Слушать подано: на какие идеи Евгений Чичваркин потратил 500 000 долларов
Джон Шоул - один из самых высокооплачиваемых в мире консультантов по вопросам сервиса. Как и полагается американскому бизнес-проповеднику, всегда эмоционален, критично настроен, рассказывает байки, при этом жестикулирует так, что глаз не оторвать. В России Шоул получает гонорары, достойные рок-звёзд первой величины, а слушатели его прошлогодних тренингов, собравшись вместе, смогли бы заполнить трибуны "Лужников". Мы познакомились с Джоном поближе, чтобы понять, за какие секретные знания ведущие компании страны готовы выкладывать суммы с большими нулями
"Simply super!", - не вдаваясь в подробности, написал Шоулу Оскар М. Оронзо, директор Banco Promerica el Salvador, который на пробу приобрёл шоуловский видеокурс, собрал 170 сотрудников и всадил в них изрядную дозу учебного кино, чтобы показать, как нужно отныне работать. Потом просто уволил часть персонала, не соответствующих новым требованиям, а остальные заработали по-новому.
Шоул с удовольствием показывает десятки таких писем со всего мира - он искренне одержим идеей "сервисного миссионерства" и с удовольствием несёт свои идеи аборигенам. Один из проектов, о котором Джон вспоминает с особым удовольствием, - тренинги в министерст-ве сбора налогов Танзании: "Это самая клиентоориентированная организация в стране, может быть, даже во всей Африке. Три тысячи сотрудников учатся обслуживанию высокого класса, потому что их руководство считает, что если они умеют общаться с людьми, то соберут много денег. В России вы могли бы продавать больше нефти, получить больше налогов, если бы задействовали клиентоориентированный персонал".
У нас стране мэтр сервиса прицеливается и на Кремль: "И в государстве все должны быть клиентоориен-тированы. Русскому правительству нужно обучать этому свой штат. Везде, где есть мои представительства, я работаю с государственными органами и министерствами".
Впрочем, члены российского кабинета министров пока что имели лишь теоретическую возможность увидеть Шоула в деле. Недавно вышла его книга "Первоклассный сервис" с DVD-приложением. Но, скорее всего, чиновники уже опоздали: несмотря на стоимость более 600 рублей, весь тираж разошёлся за пару месяцев. Поэтому придётся министрам поверить нам на слово: за пару часов нарезки из семинаров и телепрограмм на этом диске мэтр не открывает никаких секретов. Сальвадорский банкир прав. Мэтр говорит "просто" и "потрясающе".
"Многие не "натренированы" вежливости, - доказывает он в приватной беседе. - Даже у самих руководителей часто плохо развиты навыки наставничества и мотивации. Они не умеют делегировать полномочия и хвалить персонал. Там, где менеджерам постоянно дают положительную оценку, и где люди чувствуют, что их ценят, там компании стремительно развиваются и становятся лидерами в своей сфере. Commerce Bank тратит 13 миллионов долларов на корпоративные тренинги. Но это в любом случае меньше, чем расходы на рек-ламу".
Шоула интересно читать, но лучше его видеть лично - глаза сверкают, постоянно в движении, невероятно экспансивен, хотя родился и вырос в одном из самых спокойных северных штатов Америке - Миннесоте. В нём есть высокий накал шекспировских страстей, поэтому он частый гость несчётного количества радиопередач и таких популярных телевизионных шоу, как Good Morning America, CNBC, PBS, USA Today. Невозможно оторваться от экрана, когда Шоул рассказывает, как ему невежливо ответили в такой-то фирме, хотя нечто подобное ежедневно происходит с миллионами граждан. Не ограничиваясь пафосной риторикой: "Доколе!", он приводит скупой математический расчёт умножения дохода фирм, где сотрудники освоили особые подходы к клиентам.
Чтобы избежать пустых лозунгов, Шоул постоянно мониторит рынок, выискивая самые современные и интересные примеры. "Сайт Amazon продаёт для России книг больше, чем какой бы то ни было местный книжный магазин. Если вы делаете заказ, то уже через 45 секунд вам приходит ответ. Они работают быстро, технологичны и держат невысокие цены. Следят за процессами, чтобы заказ доходил без ошибок. А если накладки всё-таки случаются, выискивают средства компенсировать клиенту ущерб и не разоряются на этом. В прошлом году Amazon продал на 30 миллиардов долларов, а в 1995 году, когда только начинал, собрал 511 тысяч долларов".
Ещё недавно одним из протагонистов книг и выступлений Шоула был Wal-Mart, слухи о пришествии которого уже не первый год будоражат российский рынок, так что мы интересуемся: возможно, скоро у наших компаний прямо под носом будет пример для подражания? "К сожалению, многое изменилось и Wal-Mart уже не самый лучший образец, - разводит руками Шоул. - Они действительно когда-то выделились благодаря своему персоналу, его отбору, обучению. Их сервис привлёк многочисленную клиентуру и позволил им вырасти в крупнейшую фирму. Но после того как они завоевали первенство, обслуживание начало ухудшаться. Они забывают о покупателях, сфокусиро-вались на низких ценах и нанимают всех подряд. Не обучают, не следят за поддержкой безукоризненного сервиса. И в прошлом году Wal-Mart потерял 90 миллиардов долларов по сравнению с предыдущим годом в рыночной стоимости корпорации, хотя количество торговых точек растёт. Он почти сравнялся с K-Mart, мягко говоря, не лучшим ритейлером в Америке. Так что теперь компания - хороший пример того, к чему можно прийти, когда пускаешь вопросы обслуживания на самотёк".
Шоул указывает на конкурента Wal-Mart, второго по величине ритейлера в США, Costco - 40 тыс. ассортиментных позиций, не нужно платить за карту лояльности, качество товара хорошее. "Это смесь супермаркета, аптеки, магазина хозтоваров и одежды. Они работают в мелкооптовом режиме: аспирин в больших флаконах по сотне таблеток, майки в упаковке по 10 штук, но всё хорошего качества и по смешным ценам. И можно вернуть, если вы передумали, даже через год. Сервис там отличный, как и результат: Costco стремительно догоняет Wal-Mart по прибыли.
Я был в Колорадо, на лыжном курорте, и заехал в супермаркет Safeway, это ещё одна федеральная торговая сеть. Спрашиваю у проходящего мимо сотрудника, где найти рекламный бюллетень. Он отвечает: "Они лежат в другом конце зала, хотите, принесу?" Я говорю: "Да, пожалуй". И он принёс. В России такое возможно? А потом я сказал, что хочу отметить хорошую работу их сотрудника. Мне тут же подозвали менеджера, который записал имя и заверил, что этого человека поощрят. У вас руководство так поступает?
Я купил в Safeway галлон молока и через пару дней обнаружил, что оно прокисло. Опять поехал в супермаркет. Без молока. Там попросили чек. Но я его уже выбросил. В магазине сказали: "Ну хотя бы в какой день вы его брали и что за молоко это было?" Они подсчитали стоимость и вернули деньги. В российских супермаркетах так делают? Нет, ваши продавцы подозревают всех, кто им приносит назад некачественный товар, в мошенничестве".
Cоотечественник Шоула, Филипп Тассинг, президент международной консалтинговой компании Facilitation Int., считает, что Джона можно назвать гуру в довольно узкой нише. "Я послушал несколько его выступлений. Он отличный оратор, - признаёт Тассинг. - Хотя я немного сомневаюсь относительно возможности такого человека перевернуть всё к лучшему в мире. Он сплачивает и поддерживает людей, которые уже были склонны к дружеским проявлениям. Хотя в любом случае, подход Джона к бизнесу всегда лучше, чем правило Скруджа, а рекомендации, которые он даёт, реально можно внедрить. Я бы охотно стал его клиентом. Но на сайте Шоула написано, что 80% его бизнеса за пределами США, что вполне обычно. Если ты популярен в Америке, то имеешь большое влияние в Японии, Китае и других странах, где пытаются изменить хоть что-то".
Нужно сказать, что Шоул лишних регалий сам себе не присваивал. В 1987 году журналы Time и Entrepreneur назвали его customer service guru ("гуру культуры обслуживания"). Если проследить биографию Джона, становится понятно - культовый статус он обрёл едва ли не случайно. Получив диплом миннесотского университета Св. Томаса, выпускник отправился добывать хлеб банальным способом - продавая всякую всячину. Первый серьёзный заработок - 500 долларов (по тем временам стоимость подержанной машины), начинающий менеджер мудро вложил в обучение по программе Пола Мейера, основателя Института мотивации успеха (Success Motivation Institute).
Эта инвестиция отразилась на судьбе Шоула неожиданным образом. Вместо того чтобы самому активно искать клиентов, молодой человек решил учить этому других. В 23 года стал тренером по развитию управленческих навыков. В 25 лет Джон развил их у себя настолько, что создал собственную компанию Service Quality Institute, миссией которой стала "помощь клиентам повышать производительность труда". Несколькими годами позже, в 1979 году, он разработал первую в мире программу по повышению уровня обслуживания.
Для большей популярности Шоул написал пять книг о сервисе, каждая из которых стала бестселлером и была переведена на 11 языков. В России "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество" входит в двадцатку самых продаваемых деловых изданий. К концу 2007 года его фирма Service Quality Institute создала в 47 странах мира сеть из партнёров, которые проводят его программу на шести языках и уже обучили более 2 млн человек. Сам мэтр приезжает к некоторым партнёрам с личным семинаром, когда они наберут сотню-другую зрителей, ну и конечно, если подвернётся особо крупный контракт. Его партнёры в Service First ведут обучение по его программе в России.
Необязательно унижаться перед клиентом и только ждать его приказаний
Можно быть и напористым, и амбициозным, и даже агрессивным, но если обслуживать вежливо и быстро, предоставлять всю нужную информацию, делать то, что просят и то, что нужно, и к тому же не забывать улыбаться, это будет отлично. Человеку хочется, чтобы, открывая счёт в банке, он тратил 10 минут, а не две недели. Скорость любят все, как и улыбки. Поэтому напористость - это даже хорошо
Российский чёс
На наш рынок сервисный маэстро нацелился давно. "Впервые я приехал в Россию двадцать лет назад ради большого контракта, но тогда ничего не получилось…", -вспоминает Шоул. За короткий визит он успел получить свою порцию впечатлений от "аттракциона ужасов" советской торговли. У него сложилось довольно странное мнение: "Эти люди выглядели так, словно у них строгие правила, и им было предписано прежде всего следить за их выполнением, а не угождать покупателю. Я понял, что русские любят регламент, процедуры, законы и верят, что если их соблюдать, то всё будет хорошо. Ну, на мой взгляд, у вас слишком много мешающих делу нормативов, за которые люди держатся. Россия - страна, в которой больше всего непонятных инструкций, и это обходится вам в огромные деньги".
За последние полтора года Джон был у нас десяток раз - консультировал, проводил обучение, обсуждал с партнёрами перспективу запуска своей программы в России. После поездки по трём российским городам он сокрушается: "Сейчас, как я вижу, у вас всё стремительно меняется. В местных супермаркетах я увидел в тысячу раз больший ассортимент, чем 20 лет назад, но работники такие же, как и прежде. Сидят на стульях с мрачной миной. Сервис очень слабый, хотя бы потому, что люди редко улыбаются. Впрочем, у вас вообще Страна Самых Несчастных Людей, каких я когда-либо видел".
Он обрисовывает картину в целом: существующий уровень обслуживания в большинстве фирм ужасен, и клиента там ставят ниже плинтуса. Любой сотрудник российской фирмы сам всё это знает, только менять ничего не собирается.
"Джон Шоул говорит, по сути, прописные истины, но в особой манере, - характеризует его Александр Сивогривов, вице-президент по организационному развитию и работе с людьми "Евросети". - Он - шоумен, который умеет работать с публикой. Присутствует эффект "зомбирования": хочется встать и сразу пойти делать то, о чём услышал".
Выступая катализатором изменений, Шоул фактически выполняет работу неумелых директоров. После его "проповедей" менеджеры замечают хамство подчинённых, которое раньше полусознательно пропускали мимо ушей, увольняют неисправимых грубиянов-любимчиков, вынимают запылившиеся корпоративные уставы по работе с клиентами и сами находят множество приёмов улучшения сервиса.
Один из первых его семинаров в Москве полтора года назад посетили человек триста. И каких! Половина присутствующих была из ведущих российских банков. Собралась рекордная для подобных мероприятий толпа из вице-президентов, генеральных директоров, владельцев компаний. Сергей Бешев, тогда ещё коммерческий директор "Акадо" ("Комкор-Тв"), а ныне начальник департамента МТС, даже привёл группу своих подчинённых.
VIP-публика смиренно выслушивала требования воспринимать каждого зашедшего или позвонившего (даже по ошибке) в офис человека "как члена королевской семьи". Шоул почти не использовал высокую трибуну, которую для него установили, а бегал по рядам с молодой прытью, несвойственной 60-летнему возрасту. Он постоянно общался с аудиторией, требовал вопросов и ответов. "Вы полагаете у вас всё в порядке?", - тыкал он пальцем в какого-нибудь слушателя, по всем приметам - Большого Босса. И тот содрогался, понимая, что хвалиться особо нечем. Шоул любит задавать вопросы, от которых съёживается любой управленец.
"Офисы Commerce Bank в 5.30 утра уже работают. Вы можете позвонить в это время туда, где у вас открыт счёт? Кто и что вам ответят?" Мы несмело предполагаем: автоответчик? "В Commerce Bank в 4.30 утра вам ответит не случайный дежурный, а менеджер, способный дать вполне компетентную рекомендацию, - парирует Шоул. - И вообще, их филиалы открыты до 8 вечера, в субботу с 7 утра до 6 вечера, а в воскресенье с 11 утра до 4 вечера. У них отличная система онлайн-обслуживания, многие вопросы я могу решать по интернету, например, заплатить по счетам, перевести деньги. Поэтому банк растёт на 25% в год. Сейчас он ведущий в Америке".
Как-то на семинаре в России Шоул попросил слушателей записать пять компаний, которые, с их точки зрения, могут служить образцами для подражания, и теперь рассказывает: "99% аудитории не могли вспомнить ничего подходящего. Но при этом 99% менеджеров считали, что они-то со своим сервисом войдут в эту пятёрку. Бизнес живёт между реальностью и мифом, который сам себе создал".
Впрочем, то был не самый многочисленный семинар Шоула. В киноконцертном зале "Пушкинский" в декабре 2007 года он собрал более 2000 человек - от продавцов-стажёров до руководства "Евросети". Зал, подбадриваемый оратором, ревел. Джон кричал со сцены, что нужно жертвовать правилами компании ради удовлетворения клиента. Он требовал разбудить свои амбиции, например, желание занять место Чичваркина.
Про совладельца сети он говорит: "Евгений фанатично привержен идее первоклассного обслуживания". Сам Чичваркин теперь везде уверяет, что сначала в его жёлтой империи были важны цены, потом - ассортимент товаров, сейчас на первом месте - сервис. Для него, дескать, ничего не пожалеет. На организацию "гастролей" Шоула он "не пожалел" 500 тысяч долларов. Менеджеров пригласили из самых удалённых регионов - даже из Анадыря. И Джон отрабатывал гонорар пошустрее Мадонны на гала-концерте. Кроме этого, американец выступил в качестве "таинственного покупателя", прочесав не только салоны заказчика, но и конкурирующих сетей, чтобы составить точное впечатление и план изменений.
Нужно сказать, что вообще к процедуре такой проверки Шоул относится скептически: "Проблема mystery shopping в том, что проводят оценку не всегда эксперты в вопросах сервиса. Я не уверен в том, что они могут точно проанализировать работу фирм. Кроме того, компании вкладывают в "тайную покупку" немало денег, которые лучше направить на более тщательный отбор и подготовку персонала. Беда в том, что работодатель обучает сотрудников только один раз - когда нанимает".
Высокооплачиваемый консультант, сравнив разные салоны, признался, что большинство сетей очень похожи друг на друга, но уточнил: "Многое зависит не от руководства, а от группы людей непосредственно в торговой точке. Даже в одной и той же компании, например "Евросети", я встречал салоны, которые работали и хорошо, и не очень. В одном из новосибирских магазинов "Евросети" сотрудница Марина продавала мне телефон и сим-карту с таким классом обслуживания, которого я не увидел даже в столичных магазинах".
Золотые правила сервиса по Джону Шоулу
"В страховой компании North-East Delta Dental Plan всего 175 сотрудников, но они приносят фирме 224 млн долларов прибыли в год. У них технология "семь шагов обеспечения лучшего обслуживания", и они вам говорят - "Если мы нарушим что-то из этих правил, оступимся хоть на одном из этих "шагов", мы вернём вам деньги и выплатим страховку". Компании достаточно девяти правил, в соответствии с которыми сотрудники должны строить свою работу.
1. Гордитесь собой. Многие сотрудники сами создают себе ограничения пренебрежением к своей фирме и к себе, как её представителю.
2. Будьте вежливы. Слова "спасибо", "пожалуйста" - это проще всего.
3. Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь, называйте собеседника по имени, будьте искренни и отзывчивы. Сочувствуйте.
4. Будьте исполнительны. Выполняйте свои обещания и должностные обязанности.
5. Слушайте клиентов. Они хотят, чтобы им дали высказаться, запоминали их слова и предоставляли то, что они просят. Проявляйте интерес и стремитесь решить задачу клиента.
6. Изучайте вашу компаниию, её продукты и услуги. Многие сотрудники просто присутствуют на рабочем месте. Не нужно примыкать к их сообществу.
7. Стрессоустойчивость - залог здоровой атмосферы в фирме. Будьте устойчивы к негативным факторам.
8. Необходима гибкость. Важна подстройка к различным типам клиентов и ситуаций.
9. Инициативность. Если клиент просит чего-то необычного, и с этим возникает проблема, быстро устраните её или найдите того, кто может её решить
Исцели себя сам
"Для того чтобы изменить к лучшему поведение и привычки, нужно проводить программу по усовершенствованию сервиса каждые четыре месяца, и они должны быть вдохновляющими, будоражащими, чтобы сотрудники сказали: "Вау, это потрясно!" - говорит Шоул, но понимает, что редкой фирме под силу отстегивать "пол-лимона" трижды в год. Поэтому уточняет: "Оптимальный способ - это обучать на стороне лучших менеджеров и давать им пакет материалов в помощь, чтобы они потом в качестве супервайзеров могли обучать других в своей фирме и поддерживать высокий корпоративный уровень. В Америке это называется подготовкой фасилитаторов. Это не тренеры по должности, а образцовые сотрудники, которые поддерживают стандарты высокого обслуживания в фирме, умелые коммуникаторы, полные энтузиазма и уважения к окружающим. И сами пользуются уважением коллег. Обычный тренер со стороны - это не образцовый сотрудник сервиса, у него самого нет личного желания и энтузиазма улучшать обслуживание. А внутренний фасилитатор, если его снабдить соответствующими приёмами, будет постоянно тренировать своих коллег".
На Западе такие программы называются "тренингами для тренеров" и ещё - empowerment. В английском empower - "наделять полномочиями", но в мире консалтинга смысл слова расширился - "мотивировать, будить сознание, использовать потенциал, повышать уровень". Поскольку в крупных фирмах невозможно установить стандарты сервиса на все случаи жизни и проконтролировать каждого, считается, что нужно зарядить персонал идеей саморазвития и улучшения работы по доброй воле. То есть, пожелание Шоула рядовым менеджерам стать чичваркиными нужно понимать так - радеть о салоне, как своём собственном предприятии.
Сейчас Джон получил такой же крупный контракт с российской "Миракс Групп", участником рынка недвижимости. Последний семинар провёл для сот-рудников Центра международной торговли на Красной Пресне и показался им настолько полезным, что партнёры Шоула из Service First переехали с Лубянки на набережную, в ЦМТ.
Что касается "Евросети", то вице-президент, курирующий работу службы персонала, осторожен в оценке. "О том, насколько изменилась обстановка, говорить рано, - не спешит бить в литавры Александр Сивогривов. - Мы потратили большие деньги и, конечно, не позволим им раствориться на просторах родины. Основная часть того, что проповедует Шоул, уже есть в нашем обучении. То новое, что мы вынесли из этого мероприятия, включили в программу подготовки сотрудников. Мы издали диски с выступлением Джона тиражом 10000 экземпляров и разослали по всем филиалам". Сивогривов добавляет, что его фирма обозначила чёткую цель своего развития - сказать однажды, что они лучшая сервисная компания. В этот момент сожалеешь о неисполненных мечтах Шоула по поводу тренинга на государственном уровне, чтобы кто-нибудь на самом верху заявил: "Наш курс развития - лучшая сервисная страна".
Сервис гниёт с головы
Для Шоула мотивировать и льстить - это разные вещи, часто несовместимые. Про наш ритейл он говорит: "Средний российский супермаркет не продержался бы в Америке и недели. У вас такой период, когда люди уже понимают, что такое хороший сервис. Каждый хочет, чтобы его уважали и улыбались ему, но сам ни за что не будет делать то же самое". И добавляет: "В Европе тоже нет сервиса. Но в отличие от вас - уже нет. Он катастрофически снизился в последние годы. Ну, пожалуй, Германия ещё как-то держится".
Особенно Джона раздражают наши "секьюрити". "Вам приходилось стоять перед охранниками-роботами? У российских бизнесменов почему-то есть убеждение, что много охранников - это хорошо для компании, прибавляет ей солидности в глазах клиента, но на самом деле от них нет никакой пользы. Если вы так хотите, конечно, пусть их будет много, но можно им хоть что-то делать - улыбаться, приветствовать вас, общаться с посетителями? Пока они только никого не пропускают - по-моему, пустая трата денег и доверия клиентов. Все в фирме должны улыбаться".
По мнению Шоула, научить этому трудно. Иногда невозможно. Поэтому нужен суровый отсев: "В хороших компаниях принимают одного из тех 50 или 100, кто прислал резюме. Если человек пришёл на собеседование мрачный, не берите его. Проследите, улыбается ли он и на втором интервью, и после. Понаблюдайте, как новичок ведёт себя в компании: если он избегает общения с другими - не нанимайте его. Вам нужны те, кто любит людей". Шоул описал в новой книге эпизод: когда он заглянул в один из российских магазинов, продавцы весело болтали друг с другом, не обращая на него внимания. Но когда он решил их сфотографировать, оказалось, что один человек всё же внимательно наблюдал за происходящим - это охранник, который тут же бдительно набросился на иностранца.
Воспользовавшись возможностью получить комментарии непосредственно от автора ещё до начала продаж издания, уточняем: нужно снимать премии сотрудникам за болтовню в присутствии клиента или вообще запретить им общаться друг с другом не по делу? Шоул соглашается с обоими вариантами, но добавляет: "Тут есть другие, более важные проблемы. Первая касается не рядового персонала, который болтает, а плохого менеджмента. Руководство не натренировало этих людей вести себя по-другому. В Amazone, Commerce Bank, South West Airlines постоянно обучают персонал - как минимум раз в несколько месяцев. Вторая проблема - общая неклиетоориентированность компании".
Зона развития в России, с его точки зрения, большая. Даже излишне - лучше сокращать. "У вас, как я заметил, в фирмах на 25% персонала больше, чем нужно, особенно много охранников и "ресепшионистов", - говорит Шоул. - Есть такой миф - если фирма примет больше людей, то обслуживание улучшится. Можно четверть сотрудников просто убрать, но только при условии, что оставшиеся будут работать лучше. Сервис улучшают не только прибавляя что-то, но и просто убирая то, что мешает - ненужные правила, процедуры, лишних людей. Благодаря этому можно снизить и цену на услуги".
Также Джон считает, что необходимо срезать все "углы", где клиент тратит время: "Когда вы приезжаете в отель в России, вы показываете свой паспорт и заполняете что-то. Кому это нужно? В Китае перед посадкой на самолёт вам выдаётся огромная анкета, где просят продублировать паспортные данные. Люди старательно пишут их, сдают, а эти бланки бросают в одну стопку, и я уверен, что никому они не понадобятся. Но кто-то должен их собирать - это дополнительный человек в штате, учтите и затраты на бумагу. В Германии достаточно показать паспорт, ничего писать не нужно. Там фирмы экономят на штате и ресурсах. Можно снизить цены, и клиенты довольны".
Шоул любит приводить такой пример: "Большинство сотрудников авиакомпаний ненавидят клиентов и стараются сделать их жизнь отвратительной. Порой незаметна разница между авиаперелетом в бизнес-классе и поездкой обычным автобусом. South-West Airline, снизив цены (до трети того, что требуют остальные), подняла уровень сервиса, поэтому всё больше людей старались пользоваться её услугами. Они устроили переворот на рынке, разрушив миф, о том может быть или одно, или другое. Так компания стала крупнейшей фирмой по авиаперевозкам в США и получает хорошую прибыль от оборотов". Путь к лидерству на рынке Шоул видит в простой схеме: довольный клиент - рост продаж - снижение цен из-за увеличения объёмов - снежный ком новых продаж, и в итоге - прибыли.
Елена КРЮКОВА
20.03.2008
Журнал "Sales business/ Продажи"
|