Все зависит от того, кто где себя нашел.

Глазурь — это серьезно

— Что может вам помешать расти?

— Приход на рынок очень сильного конкурента, цены у которого будут на 50% ниже наших. Но такого в России нет. Наши конкуренты по творожной продукции — местные молочные комбинаты. Они находятся в том же ценовом сегменте и с достойным качеством. Есть производители с более низкой ценой. Но у нас — неоспоримое конкурентное преимущество, которым не обладает больше никто из игроков: мы и производители, и дистрибьюторы. Можем положить любое количество продукта в машины и привезти в любой магазин в любое время.

— Что дает отлаженная дистрибьюторская сеть?

— Сильный сбыт определяет успех любого производства. Очень важно получить обратную связь, чтобы сделать продукт, который хочет потребитель: нравится, но глазури маловато, не нравится — орехов переложили. Этим исследованием ежедневно в каждом магазине у нас занимается торговый представитель. Посмотрел остатки, сделал отгрузку, пообщался с покупателями и товароведами.

Вот результат — выделили в отдельную серию сырки «Сгущенкино»: с вареной сгущенкой, со сгущенкой и шоколадной массой, со сгущенкой и орехами, со сгущенкой и клубникой. Даже запаковываем серию отдельно. К общему объему продаж она дала прибавку 30%: видимо, население соскучилось по сгущенке советских времен. Сработало правило маркетинга: вырвать из общей массы наиболее востребованный продукт, усилить его, расширить линейку — и он не помешает другим. Стремимся разработать уникальный продукт в каждой выпускаемой категории.

— И какую в итоге хотите построить компанию?

— Стать одним из крупнейших дистрибьюторов и производителей молочной продукции в России. Мы так и намерены совмещать дистрибуцию с производством, это очень хороший тандем.



Людмила Колбина, редактор отдела предпринимательства журнала «Эксперт Урал»

Журнал "Эксперт"
25.05.2009



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Интервью Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Реклама и Маркетинг RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Реклама и Маркетинг Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2017, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов