Недетские игры

Российский рынок специализированных детских товаров, по оценке компании Nielsen, переживает стадию активного роста – он прирастает на 15?25% в год, по темпам опережая даже продовольственную розницу. Объем детского ритейла в России составил в 2007 году порядка 8?10 млрд долларов, и ожидается, что уже через три года он удвоится.

Основными предпосылками бума детской розницы специалисты считают рост благосостояния российских граждан (и, как следствие, увеличение расходов на детей) и инициативу государства в области демографической политики. Формирование среднего класса ведет не только к росту спроса, но и к изменению его структуры – потребитель озабочен не столько поиском товаров по низкой цене, сколько качеством и уровнем сервиса. 

Однако, как отмечают сами участники рынка, розница не вполне успевает за количественным и качественным изменением спроса. Говорить о насыщении рынка, по мнению игроков, преждевременно. Структурные изменения на нем также происходят небыстро – неорганизованная розница до сих пор занимает подавляющую долю в продажах. На долю сетевой торговли, являющейся проводником современных технологий в любом ритейле, приходится лишь 37% объема продаж. Но даже сетевой сегмент пока достаточно раздроблен – на сегодняшний день в России насчитывается около 50 сетей магазинов детских товаров. Лидирующая – «Детский мир» – занимает порядка 28% рынка совокупной доли сетей и намерена увеличивать свою долю. О ситуации в детской рознице и стратегии развития лидера рынка рассказывает директор по маркетингу управляющей компании «Детский мир – Центр» Ашот Арутюнян.

Неизбежные сети

– Рынок детских товаров растет быстрыми темпами, а доля сетевой розницы, если верить экспертам, остается невысокой. Это так?

– Действительно, в среднем по стране доля сетевой розницы невысока.  Но цифры отличаются в зависимости от региона. Судя по нашим исследованиям, в Москве сетевая розница занимает уже 40%, остальное приходится на неорганизованную розницу и рынки под открытым небом. В городах-миллионниках доля сетевой розницы составляет 25?30%. В городах с населением 100?200 тыс. человек – всего 10?15%. Наблюдая за развитием других розничных рынков, можно делать определенные выводы. Так, аналогичное соотношение сетевой и несетевой розницы было на рынке электроники и бытовой техники в 2002 году. К 2007?му ситуация изменилась кардинально. В Москве доля сетевой розницы составляет примерно 80%, в регионах – порядка 60%. Аналогичным образом будет развиваться и детский ритейл, и к 2010 году, я думаю, сетевая розница займет около 70% рынка в Москве и не менее 40% в регионах.

– Тенденция уже наметилась?

– Постепенно происходит глобализация бизнеса. Местные игроки либо скупаются, либо вытесняются с локального рынка сетевыми операторами. Пока рынок детских товаров нельзя назвать сильным с точки зрения конкуренции. Есть всего два крупных российских оператора на рынке – это «Детский мир» и Banana Mama, которые представлены в большинстве регионов. Плюс локальные игроки – специализированные детские магазины, которые присутствуют лишь в определенных регионах.

Однако стоит отметить тот факт, что по ряду товарных категорий с магазинами детских товаров конкурируют такие традиционные ритейлеры, как «О’Кей», «Лента», «Ашан», «Метро». Они не только торгуют частью нашего ассортимента – товарами первой необходимости (подгузники, детское питание и т.п.), но и постепенно включают нетрадиционные для FMCG категории (узкий ассортимент игрушек, детской одежды и обуви).

На сегодняшний день мы не сильно пересекаемся по ассортименту с такими косвенными конкурентами. Но зарубежные примеры (скажем, американский Wal-Mart) указывают на то, что со временем такая конкуренция может быть и более существенной.

– Как быстро растет ваша сеть и насколько легко входить в регионы? 

– За прошедший год сеть «Детский мир» увеличила число магазинов на 50% (с 65 до 95) и в 2008?м не намерена снижать темпы роста. Мы открывались в миллионниках и 500?тысячниках, сейчас переходим к освоению 300?тысячников. Есть планы по выходу в более мелкие города ради присутствия в большинстве регионов. Сегодня в новые регионы мы выходим достаточно легко и не испытываем существенной конкуренции со стороны местных игроков. В первую очередь, благодаря известности бренда. Кроме того, ассортиментная и ценовая политика «Детского мира» заставляет других операторов вносить изменения в свои стратегии. Наконец, мы задаем стандарты качества сервиса на рынке, на которые нельзя не ориентироваться.

Место под солнцем

– Что остается локальным игрокам в условиях агрессивной экспансии сетей?

– Условия работы на сегодняшний день становятся все жестче. В дальнейшем региональные операторы будут испытывать все более сильное давление как со стороны «Детского мира», так и со стороны сети Banana Mama. Выхода два – либо уйти в какую-то нишу, либо вообще покинуть бизнес. Но даже для того, чтобы продать бизнес, необходимо развить интересную потенциальному инвестору сеть, а на это не все способны. А интересного формата, который можно было бы тиражировать, среди наблюдаемых мною ритейлеров пока не встречалось. Есть весьма любопытные региональные проекты, однако их решений недостаточно для противостояния национальной сети.

– Какие нишевые стратегии могут развивать локальные игроки?

– Практика развития розничных магазинов в любой сфере показывает, что если один из операторов начинает мощно развиваться в массовом сегменте, региональные игроки не выдерживают этого давления и предпочитают уходить в какие-то ниши. Это может быть географическая ниша – уход в малые города, в которых крупным игрокам нецелесообразно открывать магазины. Возможна специализация по товарным нишам. Например, сеть Mothercare специализируется на одежде.

Наконец, это может быть уход в ценовые ниши – в премиум-сегмент или в дискаунтеры. Однако следует отметить, что работа в качестве дискаунтера при кажущейся простоте очень сложна. Когда вы предлагаете потребителям низкую цену, вы вынуждены четко организовывать свой бизнес. Потому что если вы ошибетесь в ассортименте, просчет может оказаться фатальным для вашего бизнеса. К тому же нужно быть лидером по издержкам, что также требует разработки эффективных бизнес-технологий. И я не уверен, что локальные операторы готовы сегодня разрабатывать такие технологии, которые позволили бы им создать серьезную сеть формата «дискаунтер».

– Но ведь, насколько я знаю, вы и премиальный сегмент намерены занять?

– Нам интересно посмотреть, чего мы можем добиться в этом сегменте. Разумеется, это совершенно новый подход к построению бренда, к сегментированным маркетинговым коммуникациям. Состоятельные люди есть везде, и доля их стабильна. По крайней мере 10% населения городов-миллионников составляют люди с достаточно высоким уровнем доходов. Эти люди вполне могут стать клиентами наших магазинов.

Сейчас мы готовим к открытию первый магазин в Москве в отреставрированном Доме игрушки. Это пилотный проект, и в случае его успешности мы не исключаем тиражирования премиальных магазинов в регионах.

– Не боитесь распыления усилий?

– Проект по развитию премиальной сети детских товаров не связан напрямую с «Детским миром». 

Быть лучшим

– Вы говорите о новых технологиях, за счет которых побеждаете в регионах. Не могли бы вы рассказать подробнее об этом?

– Прежде всего, важно предлагать лучшие решения, чего бы вы ни касались. Идет ли речь о маркетинге, или о логистике, или о подборе персонала. Если вы хотите предлагать лучшие решения для розницы, вы должны привлекать лучших специалистов и лучших контрагентов.

Второй принцип – технологичность. Как только появляются новые технологические разработки, их нужно как можно скорее брать на вооружение. Мы прекрасно понимаем, что нынешние дети – это совершенно иное поколение: они с раннего возраста работают на компьютере и владеют современными технологиями. И эти изменения влияют на структуру спроса. Так, увеличивается спрос на мультимедийную продукцию. И поэтому все решения, которые разрабатываются в сфере hi-tech, должны появляться в рознице. И для того чтобы быть на шаг впереди конкурентов, все эти новинки необходимо внедрять у себя быстрее, чем это делают они.

– Можно более конкретно поговорить о каком-то из ваших навыков, обеспечивающих сети конкурентоспособность?

– К примеру, разработанная коммуникативная платформа бренда и коммуникационная матрица, четко определяющая, с каким маркетинговым сообщением нужно обращаться к  нашей аудитории в тот или иной период времени.

Мы четко понимаем, что целевая аудитория рынка детских товаров – одна из сложнейших. Мы выделяем несколько сегментов: от 0 до 3 лет, 4?6 лет (дошкольники), 7?10 лет (младший школьный возраст), 11?14 лет (средний школьный возраст) и 15?18 лет (старший школьный возраст). Потребителями в каждой из категорий являются дети, которые уже с четырех лет влияют на принятие решения о покупке, выбирая цвет игрушки, фасон одежды. И чем старше ребенок, тем он больше включается в процесс выбора товара.

Самое сложное – каждый раз правильно сформулировать наше обращение к тому, кто принимает решение о покупке. Нашу коммуникацию мы строим по двум направлениям – рациональное (для родителей) и эмоциональное (для детей). Например, наша нынешняя рекламная кампания со слоганом «„Детский мир“ – для счастливых детей» ориентирована на эмоциональные мотивы и направлена на детей.

Отделить ум от сердца

– Как ваша новая коммуникационная концепция отражается во внешних (реклама) и внутренних коммуникациях (формат магазинов)?

– Совместно с международным брендинговым агентством Fitch мы разработали новую розничную концепцию, которая и была нацелена на то, чтобы согласовать внутренние и внешние коммуникации бренда. Внутри магазина коммуникации были выстроены на основе рационального и эмоционального направления.

Различие этих коммуникаций наблюдается даже на уровне визуального оформления. Центральную часть магазина занимает игровая зона, где ребенок может протестировать ту или иную игру. Также предусмотрена мультимедийная составляющая – можно посмотреть мультфильм или послушать музыку.

Игровые, эмоциональные элементы планируется включать в большинстве отделов. Например, в отделе одежды для девочек мы намерены организовать своего рода подиум, чтобы девочка могла пройти по нему, примеряя одежду и одновременно наблюдая себя на плазменном мониторе. 

В большинстве случаев дети не любят мерить одежду и обувь, поэтому процесс покупки необходимо превратить в игру.

– Какие рациональные предложения вы ориентировали на родителей?

– Рациональную мотивацию обеспечивают вполне традиционные для розницы элементы. Покупки, совершаемые родителями, можно разделить на целевые и спонтанные. При совершении целевых покупок (обувь, коляски и т.д.) важен грамотный мерчандайзинг (выделение зон по брендам с соответствующими изображениями и указателями, выделение моделей по размерному ряду) и удобная система навигации (хорошо видимые ценники, четкое обозначение скидочных программ). Для спонтанных покупок важно оптимальное зонирование торгового зала.

Важным моментом концепции является повышенное внимание к будущим матерям. Предусмотрены диванчики, чтобы они могли отдохнуть, и услуги консультантов, чтобы было проще разобраться в ассортименте детских товаров.

– Каких результатов вы ожидаете от внедрения новой розничной концепции?

– За счет внедрения новой концепции мы надеемся поднять продажи с 1 кв. м торговой площади на 10?15%. 

Сделай сам

– Известно, что у «Детского мира» есть масштабные планы по производству товаров для детей под собственной торговой маркой. Расскажите о перспективах этого проекта.

– Многие розничные сети развивают собственные торговые марки. В начале 2007 года мы тоже приняли стратегическое решение развивать ряд категорий под private label. Это обувь под маркой «Вприпрыжку», одежда Futurinо, игрушки под зонтичным брендом Luffy, который объединяет несколько товарных категорий (мягкие игрушки, машинки, куклы) и мягкие игрушки Funny Lab (идея состоит в том, что ребенок может принять участие в создании игрушки). Ряд проектов мы намерены развивать в рамках сотрудничества с представителями медийного бизнеса – это игрушки по мотивам телепередачи «Спокойной ночи, малыши» и под брендом «Смешарики».   

– Действительно ли потребителю интересны товары под марками «Детского мира»?

– В этом году мы уже провели серию пилотных продаж товаров под собственной торговой маркой и начинаем расширять их объемы. Согласно проведенным нами опросам, потребители действительно готовы покупать товары под нашими марками. Начинали мы с 3% в объеме продаж, сейчас собственные марки занимают около 6% и в ближайшие годы должны составить около 10% в общем объеме продаж.

Санкт-Петербург