Андрей Мудрый: «Понизить ценовую категорию — все равно что попасть в слепую зону на дороге»

досье
Андрей Мудрый
Экс-коммерческий директор компаний Mr.Doors, «Паркет-Холл», «Экспедиция», бизнес-тренер.
Образование:
Московский энергетический институт, энергофизический факультет;
2003 г. — программа EMBA ГУ-ВШЭ;
2006-2007 гг. — программа «Мирбис», специальность «Организация и управление маркетингом на фирме».
Карьера:
1995-1996 гг. — менеджер отдела регионального развития Финансовой компании Московского кредитного банка;
1996-1999 гг. — менеджер по региональной политике, начальник управления по региональной политике и развитию, директор управления по региональной политике, коммерческий директор ГК «САВВА»;
1999-2005 гг. — начальник отдела регионального развития, заместитель генерального директора, директор по продажам и развитию компании Mr.Doors;
2006 г. — коммерческий директор компании «Паркет-Холл»;
2007 г. — управляющий директор мебельной компании «Альдо»;
2007-2008 гг. — коммерческий директор компании «Экспедиция».
Достижения: 13 лет в продажах. Создание и раскрутка национальных брендов. Построение федеральных франчайзинговых сетей и системы продаж товаров и услуг на рынках b2с и b2b.
Хобби: волейбол, парусный спорт.

Опыт, который Андрей Мудрый приобрел, руководя продажами в компаниях «САВВА», «Паркет-Холл», «Альдо», Mr.Doors и «Экспедиция», он передает уставшим от кризиса бизнесменам. Сегодня ему чаще всего задают такой вопрос: сокращать сотрудников или расходы на них?

Вся ответственность — на продажниках

Отвечая на вопрос о целесообразности сокращений, г-н Мудрый категоричен: конечно, сокращать. Причем он — за увольнения, а не за уменьшение довольствия и декларируемое сохранение коллектива. Вся проблема в том, кого и как увольнять.

Значит, все-таки сокращать людей?

— Да, но не всех подряд без разбора. Сотрудников я делю на три категории: «планктон», добывающие и обеспечивающие. «Планктон» есть в любой компании, просто у кого-то его слишком много. Всем советую в первую очередь расставаться с «планктоном», как правило, это люди из недобывающих подразделений — всякие помощники, сотрудники с дублирующими функциями. Обеспечивающие — это те, кто помогает в основных бизнес-процессах. С неэффективными людьми из этого сегмента тоже расстаемся. Сотрудники добывающие (приносящие доход компании) — это продавцы, начальники отделов продаж, мерчандайзеры. За них нужно дер­жаться дольше всего. Если сократить их, то кто вам доход приносить будет?

Взяли и всю ответственность на продажников свесили

— Да нет. Правильные продажи — это правильные принципы и миллион мелочей. Принципы оправданны практически у всех компаний, работающих на рынке несколько лет, — дело за этим миллионом мелочей.

Но среди продавцов тоже встречаются халявщики...

— Да. Допустим, у вас салон сотовой связи, в котором работают три продавца. Среди них есть лидер, который продает ежемесячно на 30-40% больше остальных, есть середнячок и есть отстающий. Когда мы смотрим на картину в целом, кажется, что все хорошо и исправлять нечего — продажи идут. Но когда начинаешь изучать ситуацию детально, то понимаешь, что Маша — молодец, пускай работает, Вова не справляется — надо увольнять, а вот Марина в ближайшее время может стать такой же, как Маша. Что нужно делать? Отстающему даем время, чтобы подтянуться, рекомендуем поднапрячься. Если он подтягивается — хорошо, если нет — расстаемся. Середнячка мотивируем, поднимаем до уровня лидера. Итог — продажи растут.

Объявлять сотрудникам о том, что их могут уволить?

— Скорее, людям надо говорить об их несокращении. Это отлично повышает их производительность.

Ага, и разжигает междоусобную войну между теми, кого точно не сократят или сократят в последнюю очередь, и теми, кто висит на волоске.

— Смотрите, коллективу эти вещи более-менее известны. Нужно сделать так, чтобы те, в ком начальник уверен, работали по максимуму, поэтому лидеров лучше хвалить. Пусть отстающие смотрят на них и стараются подтянуться. Кризис 1998 г. я пережил, будучи сотрудником, далеко не топ-уровня. И я прекрасно помню, как сидел и думал: «Уволят — не уволят, ценен я для компании или нет». Если бы ко мне в тот момент подошел начальник и сказал, мол, да не уволят тебя, ты ценен для компании, — мне было бы гораздо спокойнее и работал бы я лучше. А так часть времени и мозговых усилий тратятся на переживания.

Это такой антикризисный способ мотивации. А вообще, стандартная мотивация сейчас работает? Нужно ли мотивировать сотрудников, когда они только и думают о том, чтобы их не сократили?

— Изначально есть два концептуальных способа работы с сотрудниками. Первый: у нас есть люди, мы пытаемся вылепить из них что-то. Вариант интересный, конечно, но проблемный. Среди сотрудников есть результативные, но есть и балласт. Работает в этом случае в основном монетарная мотивация. Второй способ: у нас есть идеальная бизнес-модель, и под эту модель мы подбираем сотрудников (переманиваем их из других компаний, ищем через кадровые агентства). Здесь подразумевается, что мы получаем людей если не идеально подходящих должности, то близких к этому. Таких деньги не сильно мотивируют, для них важны немонетарные стимулы. Например, в кризис всегда нужно разрабатывать антикризисный план. Если вы вовлечете сотрудников в его создание, то они будут воспринимать новую реальность спокойнее, а скорость работы увеличится.

Платить деньги и заражать командным духом — это стандартные способы мотивации. Я думала, что в кризис руководители применяют что-то нестандартное.

— Применяют, причем этих способов масса. Например, мой способ — «престижно работать в выходной день». Схема такая: в большинстве компаний обычный рабочий график с понедельника по пятницу, и, чтобы поработать в офисе в субботу, нужно писать рабочую записку, согласовывать этот процесс — в общем, бюрократия. У меня была система: по достижении особых показателей производительности человек имел право находиться в офисе в любое время без дополнительных согласований. По сути, я говорил: «Брат, будешь хорошо работать — получишь возможность работать еще больше». Это подавалось как привилегия, и сотрудники за нее боролись. В Mr.Doors была иная схема. Там существовала система пропусков, каждый работник имел доступ к конкретным уровням. За заслуги я давал сотруднику возможность проходить в те зоны, в которых ему находиться по статусу не положено. Это тоже своего рода мотивация. Во всех компаниях, где я работал, я делал привилегией корпоративное обучение. Если сотрудника на какое-то обучение не брал, это означало, что у меня есть претензии к его работе. В фирмах сейчас «объелись» семинарами и тренингами, ходят на них из-под палки. Я же людям давал понять, что, если компания вкладывает в него деньги, значит, он хорошо работает и компания его ценит. Ну и конечно, в качестве мотивации сейчас особенно важно праздновать любые маленькие победы в фирме.

То есть вы за корпоративы? А многие организации, наоборот, в спешке отказываются от любых праздников, экономят.

— Я не только за корпоративы, но и в целом за корпоративную культуру. Для меня это комплекс мероприятий. Корпоративные вечеринки — один из элементов.

Существуют ли менее очевидные способы оптимизировать издержки внутри компании?

— Фактор, которым мало кто пользуется, на мой взгляд, — поведение первых лиц. У меня есть клиент (собственник компании), который ежегодно на свой день рождения ездил отдыхать за границу. Об этой традиции знала вся компания. В этом году я настойчиво рекомендовал ему не ехать, а устроить праздничный ужин в ресторане с топами своей компании и несколькими ключевыми специалистами. Он согласился. Эффект был ошеломляющий! Сотрудники оценили этот жест, поняли, что босс с ними, что он разумно подходит к тратам. И если после этого ужина он бы вышел к сотрудникам и сказал: «Ребята, мы сокращаем штат», его бы поняли. Есть и противоположная ситуация. Другой мой клиент достал недавно деньги из банка и с «горя» купил BMW. Автомобиль не был ему жизненно необходим — просто так купил. Так вот, если он сейчас выйдет к сотрудникам и скажет: «Ребята, мы сокращаем штат», вряд ли его кто-нибудь поймет. Надо начинать с себя. Еще один способ оптимизации — годовые бонусы топ-менеджерам, причем такие, которые выплачивают не всей суммой, а по частям. Люди понимают, что все равно деньги получат, просто не сразу. Рядовым сотрудникам, если можете разделить зарплату и платить еженедельно, — платите. Плюсы — распределение денежных средств и психологический эффект для работников (когда деньги платят чаще — человеку нравится больше).

Кризис не мешает отказывать клиентам

Компании соревнуются за создание наиболее привлекательного дисконта для покупателей. По словам Андрея Мудрого, в кризис только 20% компаний в стране правильно выстраивают скидочные акции и распродажи, остальные 80% повторяют за конкурентами. В идеале скидки вообще лучше не давать. «Лояльный клиент — это тот, кто платит за товар полную стоимость», — утверждает г-н Мудрый.

Почему вы так не любите скидки?

— Я всегда был их ярым противником, мой идеал — отсутствие скидок вообще. Лояльность покупателей не должна зависеть от колебаний цены на товар. Главный принцип — установить цену на товар максимальной и работать с ней максимально долго. Если по каким-то причинам вы все-таки ввели ценовое предложение, то и здесь есть несколько ходов. Предложение должно быть краткосрочное, о нем необходимо объявить заранее, сроки акции продлевать нельзя.

Видимо, в кризис никто не торопится покупать по обычной цене, если компании делают скидки до 70%?

— Мы не знаем подробностей ценообразования каждой отдельно взятой компании, поэтому и распространять ваше умозаключение на весь бизнес я не стал бы. Скидка зависит от ценовой категории. Если речь идет об элитной продукции, то там, скорее всего, быть огромных скидок не должно. Если же мы говорим о средней ценовой категории, то, вероятно, продавцы через скидки просто распродают весь товар, обналичивая его, и таким образом выходят в кеш. Здесь масса нюансов.

То есть единой логики нет?

— У правильных компаний всегда есть своя логика. Допустим, до выполнения годового плана продаж не хватает конкретной суммы и вы, как собственник, понимаете, что часть денег еще успеете заработать, а часть будете собирать, привлекая клиента скидкой.

Некоторые свои акции в «маркетинговую фольгу» заворачивают. Вроде бы компания идет навстречу клиенту, продавая дешевле, но при этом цена в действительности не снижается

— Когда вы пытаетесь покупателя об­ма­нуть, он это чувствует. Я постоянно ви­жу распродажные ценники в магазинах, тор­гующих дорогой мужской одеждой. И вроде бы хочется на это повестись, но по­нимаешь, что тебя дурачат. Грубо говоря, эту рубашку купили в Италии за 1 евро, на полки российских магазинов она попадает за 7, продают ее по цене от 7 до 5, в дни распродаж — за 3-4, а в сток она уходит по цене 2 евро. Я прекрасно знаю эту кухню.

Задача добывающих сотрудников — приносить компании доход. Как это делать, когда клиенты хором заявляют: «Денег нет!» — и прячут последнюю копейку на черный день?

— Это зависит от вида бизнеса. Если к нам пришел человек в дни розничных продаж и у него нет денег, он просто не покупает. На b2b-рынке все решается в индивидуальном порядке. Если мы правильно выбрали клиента, то у нас такой ситуации возникнуть не может. Большинство случаев, когда клиент говорит, что у него нет денег, — следствие неправильного выбора этого клиента. Сотрудники обязаны досконально, от и до, с максимально возможной степенью детализации, изучать потенциальных клиентов, чтобы таких ситуаций избегать. Если мы видим клиента и знаем, что раньше он никогда нас не подводил, но сейчас у него положение плохое, мы можем пойти ему навстречу. Но если такими «плохими ситуациями» бизнесмен «болеет» постоянно, то, скорее всего, мы ему откажем.

Какой-то некризисный кризис по вашим словам получается: корпоративы проводим, клиентам отказываем

— Держаться за каждого мелкого клиента — бессмысленно. Компания определяет клиентов, которые ей нужны, и все средства инвестирует в поиск, развитие и работу с ними. Если ресурсы позволяют фирме обслуживать еще и других клиентов, то почему бы и нет? В кризис повышаются требования со стороны внешнего рынка к эффективности. Если у нас сейчас трудится еще меньше людей, то почему мы должны тратить силы на работу не пойми с кем? Сегментировать клиентов в кризис нужно более четко. Обычно говорят: мне нужны обеспеченные люди от 25. А таких немерено! Сколько тебе нужно, каких тебе нужно, почему именно таких, мальчики или девочки, блондинки или брюнетки? Нужно отвечать на все эти вопросы.

Нельзя падать в эконом

Ритейл оптимизирует издержки самым очевидным способом: сокращает ассортимент, снижает цены, чтобы увеличить спрос, и переходит в другой ценовой сегмент. И в том, и в другом случае можно натолкнуться на подводные камни.

Что лучше — уменьшить количество разновидностей йогурта на полке магазина или повесить ярлык, оповещающий о скидке на эти самые йогурты?

— Я признаю снижение ассортимента. Безумная раздутость его в последние годы была связана с тем, что руководство компании часто шло на поводу у продавцов. Те всегда говорили и говорят, что широкий ассортимент продавать проще. Но это не так. Просто подбор и обучение сотрудников изначально выстроили неверно. В реальности проще продавать узкий ассортимент, тогда нет проблем с наличием и поставками. С ценами я бы не играл. Чтобы люди существенно стали покупать больше, нужно и цены снижать существенно. А это уже переход в другую ценовую категорию, что чревато последствиями.

Какими?

— Представим, вы продавали дорогую продукцию, а потом снизили цену и перешли резко в средний класс. У покупателей продуктов конкретной категории — определенная модель потребления, а вы без их ведома перевели их ценовым решением в другой класс. Вы тут же начинаете работать с неизвестной вам публикой новой ценовой категории. У них другая модель потребления, другие приоритеты. Что получается? Старые покупатели уже не покупают, а новые еще не покупают. Переходить из категории в категорию — опасная вещь. Это как в слепую зону на дороге попасть.

Если переходить в другую категорию опасно, то почему федеральные ритейлеры повсеместно объявляют о глобальном снижении цен (до 30%) и отказе от премиум-класса?

— Это делается просто. Они говорят: мы снизили цены на 30%. На деле смотришь: да, снижение есть, но на небольшую часть ассортимента. Вы знаете, сколько стоит в магазине базовый набор продуктов, который вы покупаете постоянно? Вряд ли. К примеру, знаете, сколько стоит литр яблочного сока конкретной марки, если покупаете его ежедневно? Конечно, нет. Вы приходите в магазин за соком, берете упаковку с полки, на ценник глядите мельком. Если я скажу, что мы опустили цены на этот сок на 15%, вы даже проверить это не сможете, потому что не помните, сколько он стоил. Объявление о снижении цен — логичная подача. На волне кризиса активность в потребителях она пробуждает. Что еще говорят ритейлеры? Ах да, об отказе от премиума. Но вся премиум-продукция все равно не уйдет с полок. Это нормальный рекламный ход любой компании.

А если говорить об одежном ритейле? Там переход в другую ценовую категорию тоже опасен?

— В любом бизнесе есть четыре категории: дешевая, средняя, дорогая и элитная. Элита как покупала свою продукцию, так и покупает. Потребители дорогих товаров тоже, сейчас к ним еще подтянется часть элиты, которая раньше на дорогую продукцию внимания не обращала. Сложнее всего среднему сегменту. Во-первых, в этой категории сильная конкуренция (много компаний). Если фирма из среднего насыщенного сегмента уходит в эконом (где еще больше компаний), она сталкивается с огромным количеством проблем, главная из которых — новая аудитория. То есть когда ты покупаешь простую шариковую ручку, у тебя одни критерии ценности, когда ты покупаешь ручку Parker — критерии уже иные.

Как избавиться от излишков товара, если и скидку не давать, и для подарка, скажем, к 8 Марта продукт не подходит?

— Лучший ход — торговля подарочными сертификатами. Сертификатами можно все подарить. Одежду «на глаз» покупать сложно, дарить мало кто рискует, а тут купил сертификат — и все. Здесь все дело лишь в нюансах: как этот сертификат сделан. Часто компании предлагают такие сертификаты, что лучше их не дарить. Допустим, введено ограничение по срокам или в компании есть несколько направлений, а купить продукцию человек может только в одном из них. От формулировок тоже многое зависит, вы посмотрите, что написано на большинстве сертификатов: «нельзя», «запрещено» и прочий негатив. Что мешает написать правила в позитивном ключе? Сертификаты — отличный канал продаж практически в любом бизнесе. Конечно, если вы не создаете сред­ства по уходу за поверхностью ядерных реакторов — сертификаты там вряд ли пригодятся.