6 главных препятствий на пути маркетинговых измерений

1. Использование сложных методов для обработки информации низкого качества.

Для измерений нужна информация, и в вашей организации ее много. Но есть ли у вас «правильная» информация? Или вы пытаете информацию ту, что есть, и подрываете этим достоверность ваших выводов? Вывод: если информация не очень релевантная, лучше вообще избегать продвинутой аналитической обработки.

2. Новая математика: Скорость > Точность > Релевантность.

Что случилось с личными интервью потребителей в супермаркетах? Выросла их стоимость, и более популярными стали более дешевые способы сбора информации. Вскоре важнее стало получить «правильный» ответ, а не тщательно проанализировать все возможности. Более того, из-за скорости и дешевизны крайне популярными стали опросы псевдо-целевых потребителей через интернет. Релевантность информации перешла в разряд антиквариата, а ее недостаток данных затруднил выявление тонких различий между успехом и неудачей. Скорость, точность и релевантность – почему они не могут сочетаться?

3. Власть получили IT энтузиасты.

IT специалисты переживают свои лучшие дни. В маркетинговую эпоху зависимости от информации, IT отвечает за ее сбор и хранение, обработку данных о клиентах для создания профиля самых прибыльных покупателей, а также отправку и получение сообщений. Обеспечивающие все это люди монополизировали власть в корпорациях. Прогресс и успех стали напрямую зависеть от технологии. Но выложенная в интранете таблица – еще не гарантия успешности бизнеса. Чтобы заставить уважать маркетинг, мы должны сперва отработать процесс принятия решений, а уже затем присоединить к нему технологию.

4. Исследователи и аналитики не получают должного уважения.

Когда вы в последний раз встречали директора по маркетингу, начинавшему свою карьеру с исследований? Исследователи и аналитики обычно получают низкую зарплату, и у них нет карьерных перспектив. Им нужно действовать как интеллектуальным лидерам организаций, встраивая свои информационные модели в маркетинг и во все другие функции, с которыми они сталкиваются. Когда исследователи получают власть, они продвигают использование фактов и информации при принятии решений. Поэтому умный директор по маркетингу сделает так, чтобы они развивали свои коммуникационные и лидерские навыки, чтобы более полно проявлялись их таланты, а их видение распространялось на весь отдел. Пора пересмотреть роль исследований и анализа в структуре маркетинга, а не растягивать их на все те же старые модели.

5. Людей не учат правильно измерять.

Интересно, почему мы слышим так много жалоб относительно недостатка профессионализма. Опросы, касающиеся повышения качества измерения результатов маркетинговой деятельности, один за другим показывают озабоченность директоров по маркетингу «нехваткой нужных профессиональных навыков». По нашим же наблюдениям, менее чем у одной из десяти средних и крупных компаний в наличии имеется продуманная программа повышения квалификации.

6. Делегирование стратегии измерений.

При выборе подходящих маркетинговых метрик принимающий решение руководитель должен не только видеть общую картину, но и обладать властью, чтобы продвигать новый взгляд на маркетинг внутри организации. Менеджеры среднего звена для этого не подходят. Только человек «наверху» способен оценить, насколько может измениться маркетинг «за один присест», и в каком направлении он должен двигаться. Плюс, когда стратегия измерений делегируется кому-то, истина и видение часто уступают место обоснованиям и оправданиям. Измерения требуют лидера, который добьется того, чтобы каждый сотрудник организации проявлял креативность, оказывал поддержку, брал на себя ответственность и был частью одной команды.

MarketingNPV
28.02.2005  V-RATIO