Уличный боец

Много лет проработав наемным менеджером в крупнейших западных компаниях, Влад Мартынов решил создать свой бизнес на родине. Он купил долю в компании ITV, которая производит программное обеспечение для систем безопасности. Мартынов намерен вывести ее на международный рынок и сделать лидером в этом сегменте.

В западных ИТ-корпорациях работают множество российских программистов. Но хороших управленцев, которые были бы допущены в штаб-квартиры международных компаний, считанные единицы. Владислав Мартынов – один из них. Он помогал Microsoft наладить процесс общения с независимыми разработчиками программного обеспечения. Чуть позже вывел из кризиса и поднял на ноги голландскую Columbus IT. Но однажды почувствовав вкус к созданию собственного бизнеса, всегда хотел вернуться к этой деятельности. Причем обязательно найти перспективную отечественную разработку и вывести ее на глобальный рынок новых технологий. Он намерен показать миру, что русские могут строить бизнес так же успешно, как и выходцы из развитых капиталистических стран.

– Почему все-таки после многих лет работы на ключевых должностях в компаниях мирового уровня вы решили заняться своим бизнесом?

– Еще в начале своей карьеры, в 1994 – 1997 годах, я работал в консалтинговой компании Arthur Andersen. Для меня это была хорошая школа карьеры. В какой-то момент я решил создать собственную консалтинговую компанию. Мы ушли из Arthur Andersen с двумя коллегами и начали свое дело с нуля. Построили достаточно успешный бизнес в России для Columbus IT. Компания тогда развивалась по принципу партнерства. Они находили в стране команду управленцев, давали им долю в 50%, свой бренд, свое know-how. Я поработал там три года, мы были дистрибьютором датского программного ERP-продукта (Enterprise Resource Planning – планирование и управление ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, закупок и учета при выполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг. – Прим. «Ко»). Выводили Columbus в Россию втроем, а через три года нас было уже около 150 человек, и мы занимали доминирующую долю на российском ERP-рынке. Для меня это был уникальный опыт, я понял, что иметь свой бизнес – это сродни наркотику. Один раз попробовал – и потом работать по найму очень тяжело.

– Но тем не менее вы продолжили работать «на дядю»?

– Датская компания Navision решила выкупить права на распространение в России того продукта, который мы продавали, и открыть здесь свое представительство. В итоге выкупили подразделение Columbus IT, занимающееся дистрибуцией, а консалтинговая часть осталась неизменной. В рамках переговоров они оказались очень заинтересованы, чтобы я перешел к ним в компанию. Сделали мне хорошее предложение, которое привлекло возможностью получить знания и опыт, работая на пике самых последних технологий. Это международная софтверная компания, лидирующая в своем сегменте. Меня пригласили работать генеральным директором, ответственным за большой регион. Это позволило приобрести колоcсальный опыт и увидеть изнутри, как правильно строить софтверный бизнес. К тому же у нашей команды была амбициозная цель: сделать Россию регионом номер один по продажам ERP-продукта Axapta.

– Вам удалось достичь цели?

– Да, мы сделали Россию регионом номер один по продажам Axaptа. И в это время компания Microsoft купила целиком компанию Navision. Я собирался уходить, потому что миссия была выполнена. Но ко мне пришли руководители и акционеры Navision и попросили еще год поработать, чтобы завершить интеграцию этого подразделения в Microsoft. Через шесть месяцев я объявил, что ухожу. Однако совершенно неожиданно мое подразделение выбрали лучшим в компании, а меня объявили лучшим менеджером. Я вообще не знал, что проводится такой конкурс. Оценивались динамика развития, объем продаж, и выяснилось, что мы со своим продуктом Axapta три года подряд повышали продажи на 100%. Это привлекло к нам повышенное внимание, меня пригласили в штаб-квартиру Microsoft. У них есть определенный ритуал: ежегодное награждение лучших сотрудников. Около 20 000 человек собираются на большом стадионе. Там проводятся шоу, награждения, презентации, озвучиваются планы. Самое главное в этой процедуре – ужин с Биллом Гейтсом и Стивом Балмером. Два часа сидели с ними за столом, ужинали, естественно, разговаривали о бизнесе. Я им задал вопрос: как они теперь собираются развивать свой ERP-бизнес? Ведь получилось так, что, открыв свое подразделение по ERP, они вступили в прямую конкуренцию со своими главными партнерами, у которых тоже есть свои ERP-продукты, например 1С, SAP. Они поинтересовались, как, на мой взгляд, им стоит поступить. Я высказал несколько идей, и меня пригласили в штаб-квартиру, чтобы я выработал стратегию, как дальше развивать это подразделение и как взаимодействовать с партнерами, которые производят софт. Я это приглашение рассматривал как возможность получить новый опыт, поучиться управлять огромной корпорацией, поработать с умными и интересными людьми. Конечно, я поехал и проработал примерно два года.

– Почему снова вернулись в Columbus?

– Сейчас Columbus является одним из крупнейших, а тогда был самым крупным партнером Microsoft по ERP-решениям. Мне позвонил основатель компании Майкл Габо и сказал: «Влад, у нас полный завал, приходи и помоги выйти из кризиса. Ты видел, как мы работаем локально, ты видел, как мы работаем с глобальными партнерами, ты знаешь компанию со стороны вендоров, я уверен, ты единственный человек, который может вытащить наш бизнес». Я выдвинул стратегию, ее одобрил совет директоров. Привлекло, что это открытая глобальная компания, ее акции торгуются на фондовой бирже, и меня пригласили туда поработать в качестве CEO.

– А в чем была причина кризиса?

– Когда компания быстро растет и пытается открыть офисы в 20 странах в течение года-двух, подход, при котором менеджеры становятся партнерами, является правильным. Но если компания становится глобальной и у нее появляются международные клиенты, которые хотят унификации работы в России, в Англии, во Франции, эта концепция начинает сильно тормозить бизнес и вредить ему. Получилось, что у Columbus образовалось 20 независимых «княжеств». Когда я пришел, уже то, что  консолидировал такие функции, как ИТ-инфраструктура, финансы, маркетинг, веб-ресурсы, в течение девяти месяцев сделало компанию прибыльной. Я запретил локальным офисам тратить деньги на то, что предоставляла штаб-квартира. Самое главное, поменял акции менеджеров локальных подразделений на акции головной компании, чтобы они были заинтересованы в общем развитии бизнеса. В компании отсутствовало четкое разделение на консалтинговое и софтверное направления, а это совершенно разные вещи. Я выделил софтверное подразделение и позволил продавать свои продукты и через других партнеров, не только через Columbus. Еще в компании было четыре совершенно независимых розничных программных решения, которые развивались в России, Голландии и других странах, но, по сути, были одинаковыми. А на производство каждого из них тратились деньги. Также я откорректировал региональную структуру, сделал ее, как в Microsoft. Чтобы наши локальные менеджеры общались с представителями партнеров из тех же регионов. В конечном счете это дало очень быстрый экономический эффект. Тогда понял, что компания стабильна, процессы, которые я инициировал, будут приносить пользу еще 2 – 3 года. Локомотив набрал скорость, и теперь оставалось только подбрасывать топливо. Я пришел к руководству и сказал, что хочу уйти раньше, давно собираюсь делать свой бизнес. Когда уходил, очень четко понимал, что хочу делать. Я понимал, что у меня есть связи международные и глобальные, есть опыт и определенные знания, и хотел это использовать для построения глобальной компании на основе российских технологий.

– А что за компания ITV, какой основной продукт она предлагает?

– Это компания по разработке программного обеспечения. Основной продукт называется «Интеллект». В нем три составляющие. Главный элемент – это программное ядро, объединяющее в единую среду все датчики, камеры, любые аппаратные средства защиты независимо от их природы. Второй элемент – это ядро анализа видеоряда. Например, где-то установлена видеокамера, поток данных с нее анализируется так, чтобы можно было выявить какие-то изменения, которые происходят в картинке. Обычно, чтобы увидеть какую-то угрозу, нужно непрерывно смотреть на экран, на который транслируется картинка с камеры видеонаблюдения. Часто бывает таких камер очень много, непрерывно следить за всеми сложно. Наша программа анализирует происходящее, автоматически выявляет внештатные ситуации и дает сигнал охраннику. Например, какой-то объект движется в нестандартном направлении или со слишком большой скоростью, появился посторонний предмет, кто-то оставил сумку и ушел.

И третья составляющая – это возможность запрограммировать определенные действия, которые совершит система автоматически при возникновении каких-то нештатных ситуаций. Например, если сработает детектор дыма, доступ к опасному помещению будет закрыт от людей, система направит камеру в ту сторону, где находится предполагаемый источник огня, отправит сигнал тревоги в пожарную часть, передаст сообщение по электронной почте владельцу. Или, допустим, дежурному милиции поступил сигнал с кнопки SOS на улице. Чтобы он мог понять, не ложный ли это вызов, камера на улице направит объектив в сторону той самой кнопки. Если к вам приходит няня или домработница, в любую минуту вы сможете видеть, что она делает. Кроме того, система будет сама реагировать на нестандартные ситуации, например, няня заходит в комнаты, где быть не должна, или привела другого человека. Вот эти составляющие: технология анализа видеоряда, возможность интегрировать все аппаратные средства в одну среду, которая является управляемой, делает разработку уникальной. Стоимость комплексного внедрения системы на одну камеру $800 – 2000, из которых $200 – 400 приходится на наш продукт.

– А разве нет подобных разработок в мире? Ведь, например, японцы помешаны на безопасности!

– Японских продуктов такого рода на мировом рынке я не видел. Мы делали анализ всего глобального рынка. Реальных конкурентов, которые делают продукт по такой же концепции, всего два. Одна из них – датская компания, офис которой расположен сейчас в том же помещении, где находился Columbus, когда я там работал. Знал бы, что-нибудь там обязательно бы разведал! Второй конкурент работает в Монреале. В Канаде, кстати, много хороших ИТ-компаний. Мы свою глобальную штаб-квартиру там же организуем, в Торонто. Исследования нашли всего двух конкурентов, японцев ни в каких аналитических отчетах нет. Но это касается только программных продуктов. В сегменте оборудования японцы, несомненно, доминируют, у них лучшие камеры и детекторы. Мы не анализировали японский рынок, он очень закрытый, локальных игроков там наверняка хватает, а вот глобальных нет.

– Почему вы решили вложиться именно в этот бизнес?

– На российском рынке компания существует четыре года. Продукт уже давно разработан. С основателем и вдохновителем ITV мы познакомились через общих друзей. Тогда компания Мурата Алтуева уже занимала на российском рынке 35%, и он хотел развиваться дальше, идти на глобальный рынок. Я в марте нынешнего года выкупил долю в компании, и мы выработали стратегию глобальной экспансии. Весь мировой рынок видеосистем безопасности сегодня оценивается в $6 млрд и растет на 11% в год. Сегмент ПО растет почти на 50% в год, а часть этого сегмента – программы для анализа видеоданных – имеет объем всего $130 млн, но увеличивается со скоростью 65% в год. Этот рынок только рождается. Я увидел здесь возможность сделать российскую компанию глобальной, инвестировав в российский софт, инновационные разработки. Рынок ERP, которым я занимался почти 15 лет, устоялся, инноваций там почти не происходит. А тут – новая, перспективная тема. В этом году мы планируем достичь $17 млн оборота компании. Эти деньги приносит только программное обеспечение. Мы сервисом не занимаемся и напрямую с клиентами не работаем.

– Что это за муниципальная программа «Безопасный город», и каким образом вы в ней участвуете?

– Проект стартовал в 2002 году. В городе сейчас установлено около 30 000 камер. Будет добавлено еще. Их установкой занимаются две компании. А мы предоставляем свое программное обеспечение. Проект подразумевает создание пунктов экстренной связи с милицией, контроль коммунальных служб и ЖКХ, внедрение системы доступа на чердаки и в подвалы, обеспечение безопасности детских садов и школ, запуск системы распознавания лиц на вокзалах и в аэропортах, распознавание автомобильных номеров, контроль транспорта и дорог. С помощью нашей системы можно следить за пробками на дорогах, избегать аварийных ситуаций. Сейчас разрабатывается продукт для массового рынка. Скоро станет возможно, подключившись к веб-странице с телефона, видеть улицы города в реальном времени. Кстати, с тех пор, как стартовала программа «Безопасный город», количество краж в районах, где уже установлены камеры, сократилось на 20%, количество грабежей на 11 – 16%.

– А где еще стоит ваша система?

– У нас есть разновидность «POS-Интеллект» для розницы. Очень часто кражи в магазинах совершаются по сговору с кассиром. В этом случае покупатель набирает в корзину, допустим, 10 бутылок коньяка и один батон хлеба. Кассир пробивает только одну бутылку коньяка и хлеб. Обычная система слежения не может предотвратить эту ситуацию. А мы объединяем камеры и POS-терминалы кассиров в единую среду. Потом можно отследить по времени, которое регистрируется в момент покупки, кем она совершалась и что было в корзине в этот момент. А если воры придумают какую-то новую схему, систему можно запрограммировать, чтобы она это учитывала. Однажды в одном магазине в Сибири наша система помогла поймать угонщика, который был в розыске. В программу был введен его портрет. Система распознала лицо в автосалоне и подала сигнал продавцам, а те вызвали охрану. Сейчас «POS-Интеллект» установлен, например, в «Ростиксе», в магазине «ИКЕА».

Кроме службы безопасности, система может применяться еще очень широко, например в маркетинге. Можно автоматически подсчитать, сколько человек и на какое время остановились у определенной витрины. Какой маршрут шопинга группы покупателей выбирают чаще всего. Наш «Интеллект» используется также в аэропорту Домодедово, на производстве Procter & Gamble, в Северо-Западном банке Сбербанка РФ, универмаге «Москва», заводе «Алькор», в нескольких автосалонах, продающих дорогие машины, такие как Mercedes и Porsche.

– Каких ошибок стоит избегать российским компаниям, когда они выходят на международный рынок?

– Очень важно выходить на глобальный рынок хорошо подготовленным. Нельзя прийти и сказать: у меня есть гениальный продукт, аналогов которому нет, давайте покупайте! Правильным подходом будет провести исследование рынка, понять, что именно нужно потребителям. Вторая часть – выходить уже с готовым, понятным для покупателя, законченным продуктом. Также нет смысла выходить на рынок с «полуфабрикатом». Продукт необходимо снабдить документацией и сервисом. Западные клиенты отличаются более высокими требованиями. Российским разработчикам нужно учиться налаживать эффективное управление компанией и технологические процессы, чтобы успевать за быстроменяющимся рынком. Еще одна ошибка – часто компании нанимают западных менеджеров, которые должны вывести предприятие на мировой рынок. Но такие люди обычно не понимают, что происходит в России. Некоторые приглашают бывших соотечественников, которые давно эмигрировали на Запад. Но порой в компаниях не задумываются, а знает ли этот человек рынок? Может быть, он семечками торговал на Брайтон-Бич? Также нужно понимать, что глобальный рынок – для долгих инвестиций, нельзя ждать от него моментальных сверхдоходов. Сейчас в России много шальных денег, и рынки очень быстро растут. Инвесторы хотят в течение года получить сверхприбыли, и если этого не происходит, им становится неинтересно. Глобальный рынок не для спринтеров, на нем побеждают марафонцы.

РЕЗЮМЕ ВЛАДИСЛАВА МАРТЫНОВА

ГОД РОЖДЕНИЯ: 1969

ОБРАЗОВАНИЕ: 1986 – 1991, Московский кооперативный университет, магистр экономики

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: С МАРТА 2007 – НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ: председатель совета директоров компании ITV 2005 – 2007: президент Columbus IT 2003 – 2005: директор по работе с партнерами Microsoft Corp. 2002 – 2003: директор Microsoft Business Solutions Russia 2001 – 2002: генеральный директор компании Navision CIS 1997 – 2001: генеральный директор компании Columbus IT Russia 1994 – 1997: старший менеджер консалтингового отдела Arthur Andersen 1992 – 1994: заместитель финансового директора российского отделения Pepsi Co 1991 – 1992: директор по развитию PWS/IDEAS компании Horizon Technology в России

СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат, воспитывает сына

ХОББИ: компьютерные игры с сыном, футбол, театр.

Один  из немногих российских топ-менеджеров, занимавших высокие посты в глобальных корпорациях Microsoft, Columbus

ЧТО ТАКОЕ ITV

ГОД ОСНОВАНИЯ: 2003

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: разработка и поставка корпоративным клиентам инновационных программных комплексов для построения интегрированных систем безопасности и интеллектуальных систем видеонаблюдения под маркой «Интеллект».

ОСНОВНЫЕ ВЛАДЕЛЬЦЫ: Владислав Мартынов, Мурат Алтуев

ПРЕДПОЛАГАЕМЫЙ ОБОРОТ В 2007 ГОДУ: $17 млн

Светлана Рагимова
12.12.2007  Журнал "Компания"