"Подружка" подкинула проблем: у аптечных и косметических ритейлеров появился новый сетевой конкурент
Бывший топ-менеджер "Вимм-Билль-Данна" Дмитрий Тамурка знает, чего хотят женщины. Его новый проект - сеть магазинов "Подружка" - за год увеличил оборот в 5 раз. В абсолютных цифрах, по меркам ритейла, показатели пока скромные - 25 млн долларов. Но бизнесмен уверен: раскрутка "Подружки" лишь вопрос времени. При этом соперников Тамурка не боится. Он утверждает, что формату дрогери, в котором работает его сеть, в ближайшие пять лет конкурентные войны не грозят
Топорные продажи
Начался розничный бизнес Тамурки с торговли топорами и кастрюлями. В январе 2003 года, возвращаясь из Андорры в Москву, Дмитрий и его будущий партнёр Абдель Карим Беньяхья (сегодня - исполнительный директор сети "Подружка") разговорились о бизнесе последнего - хозяйственных магазинах. "После семи лет работы в "Виммь-Билль-Данне" мне показался интересным именно непродуктовый ритейл, - рассказывает Дмитрий Тамурка. - Мы обсудили доходность, затраты, ассортимент, общую картину рынка и пришли к выводу: небольшая сеть магазинов хозтоваров может стать очень доходным проектом. Решили попробовать. Ситуация с торговыми площадями от 500 кв. м и больше складывалась напряжённая - в этом сегменте воевали продуктовые ритейлеры. Поэтому создавать бизнес надо было из того, что предлагал рынок коммерческой недвижимости".
Рынок предложил площади 100-250 кв. м в жилых районах. Так партнёры определились с форматом - магазины у дома. За деньгами на новый проект пошли к акционеру ВБД Михаилу Дубинину. Тот согласился инвестировать в хозсеть 5 млн долларов при условии, что инициаторы проекта возьмут на себя оперативное управление.
Первую точку открыли в октябре 2003 года. В течение следующих восьми месяцев - ещё 13. Назвали по-хозяйственному просто: "Дом+ Сад". "Вариантов было много: "Домовой", "Антресоль", "Ваня+Маня" и т. д., - вспоминает бизнесмен. - Но тот, на котором мы остановились, полностью отражал суть сети и её ассортимент: магазин нужных вещей рядом с домом".
Торговали тысячами мелочей - инструментами, кухонной утварью, бытовой химией, канцелярией, растениями, даже огнетушителями и бензокосилками. Тамурка до сих пор уверен: на хозяйственности покупателей можно заработать. Наценка в этом сегменте, по разным данным, составляет около 60-70%. "Если человеку прямо сейчас нужен топор, он скорее всего приобретёт его в ближайшем магазине по той цене, которая установлена продавцом. Потому что не может заглянуть в соседнюю торговую точку и сравнить предложения, - объясняет бизнесмен. - Для этого пришлось бы ехать на рынок и обойти по грязи кучу палаток. Получается, что топор, купленный у поставщика, например, за 50 рублей, можно продать за 350. Высокий маржинальный доход - плюс этого сегмента. Минус в том, что такой товар хоть и нужный, но редко потребляемый".
Затевая хозяйственный проект, предприниматели рассчитывали, что выручка составит в среднем 100-120 тыс. рублей в день. Оказалось - 60. Пробовали проводить рекламные акции, устраивать распродажи - на финансовых результатах это практически не сказывалось. Во-первых, покупателей в шаговой доступности от магазинов было мало, а ездить за топорами из Ясенево в Бирюлёво люди явно не собирались. Во-вторых, создание "Дом+Сад" совпало с выходом на рынок крупноформатных DIY-гипермаркетов. Развитие сети пришлось приостановить.
"Мы сконцентрировались на уже открытых точках, попытались сделать их экономически эффективными: экспериментировали с площадью, ассортиментом и т. д. Постепенно пришли к мысли: хорошо продаётся то, что часто используется. Чтобы в хозяйственном магазине были стабильно высокие продажи, раз в месяц надо обновлять около 50% выкладки. В формате сети так работать очень сложно, - продолжает Тамурка. - В декабре 2004 года один из наших менеджеров нашёл в интернете статью о сети дрогери Schlecker. Прочитали, поняли - это то, что мы искали, и сразу поехали на разведку в Берлин".
Знакомьтесь: "Подружка"
Модель нового бизнеса предприниматели в буквальном смысле срисовали с немецких дрогери. По словам Тамурки, они с партнёром ходили по Берлину и пересчитывали стеллажи в магазинах сетей Schlecker, Rossman и др., чтобы узнать, какую долю в них занимает каждая категория. Изучали ассортимент, зарисовывали планы самих торговых точек.
Партнёры исключили неперспективные для российского дрогери фармацевтику, вино, детское питание и канцелярию. Отказались и от фотоуслуг. "Мы поняли: наш основной покупатель - женщина. Ассортимент - часто потребляемые товары non-food. Сегмент - масс-маркет. Расположение - шаговая доступность. В общем, две страницы мелкого убористого текста - и концепция нового бизнеса готова", - шутит Дмитрий Тамурка.
Вернувшись в Москву, бизнесмены в течение трёх месяцев распродали запасы нерентабельного "Дом+Сад" и закрыли магазины. Параллельно работали над созданием новой сети. В ноябре 2005 года у партнёров появилась первая "Подружка".
Тамурка не скрывает: неудавшийся "Дом+Сад" ударил по карману создателей. Но дополнительных финансовых вливаний для запуска второго проекта не потребовалось. Полгода развивались на средства, вырученные от реализации хозтоваров и оборудования прежней сети. На этот раз бизнес строили постепенно и более рационально. С открытием новых точек не торопились, площади арендовали поменьше - 100-150 кв. м. О бренде и корпоративном стиле не думали - решили обойтись вывеской. Но и она разрабатывалась в режиме экономии: стандартная, никаких вырубленных букв, максимум - в трёх цветах, чтобы потом не сильно тратиться на печать.
Вывеску сделали розовой в белый горох. По мнению некоторых экспертов, комбинация легкомысленного названия и избитого гламурного цвета весьма сомнительна даже для дамского магазина. Тамурка уверен в обратном: "Считаю, мы нашли очень удачное решение. Вывеска и название сети - понятны покупательницам. Близкая подруга есть у каждой женщины. Она рядом, ее хорошо знают, и к ней всегда можно обратиться, когда что-то нужно. Так и наши магазины: они расположены близко от дома, женщины хорошо знают, какие товары там найдут, и т д. Розовый цвет в оформлении напрямую ассоциируется с прекрасным полом. И горошек - это забавно и всегда модно. В то же время вывеска получилась в меру молодёжной и не слишком консервативной: она привлекает юных покупательниц и не отпугивает более взрослых".
Тестировать немецкий формат решили на четырёх магазинах. Со слов предпринимателей, ни одна из точек сети "Дом+Сад" так и не вышла на безубыточность. "Подружка" тоже не стала приносить колоссальных прибылей, но затраты удалось отбить за первые три месяца. Следующие пять магазинов окупились так же быстро. "Тогда мы сказали акционеру, что нашли бизнес-модель, которая позволит открыть 200 точек в Москве и Московской области и добиться оборота 100 млн долларов в год. И главное - этот бизнес капитализируется. Так мы получили на развитие ещё 10 млн долларов".
Брать или не брать?
Бизнесмен позиционирует свой проект как сеть магазинов только для женщин. "Это льстит нашим покупательницам", - объясняет Тамурка. Аналитик инвестиционной компании "Финам" Сергей Фильченков находит приём оправданным: "Женская аудитория формирует 80% российского розничного товарооборота, поэтому такой подход фокусирует позиционирование. Не думаю, что при этом существенно сокращается число потенциальных клиентов".
Меж тем помимо косметики, парфюма, бытовой химии и средств по уходу за телом и лицом, в дамской сети продаются вполне "мужские" вещи - бритвенные станки, носки, нижнее бельё. Директор по маркетингу Екатерина Ерёмина объясняет это тем, что значительная часть посетительниц "Подружки" - замужние женщины, которые, как правило, делают покупки для себя, мужа, ребёнка, выбирают что-то для дома. По этой же причине решили разбавить ассортимент "непрофильными" товарами - лампочками, батарейками и удлинителями. Здесь же можно приобрести корм для животных, снеки, шоколад и пр.
"К нам часто приходят с детьми. Ребенок всегда просит что-нибудь. Если он захочет пакетик чипсов или арахисовый батончик за 10-15 рублей, скорее всего мама купит. Вроде небольшие деньги, а для нас - это 5% от среднего чека", - говорит генеральный директор сети.
Ритейлер сотрудничает как с транснациональными гигантами, так и с пока неизвестными рынку производителями. Соотношение примерно 50 на 50%. Как утверждает Тамурка, именно на новичках можно зарабатывать. "Нет смысла заниматься только проверенными брендами. Во-первых, продукция L'Oreal, Schwarzkopf, P&G и других именитых компаний слишком широко представлена на рынке. Во-вторых, наценка на неё минимальная, что не позволяет ритейлеру окупаться, - рассуждает Дмиртрий Тамурка. - Сегмент кремов от "Бабушки Агафьи" или "Козьего молока", напротив, высокомаржинальный. Себестоимость таких товаров небольшая, а наценка может достигать 100%. Надо только правильно подобрать продукт, чтобы удачно сочетались упаковка, дизайн этикетки, разумные цена, качество и рекламная кампания. Если найти такой хит, на нём можно хорошо заработать. Поэтому мы всё время ищем интересные продукты, оригинальные средства, аксессуары и т. д.".
В то же время бизнесмен не скрывает: прибыльных новинок не более 20% - остальные 80% продаваться не будут. Вопрос в том, как понять, что стоит брать на реализацию, а от чего лучше отказаться. "Когда Procter приносит продукт и говорит, что вложит 5 млн долларов в его раскрутку, вопрос брать или не брать не возникает. Вероятность выигрыша - 90%. Другое дело - неизвестный белорусский производитель без рекламного бюджета. Как будет продаваться его товар, предсказать невозможно. Принимая решение, пытаюсь рассуждать, как наши покупательницы: хочу я свои руки мазать этим кремом или нет? Но единого рецепта не существует. То, что мне абсолютно не нравится, может пользоваться высоким спросом. Выбор делаем, опираясь на аналитику и интуицию. Ставим на полку, пытаемся продавать. Плохо идёт - снимаем".
В поисках cash cow Тамурка только в течение 2007 года прогнал через свою сеть около 13 тыс. новинок. Некоторые аналитики критикуют подобные игры и рекомендуют сократить долю малоизвестной продукции на полках в пользу раскрученных брендов хотя бы до соотношения 40 и 60%. Бесспорно, поиск оптимального ассортимента и регулярная ротация необходимы. Однако покупателю требуется время, чтобы распробовать товар, присмотреться к нему. И увлечение экспериментами может дать обратный эффект - оттолкнуть клиентов.
Дмитрий Тамурка соглашается: 13 тыс. новинок за год - большая нагрузка для сети. В конце 2007 года глава "Подружки" ввёл временный мораторий на новые продукты нераскрученных производителей. "У нас остаётся много невостребованного товара, - констатирует управленец. - Логистическая проблема с возвратом партии актуальна для любой сети. Надо отклеить собственные маркировки, собрать остатки в коробки и запечатать. Иногда что-то проще продать без наценки, чем отправлять обратно производителю. Но мы же не благотворительная организация. Поэтому решили пересмотреть ассортиментную политику, отсеять плохо продаваемые бренды".
Бизнесмен утверждает: корректируя ассортиментную политику, его сеть отказалась от платы за место на полке. "Мы бы и рады брать по 200 долларов за SKU, но нам никто столько не даст", - шутит Тамурка. Впрочем, раньше производители всё же раскошеливались - в среднем около 200 долларов за каждый магазин. Сегодня "Подружка" "берёт" скидками. "По большому счёту, нет особой разницы, как получать деньги - через бонусы или маржу. Государство усилило контроль за "нетрудовыми" доходами сетей, мы предпочли отказаться от входных билетов, заменив их скидками. Теперь сразу договариваемся с поставщиками о разумной цене. Если продукт будут покупать, мы своё заработаем, нет - никакой ретробонус не спасёт", - считает глава сети.
Новички могут рассчитывать на лидерство
Марина Каменская,
генеральный директор ТК "Каприз-М" (сеть магазинов "Ол!Гуд")
Сетевой формат дрогери сейчас очень актуален для российского рынка. В настоящий момент он находится на начальном этапе своего развития, о чём свидетельствуют стратегии розничных сетей, - игроки стремятся максимально увеличить число своих магазинов на парфюмерно-косметических рынках как Москвы, так и регионов. Но пока отечественным дрогери очень далеко до европейских.
В России формат имеет высокий потенциал. К нему проявляют интерес западные компании. Наша сеть уже заняла свою долю, и мы готовы за неё бороться. Новые игроки, которые выходят на розничный рынок сегодня, ещё могут завоевать в сегменте дрогери лидирующие позиции. Так, насыщение московского рынка магазинами этого формата, по нашим оценкам, составляет примерно 20%.
Мы не считаем "Подружку" своим прямым конкурентом и относимся к ней больше как к партнёру и коллеге по бизнесу. Сегодня компания представлена только в Москве, тем не менее она продолжает развитие, демонстрируя отличные показатели для формата дрогери. Ритейлер позиционирует свою сеть как магазины только для женщин. Ассортимент, цветовая гамма, оформление торговых залов, маркетинговые программы созданы исходя из женских предпочтений и потребностей. С одной стороны, такое позиционирование привлекает и льстит покупательницам. Очень чётко и грамотно выделена целевая аудитория. Но не отпугивает ли мужскую часть населения магазин с довольно широким ассортиментом товаров для дома, на фасаде которого значится "только для женщин"? Основную часть клиентов "Ол!Гуд" также составляют женщины. Но мы позиционируемся как сеть для всей семьи
Без конкурентов
За два года Тамурка развёл в Москве и Подмосковье целый "гарем" - 72 "Подружки". Вместе с тем его проект был на рынке далеко не первым. К моменту появления сети в столице по аналогичной модели уже развивались розничные проекты - "Ол!Гуд", "Южный Двор" (принадлежат дистрибьюторским компаниям "МакДак" и "Южный двор"), в Питере формат представлен сетью "Спектр". На нишу удобных магазинов шаговой доступности претендуют и аптеки - "А5", "Ригла", "З6,6". Они давно разбавили свой фармацевтический ассортимент косметическими средствами по уходу за лицом, телом, волосами и др. Но, как отмечает Сергей Фильченков, классический дрогери в России до сих пор развит очень слабо. "Попытки подстроить под этот формат аптеки за счёт расширения перечня позиций не приводят к созданию полноценного магазина у дома с множеством нужных мелочей. Доля сетей в данном сегменте сегодня составляет менее 5%, а доминирующая роль принадлежит независимому ритейлу, - констатирует аналитик. - Бизнес-модель "Подружки" в целом весьма перспективна. Её концепция - женские товары плюс шаговая доступность - очень востребована в больших городах. Другое дело, что для формирования существенного денежного потока нужно развивать действительно широкую сеть, включающую в себя сотни точек".
Перспективный формат в настоящее время тестирует и "36,6". Компания запустила отдельный проект - сеть "Мила", который по модели схож с "Подружкой". Пока он представлен тремя магазинами в Нижегородской области. Как заявила менеджер по отношениям с инвесторами и корпоративным коммуникациям этой аптечной сети Мария Жог, окончательное решение о том, как и куда будет развиваться "Мила", пока не принято. Однако первые показатели положительные - рост продаж по итогам года достиг 54%. Поэтому есть все основания полагать, что скоро у "Подружки" появится серьёзная соперница.
Дмитрия Тамурку активность аптечного ритейлера не пугает. Он считает, что на столичном рынке дрогери прямой конкуренции сегодня нет и в ближайшие пять лет не будет. "Сегмент очень большой и практически пустой. Чтобы на нём возникла конкуренция, надо только в Москве открыть ещё хотя бы 500 точек, - говорит топ-менеджер. - Для сравнения, в Берлине около 1600 магазинов такого формата, и у каждого есть свои покупатели. У нас три "Подружки" расположены рядом с "Ол!Гуд". Но это никак не сказывается на объёме продаж. Мы больше конкурируем не с дрогери, а с "Ашаном", "Перекрёстком", продовольственными магазинами у дома, открытыми рынками и палатками. Наш ассортимент пересекается с ними примерно на 98%.
В концепции сети заложены некоторые особенности, которые позволят нам отличаться от конкурентов. Но пока мы их не используем. Какой смысл отстраивать три своих магазина на фоне пяти чужих? Сейчас надо заниматься не этим, а формировать культуру потребления в дрогери. По сути сегодня у нас с "Ол!Гуд" общие задачи. А всем новичкам "Welcome!" Будет кого покупать".
Трудности роста
Своего покупателя Тамурка планирует "отобрать" у палаток, ларьков, мелких одиночных магазинов и открытых рынков. Гибкость формата - небольшие площади, отсутствие специфических требований к помещению и месту расположения - действительно позволяют "Подружке" расти быстрыми темпами. К примеру, если пионер российского дрогери - "Ол!Гуд" - идёт в основном в ТЦ, то "Подружка" не брезгует и торговыми рядами у метро, "пристраивается" к продуктовым супермаркетам в спальных районах. Это решает главную проблему развития ритейла - дефицит торговых площадей. В 2007 году компания открывала в среднем по пять магазинов в месяц. "Полагаю, если Дубинин продолжит вкладываться в сеть и она сохранит такую же динамику, то к 2012 году "Подружка" вполне может рассчитывать на 10-15% рынка", - говорит Фильченков.
Дмитрий Тамурка с прогнозами не спешит. Несмотря на общие позитивные показатели по итогам 2007 года, он принял решение расстаться с несколькими "Подружками", объясняя это их нерентабельностью: "В начале прошлого года у нас было 24 магазина, к ноябрю - 72. Быстрый рост - хорошо. Но в связи с ним возникает много качественных проблем, сбиваются бизнес-процессы. Например, логистический оператор, с которым работали, очень старался за нами успеть, но мы взяли слишком быстрый темп".
Первые магазины закрылись в Подмосковье и Туле. Доставка в них оказалась неоправданно сложной, равно как и контроль. Кроме того, по словам Тамурки, для тех же тульских дрогери необходима своя ценовая политика. Как показала практика, калька с московского проекта там не работает. Всего топ-менеджер планирует ликвидировать 21 нерентабельную точку, в том числе и в Москве.
"Руководство сети приняло абсолютно верное решение, - комментирует решение топ-менеджмента сети Сергей Фильченков. - "Подружка" - непубличная компания, так что может позволить себе пойти на непопулярные шаги для улучшения финансовых показателей бизнеса. Содержание убыточных магазинов ради общей численности - глубоко дефективная стратегия".
"Нашей команде под силу открывать и 12 точек в месяц, - заявляет генеральный директор "Подружки". - Другой вопрос - выгодно ли это экономически? Надо сохранять разумный баланс между качеством и количеством. Мы немного перегнули палку с последним. Сконцентрировавшись на росте, стали, например, проводить меньше маркетинговых акций для покупателей. А ведь бренд сети пока не работает. Для этого надо иметь хотя бы 200 объектов в Москве. В общем, мы решили "откатиться" немного назад, чтобы разобраться, в чём проблема, отладить процессы.
Наша бизнес-модель и выбранный формат доказали свою жизнеспособность. Будем расширяться поступательно, открывать по два-три магазина в месяц. В ближайшее время решим вопрос с созданием собственного логистического центра. Если иметь свой склад в Москве, радиус в 1000 км от столицы можно также считать потенциальной территорией развития "Подружки"".
Мира АГАЕВА
22.02.2008
Журнал "Sales business/ Продажи"
|