Сопротивление бесполезно: региональным аптечным сетям предложено сдаться на милость федеральных

Кто следующий?

Лидер рынка – сеть «36,6» – планирует к 2010 году довести количество аптек до 2,5–3 тыс. Другими словами, в ближайшие три года их число должно утроиться. Не последнюю роль в успешной реализации амбициозных проектов «36,6» сыграют сделки M&А. В компании подтвердили, что в ближайшие полгода-год еще не одна региональная сеть перейдет под бренд «36,6». Последние приобретения – екатеринбургский «Здравник» (48 аптек) и новосибирский «Аптечный торговый дом» (4 аптеки).

«У нас есть buy plan, в него входят компании, которые мы хотели бы приобрести, – рассказывает исполнительный директор «Аптечной сети 36,6» Антон Парканский. – Уже достигнуты предварительные договоренности о приобретении ряда сетей. И закрытие этих сделок – вопрос времени».

Эксперты рынка отмечают, что для крупного ритейла поглощение местного игрока очень часто наиболее быстрый и дешевый вариант выхода в новый регион. «Времени на развертывание своего бизнеса крайне мало, – полагает директор по маркетингу ЦМИ “Фармэксперт” Давид Мелик-Гусейнов. – Конкурентное окружение стремительно наращивает свои активы. Поэтому купить выгоднее, поскольку работает принцип “первого билета”, который дешевле, чем второй». По словам Давида, нередко такое приобретение – единственная возможность получить места с хорошим трафиком и, соответственно, с высокой оборачиваемостью.

Однако сеть «36,6» не всегда придерживается «кавалерийского наскока». В свое время при выходе на рынок Екатеринбурга компания открыла несколько собственных аптек. По словам Антона Парканского, в зависимости от ситуации «36,6» придерживается нескольких подходов. «Если регион для нас новый и мы знаем о нем немного, стараемся приобрести действующую сеть, желательно лидера рынка. Плюсы здесь очевидны и неоспоримы. Мы приобретаем квалифицированный персонал, который знает местную специфику, помещения аптек, хорошо известные потребителю. С точки зрения вложения инвестиций способ самый дешевый», – рассказывает он.

Другой вариант: в регионе уже работает представительство, которое отвечает за развитие сети на этом рынке. Тогда, как правило, громкие покупки отменяются. Если такие сделки и происходят, они согласовываются с руководством представительства. По данному принципу «36,6» действует в Санкт-Петербурге, где было приобретено несколько сетей, насчитывающих всего по две аптеки.

Еще одна схема – органический рост, открытие собственных аптек. «В регионах, где мы хорошо представлены, зачастую целесообразнее строительство новых точек. При высоком знании бренда и наличии лояльных потребителей органический рост становится привлекательным. И более дешевым», – поясняет Антон Парканский. Так, во втором квартале этого года «36,6» приобрела 48 аптек, а новых открыла 43.

В настоящее время вывески сети красуются в 12 из 13 городов-миллионников. На очереди их спутники. «После миллионников интерес представляют именно они, а также пункты, которые с точки зрения логистики удобно расположены по отношению к миллионникам, – обрисовывает направление экспансии Антон Парканский. – Если посмотреть на карту уровня доходов населения, то именно в этих городах наиболее высокие показатели. Можно легко определить регионы и города, которые привлекательны для “ 36,6”. Это Урал, Западная Сибирь, Поволжье и юг России. В последнее время повысилась привлекательность рынка Санкт-Петербурга».

Активную политику в области сделок M&A проводят и другие крупные сети. Так, в начале года «Доктор Столетов» (группа «Уникор») приобрел лидера Поволжского рынка – саратовскую компанию «Эфедра», которая владела четырьмя сетями общей численностью в 125 аптек. Это позволило «Доктору Столетову» выйти на третье место в России по количеству розничных точек.

Однако объектами слияний и поглощений становятся не только региональные ритейлеры, но и крупные сети, входящие в Тор 10 отечественного рынка. Так, в прошлом году группа «Протек» (включает «Риглу») купила сеть «О3». А нынешней осенью участники фармрынка активно обсуждали возможность еще одного приобретения группы – на этот раз сети «Доктор Столетов».

Тотальный ребрендинг

Одно дело купить регионального игрока, другое – успешно встроить его в свой бизнес. Вскоре после приобретения саратовской «Эфедры» президент управляющей компании «Уникор» (сеть «Доктор Столетов») Дмитрий Еропкин заявил, что эти аптеки ждет комплексный ребрендинг. Помимо смены вывесок, по его словам, будут пересмотрены внутреннее оформление и планировка. Новые владельцы оговорились, что не все точки перейдут в фарммаркет (открытая выкладка) – основной формат сети «Доктор Столетов».

По мнению экспертов рынка, наиболее активные игроки в сфере M&A успели накопить достаточный опыт, поэтому процесс интеграции местной сети в собственную структуру не вызывает в настоящее время особых проблем. По словам генерального директора DSM Group Александра Кузина, изменения, как правило, касаются всех уровней – от маркетинга до финансов и системы закупок. «У федерального фармбизнеса свои стандарты. Нельзя однозначно сказать, лучше они или хуже. Чаще всего лучше. Главное – они другие, а вся структура компании должна работать по единым правилам», – говорит он.

Как отмечают в «Аптечной сети 36,6», процесс интеграции «новичков» стандартизован и выглядит следующим образом. После приобретения аптечной сети создается комитет по интеграции, в который входят специалисты из нескольких дирекций «36,6», в частности, коммерческой, IT-департамента, дирекции по маркетингу, финансовой, а также HR. Вся команда выезжает на место для проведения дополнительного аудита. Его цель – ознакомиться с состоянием дел и предложить рекомендации.

«Каждый оценивает работу нового актива по своему направлению, – рассказывает Антон Парканский. – Финансист, к примеру, выясняет, с какими банками работала сеть, сколько точек имеют эквайринг, как распределены денежные потоки. Коммерческая дирекция изучает продакт-микс, а HR-специалисты определяют необходимые меры для внедрения корпоративной системы обучения и мотивации».

В результате составляется план-график по внедрению рекомендаций и принимается решение либо о ребрендинге, либо о реформатировании сети.

Купят не всех

По данным ЦМИ «Фармэксперт», в прошлом году в России насчитывалось около 24 тыс. аптек и аптечных пунктов. И хотя аналитики прогнозируют дальнейший рост их количества, число сетей сократится, причем весьма существенно. Сейчас сети в целом, по экспертным оценкам, контролируют порядка 40% рынка. Планку в 60%, по расчетам «Фармэксперта», они преодолеют через два года. Через три – прогнозирует DSM Group – 60% придется уже на ведущую десятку (рис. 1).

Согласно этой же исследовательской компании, на коммерческие сетевые аптеки сейчас приходится всего 20% рынка, еще 65% рынка – у государственных аптек, оставшиеся 15% – у внесетевых коммерческих аптек (рис. 2).

«Я думаю, в ближайшее время активизируются сделки M&A, – считает генеральный директор DSM Group Александр Кузин. – Многие региональные сети войдут в первую десятку именно таким способом. При этом я не исключаю появления в Тор 10 новых игроков. Например, в прошлом году “Ригла” купила сеть “О3” и десятка с этой точки зрения “похудела”».

Однако следует отметить, что розничный сегмент отечественного фармрынка в плане концентрации значительно отстает от дистрибьюторского. В настоящее время всего две сети, по классификации «Фармэксперта», могут считаться национальными – «36,6» и «Ригла». Все остальные – межрегиональные и региональные.

При этом розничный сегмент крайне неоднороден. Директор по маркетингу российского представительства компании «Буарон» Наталья Соловьева выделяет три рынка, которые отличаются высокой концентрацией: Москва, Санкт-Петербург и Самара. «В столице господ-ствуют “ 36,6” и “Ригла”, в Санкт-Петербурге – “Фармакор”, “Натур Продукт” и “Первая помощь”, в Самаре – “Вита” и “Имплозия”. Рынки всех остальных городов-миллионников делят небольшие сети. И их предостаточно», – рассказывает она.

По мнению Давида Мелик-Гусейнова, многим региональным сетям придется уйти с рынка либо принять от крупных игроков предложение о покупке. «Но это не значит, что так будет со всеми, – уточняет он. – Основной минус крупных ритейлеров – обезличенность услуги. Мелкие сети и одиночные аптеки смогут выжить благодаря индивидуальному подходу в обслуживании потребителя, например, специализируясь на каком-то ассортименте или предлагая сопутствующие товары».

Немаловажный факт, что государственные сети (ГУПы, ОГУПы) по-прежнему играют заметную роль. Четыре из пяти ведущих (по численности) региональных сетей представлены как раз ими (рис. 3 и 4).

Крепкий орешек

Пример Самары показывает, что не везде столичным игрокам с ходу удается занять существенную долю местного рынка. Сегодня там работает шесть аптечных сетей: «Вита», «Имплозия», «БиоМед», «Фармбокс», «36,6» и «Здоровые люди» («Натур Продукт»). В городе также есть одна аптека «Ригла». Но до сих пор ведущую роль играют местные «Вита» и «Имплозия», которые, правда, переросли статус региональных. По собственным оценкам компаний, на их долю приходится 75% рынка города. И сдавать свои позиции они не собираются. По экспертным данным, ежегодно этот рынок прирастает на 38–39%.

Интересно отметить, что лидеры начинали свой бизнес как чистые дистрибьюторы и лишь впоследствии сконцентрировались на розничном сегменте. Но прошлая специализация дает о себе знать. Так, в «Имплозии» одним из конкурентных преимуществ считают наличие крупного склада, с которого централизованно идет распределение медикаментов. Компания работает в 11 регионах, и число ее аптек уже превысило 300. Собственный склад в Самаре позволяет своевременно и в достаточном количестве пополнять ассортимент точек. Дело в том, что проблемная зона в регионах – это сроки поставок. Как правило, аптеки сотрудничают с местными отделениями крупных дистрибьюторских фирм. А те не всегда могут выполнить заказы вовремя. В результате – частые случаи дефектуры (недостаток конкретного препарата в аптеке).

Еще одна особенность бизнес-стратегии «Имплозии» – активное развитие системы франчайзинга. При этом ее соглашение не предусматривает выплату роялти. Главные условия – поставки лекарств только со складов компании, а также уровень товарооборота с одной точки не менее 200 тыс. рублей в месяц.

Однако в прошлом году после выпуска облигационного займа самарцы приступили к покупке небольших игроков. Так, в августе 2006 года была приобретена башкирская сеть «Табиб» (13 аптек), в сентябре – сеть «Городской аптечный склад» в Балакове (Саратовская область), а в октябре – альметьевская «Дельта» (Татарстан).

В компании «36,6» признают, что в некоторых округах местные операторы занимают ведущие позиции, но при этом отмечают, что даже в регионах с довольно сложной конкурентной ситуацией сети есть что предложить по-требителю. «С развитием рынка борьба переключается с цены на уровень сервиса и продакт-микса, которые можно получить в аптеке. Наглядный пример – Москва», – говорит Антон Парканский.

Труднодоступный Калининград

Еще один регион, где крупные игроки скорее всего столкнутся с серьезным сопротивлением аборигенов, Калининград. Этот рынок географически удален и не столь велик, именно поэтому до начала нынешней осени на нем работали исключительно местные сети – лидер «Формула здоровья», а также «Семейная аптека», «Биодар», «Фарма», «Фармация» и «Авиценна». По словам директора по маркетингу «Формулы здоровья» Андрея Савенка, их компания занимает порядка 17–18% рынка города. В настоящее время это 30 аптек в городе и области, до конца года планируется открыть еще 12. При этом все точки собственные, работают по принципу самообслуживания (открытая выкладка). Представлены они в двух форматах: «Формула здоровья» (средний и выше среднего ценовые сегменты) и «Эко Аптека» (дискаунтер).

Но национальные сети заявили о себе и здесь. Летом текущего года «Ригла» купила 8 из 16 магазинов сети «Семейная аптека». На вторую часть, по некоторым данным, претендует «36,6». Дело в том, что у калининградского ритейлера два учредителя, которые незадолго до сделки с «Риглой» решили разделиться. Оба столичных игрока могут столкнуться с некоторыми трудностями при ребрендинге своих новоприобретений, так как в городе в формате открытой выкладки работает только «Формула здоровья». У всех остальных она закрытая, к чему и приспособлены помещения.

Местные бизнесмены полагают, что приход в Калининград национальных сетей ситуацию на рынке в ближайшее время кардинально не изменит. В более выгодном положении окажется «Ригла», поскольку единственный дистрибьютор, который работает здесь, это «Протек». А доставка медикаментов с «материка» – главная проблема для калининградцев. «Мы закупаем препараты в Москве и Санкт-Петербурге, работаем с крупными поставщиками, – рассказывает Андрей Савенок. – Кроме того, у нас свой склад. Сложность только в сроках. Если в Москве аптеки работают по принципу “сегодня заказал, завтра привезли”, то к нам груз может идти две недели. Единственный дистрибьютор со своим складом у нас «Протек», но он держит высокие цены. Мы стараемся обращаться туда только при возникновении дефектуры. А все остальное берем с собственного склада».

По мнению Савенка, в области технологий калининградские сети ни в чем не уступают федеральным: «Мы всегда ориентируемся на западных соседей – Польшу, Германию, Францию. То же самое делают в Москве и Санкт-Петербурге. Ничего нового они не придумали».

Дистрибьютор не у дел?

Активное развитие федеральных аптечных сетей затронет не только интересы региональных ритейлеров, оно отразится и на дистрибьюторах. При этом речь идет как о компаниях второго эшелона, так и о лидерах рынка. Все дело в марже посредников, которая составляет 15–20%. В условиях усиливающейся конкуренции сетевые аптеки идут путем снижения издержек и пытаются исключить из цепочки поставки товара с такими наценками.

Подтверждением этой тенденции может служить деятельность компании «36,6», которая в настоящее время выстраивает собственную логистику. Полностью на новый формат работы, при котором порядка 40–45% ассортимента будет доставляться без участия дистрибьюторов, сеть планирует перейти в конце 2008 – начале 2009 года. Ключевая задача преобразований – увеличение валовой маржи по розничному бизнесу.

«Мы меняем систему закупок по нескольким причинам, – объясняет Антон Парканский. – Во-первых, валовая маржа дистрибьюторов в России очень высока – 15–20%. Для сравнения: в Европе она не превышает 5%. Сказывается дисбаланс: высокая фрагментация розничного сегмента и консолидация дистрибьюторского. В результате поставщики до последнего времени диктовали свои условия. Вторая причина: наша сеть настолько выросла, что может позволить себе собственную логистическую систему. Объемы продаж, которые мы в состоянии обеспечить, сопоставимы с оборотами небольших дистрибьюторов».

Складами в Москве и регионах будет владеть «36,6», а их обслуживание отдадут на аутсорсинг. На новую схему перейдут высокооборачиваемые и высокомаржинальные составляющие ассортимента – лечебная косметика, часть лекарств. Через собственную логистику будут по-ступать как эксклюзивные бренды сторонних производителей (например, товары Boots, Eclipse, Monteil), так и private label.

При этом по вышеперечисленным категориям ассортимента компания собирается перейти на прямые договоры с производителями либо с их зарубежными офисами. «Необходимый ассортимент мы будем закупать не у дистрибьюторов, а у производителей, и дальше напрямую поставлять в аптеки», – уточняет Антон Парканский.

В компании «36,6» полагают, что с заключением прямых контрактов с производителями проблем возникнуть не должно. «Для них главное – обеспечить присутствие своего товара на полках, – рассказывает Антон Парканский. – А отгружать собственную продукцию дистрибьютору либо на центральный склад сети уже не принципиально. Но для аптек это становится очевидным преимуществом. Во-первых, мы получаем возможность закупать препараты по тем же ценам, что и дистрибьюторы. Во-вторых, у нас повышается маржа и мы становимся более гибкими в вопросе конечной цены для покупателя. Особенно это имеет значение в регионах, где не очень развит рынок. У нас появляется возможность лавировать при определении цены».

Ценовая конкуренция

Хотя представители крупнейших сетей заявляют, что не ставят перед собой задачу выдавить с помощью демпинговых цен местный аптечный бизнес, следует признать, что возможностей для ценового «лавирования» у них значительно больше.

«Увеличивается роль условий поставок, – рассказывает генеральный директор DSM Group Александр Кузин. – Естественно, за счет колоссальных объемов закупок федеральные сети имеют гораздо больше рычагов для снижения входных цен. Они влияют на ценовую политику, акции, на стоимость места на полках. С такой централизацией все решается на высоком уровне».

В свою очередь Антон Парканский из «36,6» говорит, что их компания старается не ввязываться в ценовые войны. «В сознании покупателя это создает только краткосрочное преимущество, зато серьезно тормозит развитие рынка, поскольку у ритейла тает бюджет для инвестиций», – поясняет он. В вопросе ценообразования «36,6» придерживается следующего подхода. На этапе дополнительного аудита (если выход осуществлен через покупку местного игрока) проводится мониторинг розничных цен в регионе. После определяются цены на собственный ассортимент. На большую часть препаратов выставляют цены, средние по рынку. Но вот по так называемой группе товаров с узнаваемой ценой (например, для мужчин это бритвенные станки, для женщин – гигиенические средства, часто покупаемые лекарства) готовят лучшие предложения по рынку.

Если принять во внимание, что региональные сети, как правило, не торгуют высокомаржинальной оптикой или лечебной косметикой и не имеют в своем ассортименте private label (рис. 5), длительная гонка за «лучшей ценой» может нанести их бизнесу непоправимый урон.

Мал да удал

Представители региональных сетей уверены, что серьезного отставания в области технологий и бизнес-процессов, которое заведомо ставило бы местные компании в проигрышное положение, не существует. Хотя эксперты отмечают, что различие в масштабах бизнеса и инвестиционных возможностях дает о себе знать.

«Отсутствие крупных капиталовложений не позволяет локальным ритейлерам внедрять новые технологии так же оперативно, как и национальные сети», – полагает Давид Мелик-Гусейнов, при этом подчеркивая, что производителю важно, чтобы его товар имел сбыт, поэтому он заинтересован в работе не только со столичными, но и с мелкими игроками и даже с несетевыми аптеками.

«Все зависит от ассортимента и месторасположения аптеки, – добавляет представитель “Фармэсксперта”. – Точки рядом с поликлиниками в большей степени интересны производителям рецептурных препаратов. Аптеки в местах с хорошим трафиком оптимальны для безрецептурной продукции и нелекарственных средств».

Об этом же говорит и директор по маркетингу «Буарон» в России Наталья Соловьева: «В плане удобства с локальными сетями работать гораздо проще. Но у всех есть свои преимущества и недостатки. Национальные игроки позволяют обеспечить максимальный охват, высокую представленность препарата. А поскольку региональных сетей попросту больше, для взаимодействия с ними требуется больше людей. Тот же договор нужно заключить не один, а несколько десятков раз».

Давид Мелик-Гусейнов выделяет следующие сильные стороны малых региональных сетей: пластичность в отношении локального спроса, индивидуальный подход к потребителю, иногда, если это нужно, местный административный ресурс. В числе слабых сторон?– отсутствие крупных инвестиционных возможностей для развития и улучшения качества бизнеса, слабое лобби (в сравнении с федеральными сетями) в отношении работы с дистрибьюторами, меньший ассортимент, чем у «националов».

Понятно, что прямой конкуренции со столичными игроками им не выдержать. Остается только сконцентрироваться на своих преимуществах и перестроить бизнес. Например, ввести специализацию аптек. Но все это относится к рынкам миллионников и их спутников. В небольшие городки национальные и межрегиональные сети придут еще не скоро.