Ловушка для креатора
Талантливый человек талантлив во всем?
Лидер творческого коллектива должен
уметь выстраивать положительный имидж компании, формировать эффективную команду
и организовывать креативный процесс. Где такого найти?<
Как становятся креативными директорами? Нужны две
составляющие: стаж не менее 8–10 лет, а также профессионализм, который
заключается в умении создавать креативные концепции и грамотно продавать их
клиенту. Менеджерские навыки управления персоналом/командой учитываются в
последнюю очередь. Часто этим фактором вообще пренебрегают.
Между тем компетенции руководителя и творческого
человека могут не совпадать. Новоиспеченного креативного директора поджидает
немало подводных камней. Продвигаясь по карьерной лестнице, ты вдруг
обнаруживаешь, что теперь 50–70% времени уходит не на созидание чего-либо, а на
оценку чужого труда. Ты руководишь креативными парами и оцениваешь уже не свои,
а их идеи, общаешься с клиентами, вникаешь в финансовые вопросы, чаще
взаимодействуешь с другими отделами. Где-то возникает недопонимание, где-то ты
чувствуешь манипуляции, зашиваешься… В итоге все это выливается в стрессовую
ситуацию. И однажды приходишь к пониманию, что на этой позиции нужны совсем иные
навыки, которыми ты еще не обладаешь: навыки управления персоналом, общения с
клиентами в ином объеме, обратной связи, делегирования, стрессоустой-чивости.
Тебе придется адекватно воспринимать собственные плюсы, которые к тому времени
сильно потускнеют, и контролировать свои огромные минусы, на которые тебе не
преминут указать сотрудники. Ты заметишь, что тебе явно не хватает менеджерского
опыта и системного видения проблем, что не умеешь выстраивать бизнес-стратегии.
Словом, после солидной порции душевных метаний ты поймешь, что здесь требуются
совершенно другие личностные характеристики, что львиную долю времени делаешь
то, в чем не особенно силен, а значит, не эффективен.
Все это сбивает с толку не только руководителей,
но и команды, которым транслируются изменения и которые не получают адекватной
обратной связи. В результате агентства не получают грамотного управления
творческим процессом со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Так, на «звездного» креатора X, повышенного до
креативного директора, свалилось столько административных вопросов, что он
просто «утонул» в них. И хотя его часто прикрывали сильные групп-хеды, он не
всегда контролировал ситуацию. В компании назревал конфликт между двумя
ключевыми сотрудниками. Вместо того чтобы поговорить с ними или хотя бы
отправить одного из «бунтарей» в отпуск, то есть «вскрыть нарыв» на ранней
стадии, он отложил решение, ушел в сторону.
Скандал разросся до вселенского, в него была
вовлечена уже вся компания, которая разбилась на два лагеря. Тушить «пожар»
пришлось с помощью юристов. Спустя два месяца история повторилась в несколько
иных вариациях. У одного из сотрудников сложилась непростая ситуация с ключевым
клиентом. Он обратился за советом. Но Х под предлогом безумной занятости и
подготовки к проведению важной презентации вновь пустил все на
самотек.
Далее развитие событий шло примерно по такому
сценарию: в планах агентства одновременно значились два стратегически важных
проекта, а Х сконцентрировал все креативные силы на одном из них. Креативная
пара (арт-директор и копи-райтер), оставшись в «гордом одиночестве»,
запаниковали и не смогли подготовить идеи достойного уровня. Клиент не принял
работу, обвинив агентство в непрофессионализме, и поставил вопрос о смене
партнера. Сотрудники перешептывались… Такого глупого провала на их памяти еще не
было. Обидно, потому что эту ситуацию можно было решить «на раз». Шаг к
отступлению (собственное признание креативного директора в несостоятельности в
новой роли), сами понимаете, был бы равносилен самоубийству… Пришлось переводить
человека в другую страну, на другой рынок, в агентство с менее масштабными
проектами.
Но вообще-то сама жизнь подсказывает два пути -
либо находить нужного человека, либо разделить роль креативного директора на две
составляющие: креативную и административную. Последнюю, как правило, ведет
трафик-отдел.
тест для управленца
Конечно, никто не рождается директором, и всему
можно научиться, но согласитесь, что есть люди, которым это дается легко, а есть
те, которым это вообще начисто противопоказано. Например, интроверту по натуре
очень некомфортно работать с большим количеством людей одновременно. Неумение
получать удовольствие от работы с клиентами и перманентное состояние цейтнота
так же указывает на отсутствие управленческого потенциала.
Есть авторитарные руководители, которые общаются
с персоналом на повышенных тонах, «строя» творческих людей, а не сотрудничая с
ними, есть горе-руководители, которые постоянно не в ладу со временем: они
опаздывают на встречи, срывают сроки завершения проектов. Есть такие, кто не
может сбалансировать отношения с прежними друзьями и терзается, поскольку теперь
вынужден руководить ими. Ведь в креативных агентствах обычно царит довольно
неформальная обстановка. Есть такие, кто не может разруливать конфликты и
управлять ситуацией. В целом для всех начинающих управленцев характерны
следующие недочеты: отсутствие навыков делегирования, правильной обратной связи,
навыков убеждения, навыков распределения креативных ресурсов и, самое главное,
навыков мотивирования команды и вдохновения ее на результат. И надежды на легкую
навигацию, увы, неоправданны, они разбиваются в одночасье. Чтобы избежать
проблем, самое минимальное, что требуется, – не игнорировать управленческую
составляющую при назначении кандидата на высокую должность. В моей практике было
немало примеров, когда творческие люди отказывались от повышения, объясняя свой
поступок тем, что им в какой-то мере придется заниматься офис-менеджерскими
обязанностями в ущерб творчеству. Например, руководитель творческой группы
одного из крупных агентств много раз отказывался от должности креативного
директора, объясняя свои поступки тем, что он не сможет увольнять людей, и ему
не нужны лишние стрессы в жизни, которые будут расти как снежный ком. Это мудрое
решение сильного человека, который сумел все правильно рассчитать, взвесить и
найти достойные аргументы в пользу творческого процесса. Я считаю, что в таких
случаях людей надо повышатьдо супервайзеров (по продукту) или оставлять
«звездами» агентства, максимально повышая зарплату.
Креаторы считают, что главный секрет
успешного управленца- в уважении таланта и в обоснованности, аргументированности
требований
Креаторы считают, что главный секрет успешного
управленца – в уважении таланта и в обоснованности, аргументированности
требований. Талантливые, неординарные люди не терпят директивных методов и не
приемлют, когда игнорируют их мнение. В России этот номер не проходит. Хотя в
последнее время мы столкнулись с новым явлением на рынке: сотрудники творческих
агентств жалуются, что с ними не общаются, не объясняют причины отказа
рассмотрения той или иной идеи, не разбирают работу, а комментируют суховатым
Yes/No. Этим чаще грешат западные руководители. Это типичная управленческая
ситуация, которая скорее относится к неудачному выбору управленца: без грамотной
обратной связи человек не раскроет своих талантов, не придет с новой идеей, «без
разбора полетов» не может быть движения вперед.
Я вспоминаю, что лет пять назад сотрудники одного
из креативных агентств жаловались мне на стиль работы креативного директора –
экспата. Все они, как один, отмечали его неконтактность, некорректное отношение
к работе коллег, хотя сам он «звезд с неба не хватал», и его работа была далека
от совершенства. По словам его заместителя, он считал себя чуть ли не богом,
всех остальных, естественно, простыми смертными, которые недостойны его
внимания. К нему надо было записываться на прием. О чем это говорит? О том, что
он неэффективный управленец, проще говоря – бюрократ. Некоторые агентства и
сегодня стоят перед дилеммой: разрушить коллектив, но сохранить экспата? Или
оставить команду и заменить его?
В идеале следует оценивать управленческую
составляющую заранее. Нужен хороший анализ рабочих ситуаций, происходивших с
человеком. Важно предоставить кандидату возможность попробовать свои силы на
временных проектах, например поработать со стажерами. Можно смоделировать
ситуацию на тренинге, где станет ясно, как человек себя проявляет, обозначить
зоны роста и потом работать с ними с помощью коуча или других тренингов.
Конечно, ошибаться лучше на тренингах, чем «набивать шишки» в жизни. Есть ведь
довольно банальные ситуации, которые вводят в ступор новых (промоутированных)
директоров. Эти стандартные моменты можно отработать. Например, у нас
разработана программа «Управленческие перекрестки», где рассматриваются и
проигрываются такие жизненные ситуации. А начинается программа с оценки
лидерского потенциала каждого участника с помощью тестирования и
ассесмент-центра.
Однако необходимо понимать, что не существует
универсального теста, дающего стопроцентную точность измерения качеств
кандидата. Опытному топ-менеджеру достаточно целенаправленно понаблюдать за
сотрудниками, мысленно «примерив» к ним качества идеального креативного
лидера.
правая рука
Креативный лидер агентства должен обладать
профессиональными навыками в рекламной индустрии, то есть знать процесс создания
идеи с нуля и ее имплементации в жизнь. Он сам - не только мастер и творец,
постоянный инициатор рождения новых идей и концепций в коллективе, он еще и
опытный маркетолог. Кандидат в руководители творческим коллективом должен быть
человеком широкой эрудиции и иметь открытый взгляд на мир. Как правило, такие
люди очень интересны, потому что много путешествуют, знают международный опыт,
они прекрасные рассказчики. Безусловно, у них должен быть опыт и в маркетинговых
кейсах. Компетенции наставничества и лидерства у такого руководителя означают,
что он умеет находить и растить таланты, создавая из них успешные команды. Под
работой в команде здесь подразумевается полная ответственность за промахи и
неудачи сотрудников. Он должен быть неплохим аналитиком, быстро проникая в суть
вопроса, принимать правильные стратегические решения.
С точки зрения управления творческим коллективом
эффективный управленец уважает мнение коллег вне зависимости от занимаемой
должности и возраста, вдохновляет членов команды. Он должен уметь давать
грамотную обратную связь, которая мотивирует сотрудников. Все перечисленное мною
органично вписывается, например, в портрет Александра Бренера, который много лет
возглавлял агентство Lowe Adventa. (В настоящий момент Александр Бренер - зам.
генерального директора, директор по развитию телевизионных проектов компании
Endemol Moscow. - ИР.)
Александр роскошно общался с людьми в любой
(рабочей или неформальной) обстановке, оставляя шлейф воспоминаний только в
превосходной форме прилагательных. Его не просто уважали, его любили все. Он
легко налаживал отношения с параллельными отделами, находя компромиссы, и
выстраивал эффективный бизнес-процесс. Для клиентов он был настоящим гуру,
поскольку выступал в роли грамотного эксперта рынка маркетинговых коммуникаций,
к мнению которого они прислушивались. Он оправдывал их ожидания, предлагая
долгосрочные проекты. Навыкам коммуникации у Бренера можно было учиться и
учиться, потому что любые переговоры, где он присутствовал, были обречены на
успех. В данном случае между словосочетанием «успешный креатор» и «эффективный
управленец» можно смело поставить знак равенства, в других же ситуациях я бы не
спешила этого делать. Если есть сомнения, лучше оставить человека на его прежней
должности, повысив зарплату, или найти ему сильного партнера, чтобы в итоге
получался тандем. Не случайно появилась тенденция, когда в агентстве есть и
креативный директор, и его правая рука - исполнительный директор или
трафик-менеджер.
Оксана Набок, управляющий партнер компании Train Your
Brain
11.11.2008
Журнал "Индустрия рекламы"