Великая неконкретность «Аэрофлота»

Чтобы закрепить свое репозиционирование в высоком ценовом сегменте, «Аэрофлот» решил провести масштабную имиджевую кампанию. Однако сложности с радикальным улучшением сервиса сразу на всех маршрутах заставили компанию отказаться от четких обещаний. Нужна была реклама «неконкретная», но «великая», соответствующая титулу главного национального авиаперевозчика. Чтобы справиться с задачей, агентству FCB MA пришлось собрать креативный консилиум со всего мира.

«Мы рубили концепцию за концепцией,– вспоминает коммерческий директор „Аэрофлота” Евгений Бачурин. На его лице появляется мечтательная полуулыбка.– Зарубили штук пятнадцать. Все они были недостаточно великими». Воспоминания Ильи Слуцкого, президента Media Arts Group, не столь приятны: «Мы одних слоганов придумали около двухсот, а сколько было отвергнуто концепций, даже не считали».

Работа над первой имиджевой рекламой обновленного брэнда «Аэрофлот» заняла почти год – кампания должна была начаться еще весной этого года, но вышла в свет только в октябре. Чтобы сделать «великую» рекламу, агентству FCB MA, которое входит в Media Arts Group, пришлось воспользоваться последним средством – обратиться за помощью к партнерам по сети.

Объясняя сложность работы с таким клиентом, как «Аэрофлот», Илья Слуцкий приводит пример из детского мультфильма.
– Есть такая зверушка, Котопес. У нее с одного конца туловища голова собаки, с другого – голова кошки. Моему ребенку очень нравится, но я, как взрослый человек, часто задумываюсь о сложности бытия этой зверушки.
– А причем тут «Аэрофлот»?
– Это тоже очень сложная компания – акционерное общество, которое контролируется государством и является главным национальным авиаперевозчиком. При этом, в отличие от «Газпрома», компания не монополист, а работает на сложном и высококонкурентном рынке. Что получается? На авиарынке самая перспективная аудитория – бизнесмены. Это мужчины, которым, образно говоря, показать бы неодетую девушку, и это наверняка возьмет за душу. Но неодетая девушка не очень вяжется с российским флагом на фюзеляже самолета. Как и другие национальные авиакомпании – такие как British Airways или Air France,– «Аэрофлот» не может себе многого позволить. Хотя должен строить адекватный брэнд, чтобы быть конкурентоспособным.

Осознанная необходимость
Осознание того, что надо строить брэнд, пришло к «Аэрофлоту» в 2000 году. Прежде компания была «производственно ориентированной». «Аэрофлот» пытался наращивать количество перевозок, предоставлял не очень хороший сервис и брал за это небольшие деньги. Но этих денег все равно не хватало. «Наш рецепт: улучшать продукт, формировать новый имидж, поднимать цену. Идем „наверх”»,– говорит Евгений Бачурин.

Компании предстоит взять рекордные вершины. Летом «Аэрофлот» сформулировал цель: по уровню сервиса в 2010 году войти в пятерку лучших европейских компаний (сейчас по рейтингу Sky Trax он занимает 15-е место среди 20 крупнейших европейских компаний). Можно поразиться амбициозности российского перевозчика (который до сих пор не избавился от проблемного имиджа), если не знать, что другого пути у него попросту нет.

Улучшать сервис и поднимать цену – традиционный метод крупных авиакомпаний. Однако «Аэрофлот» включается в мировую гонку далеко не первым. Резонный вопрос: может быть, стоило бы двинуться другим путем?

«Другой путь» показали такие американские компании, как Southwest Airlines и JetBlue (есть еще Virgin Atlantic, но это особая история). Обе они сделали имя на последовательно дешевом позиционировании. Снижать издержки им позволяют три ключевых принципа. Первый – оптимизация парка, в котором остаются только самые экономичные самолеты одной модели, что снижает расходы на обслуживание. Далее – отказ от сетевого принципа организации маршрутов (подобные компании выбирают самые перспективные пары городов для перелетов, что повышает доходность, но сокращает выбор для потребителя). И наконец, эти авиакомпании летают в основном на ближних внутренних рейсах, пассажиры которых готовы экономить на сервисе (чем дольше идет полет, тем важнее становится для пассажиров уровень обслуживания).

Анализируя подобный подход, «Аэрофлот» быстро понял, что в России эта модель не сработает. Отказаться от широкой сети полетов из Москвы невозможно. Маршруты из столицы России в Европу занимают больше трех часов: это уже на границе между короткими и дальними рейсами, когда фактор хорошего сервиса становится важным. К тому же нет реальной возможности составить парк из машин одного типа – сейчас у «Аэрофлота» восемь моделей самолетов, и радикальная замена потребовала бы неоправданно больших затрат. При этом средств не всегда хватает даже на тактические закупки – есть маршруты, где компания могла бы присутствовать, но свободных самолетов нет.

Чтобы «уйти наверх», компания решила нацелиться прежде всего на бизнесменов, поскольку именно бизнес-класс – самая перспективная аудитория: она не столь чувствительна к цене. Задача сделать из «Аэрофлота» дорогой сервисный брэнд, по мнению руководства компании, не столь утопична, как кажется на первый взгляд. «Русский характер подразумевает такие качества, как радушие и гостеприимство,– говорит Евгений Бачурин.– Даже несколько лет назад главная проблема заключалась не в уровне сервиса, а в его неравномерности. На самолете „Аэрофлота” можно было слетать шикарно – лучше, чем на бортах европейских компаний. Но в то же время вам могло крупно не повезти, и тогда впечатление от компании оставалось не самое лучшее. Именно поэтому многие закрыли для себя тему „Аэрофлота”».

Джек Траут: Имиджевая реклама «Аэрофлота» – деньги на ветер
Сильнейший способ позиционирования – лидерство. И возможность использовать такой подход у «Аэрофлота» есть: ведь эта компания – безусловный российский лидер на рынке международных перевозок. О лидерстве и надо говорить в рекламе, но, разумеется, необходимо подчеркнуть, за счет чего оно достигнуто. А это сложный вопрос, ведь «Аэрофлот» должен объяснять, что лидерство не просто сложилось исторически, а подтверждается сегодняшней превосходной работой. Необходимо рассказывать о том, что компания изменилась. Смена цветов, новая форма, новая окраска самолетов, улучшение сервиса – правильные ходы. Только очень важно, чтобы сервис был не просто очень хорош (он хорош у многих компаний), а создавал впечатление лидерской уникальности. Людям надо показывать, почему они должны предпочесть именно эту авиакомпанию, а не другую, почему авиакомпания «Аэрофлот» для таких, как они. На эти вопрос и должно отвечать позиционирование. Однако таких ответов у «Аэрофлота» нет. Так называемая «эмоциональная», или «имиджевая», реклама, лишенная какого-либо смыслового содержания,– выброшенные деньги, ибо она не дает оснований предпочесть «Аэрофлот» другим авиакомпаниям и не имеет никакого смысла для развития бизнеса. Кстати, это распространенное «заболевание» многих крупных компаний всех отраслей во всем мире.

Компания начала героическую работу над улучшением «продукта». Персонал отправили на тренинги. Стали оптимизировать сеть – переходить на ежедневную частоту полетов, закрывая те маршруты, где такой график оказывался нерентабельным. В бизнес-классе вводится ресторанное обслуживание по примеру азиатских авиакомпаний. Разработали новое комфортное кресло. Скоро на бортах компании появятся электронные устройства для развлечения пассажиров.

Параллельно с борьбой за качество компания стала повышать цены, которые сейчас уже сравнялись с европейскими. При этом «Аэрофлоту» удалось не потерять своих клиентов. В 2003 году компания перевезла 5,8 млн человек, а только за девять месяцев этого года 5,85 млн человек. В ближайших планах – поднять цену даже выше среднеевропейской.

Но «неровность» по-прежнему остается главной проблемой компании: новинки почти невозможно ввести сразу и везде, приходится выбирать ключевые направления. Далеко не на всех маршрутах у компании есть все три традиционных класса – эконом, бизнес, первый. На многих направлениях отсутствует «премиальный продукт» – его только планируют ввести. Не самая лучшая рекомендация для компании, заявляющей о высоком уровне сервиса.

Наверное, именно поэтому задача для рекламного агентства оказалась столь трудной. Самую главную опасность в брэндинге Евгений Бачурин называет английским словом «оверпромис». Overpromise – чрезмерное обещание – это главное, чего не может позволить себе «Аэрофлот». «Мы просто хотели обратить внимание на то, что меняемся,– поясняет коммерческий директор компании.– Поэтому агентство должно было сделать что-то великое, но без конкретики. А это сложно».

Касса взаимопомощи
До какой степени это будет сложно, Илья Слуцкий, наверное, и не предполагал. После того, как в августе 2003 года агентство FCB MA выиграло на тендере эккаунт «Аэрофлота», первую кампанию (под слоганом «Потому что от души») сделали достаточно быстро: она стартовала в декабре того же года. Но она была тактической – и никто не возлагал на нее особых надежд.

«Ни заказчик, ни мы в то время еще были не готовы к тому, чтобы выйти с большой имиджевой кампанией,– говорит Илья Слуцкий.– Первая реклама была ступенькой к великому. Но мы не думали, что между ступенькой и великим окажется такой разрыв во времени».

В FCB полученные сведения об авиарынке и месте «Аэрофлота» на нем называют не иначе, как «ужасное знание»,– настолько специфичны и клиент, и его ситуация. Обе стороны утверждают, что концепции отвергались по объективным причинам. Одни были недостаточно масштабны для «Аэрофлота», другие не соответствовали консервативному имиджу, не доносили какую-то идею, не вдохновили бы персонал.

Кампания должна была начаться весной этого года. Но на дворе уже стояло лето, а не появилось еще ни одной одобренной концепции. «Нам не говорили: либо вы завтра представляете гениальную идею, либо расстреляем, но настроение клиента я чувствовал, терпение ведь имеет границы,– рассказывает господин Слуцкий.– И тогда я позвонил в Чикаго Джонатану Харрису, креативному директору сети, и сказал: „Это тот случай, когда нужна атомная бомба”».

Когда какому-то агентству сети FCB нужна атомная бомба, компания организует всемирный кружок взаимопомощи под названием creative rumble. В страну, созывающую rumble, съезжаются ведущие рекламисты со всего мира: они бросают свою текущую работу, чтобы помочь партнерам по сети. Неделю трудятся над проблемным проектом, после чего возвращаются к своим текущим обязанностям. В FCB применение этой методики весьма распространено, поэтому обычно подобная акция организуется меньше чем за месяц.

Естественно, креативный «флэш-моб» собирается только для особых клиентов и в особых случаях. Российское отделение FCB уже не раз высылало своих рекламистов на подмогу зарубежным коллегам, но само воспользовалось такой возможностью впервые.

На помощь прибыли бразилец, южноафриканец и два американца, один из которых – сам креативный директор сети Джонатан Харрис. Российских рекламистов подселили к ним в отель, чтобы они «не отвлекались на бытовые глупости». За пять дней работы сборная четырех континентов заново открыла вечную и великую ценность: от улыбки станет всем светлей.

Неконкретная улыбка
«На что мы купились? Человек смотрит на мир. Этот мир бывает плохим или хорошим, но, чтобы его изменить, иногда достаточно улыбки. Такая идея и заложена в рекламе,– объясняет господин Бачурин.– И далеко за скобками – улетающий самолет. Потому что мы хотим верить, что частичку этого позитива внес и „Аэрофлот”».

Год назад в первой кампании с биллбордов улыбалась горожанам милая стюардесса – в этом, конечно, не было ничего великого. В новой кампании идея улыбки вышла на новый уровень: теперь человеку улыбается мир. Человек, только что прилетевший на самолете, идет и всюду видит изогнутую линию, символизирующую улыбку: в радуге, в просвете между деревьями, в расположении цветов и даже в дверной ручке.

Идея тиражируется как на ТВ, так и в прессе и наружной рекламе (агентство сделало пять вариаций на тему улыбки). Росчерк, похожий на улыбку, попал и на логотип «Аэрофлота». Ролики размещаются на самых массовых каналах («Первый», РТР, СТС, REN TV) в расчете на целевую аудиторию от 18 до 55 лет («ядро» определено в 25–45 лет). Наружная реклама – в городах-миллионниках. Реклама в прессе – в «серьезных» журналах («Деньги», «Эксперт», «Власть», «Итоги») и развлекательных (Men’s Health, GEO, «Вокруг света», «Афиша Мир»).

Примет ли идею рынок, определят дальнейшие исследования; но создатели готовы играть с улыбкой несколько лет – агентство уже знает, как развивать идею. Конечно, послание, которое компания адресует широкой аудитории, сложно назвать конкретным. Но ведь главной задачей как раз и было – «сделать что-то неконкретное», поэтому авторы уверены, что это не является недостатком.

«Мы не хотим, чтобы потребитель заучил наизусть позиционирование,– говорит Илья Слуцкий.– Нас устроит, если люди просто запомнят, что „Аэрофлот” им улыбается и делает так, чтобы им хотелось улыбнуться в ответ. Мы после мозгового штурма ехали на машине по городу и находили улыбки везде – от облаков до провисших проводов. И нам это нравилось, хотя задачи искать сюжеты уже не было. Если ты с такой точки зрения смотришь на мир, он действительно тебе улыбается. Эта идея проста. И в этом ее величие».

PRO & CONTRA ИГОРЬ ЛУТЦ, креативный директор BBDO Moscow Сегментирование: 8 баллов Решение работать на повышение прибыльности бизнеса, когда нет возможности расширять его объем, кажется вполне обоснованным. Исходя из описанной ситуации, логично сфокусироваться на высокодоходный бизнес-сегмент. Позиционирование: 7 баллов Нововведения вполне вписываются в рамки выбранной стратегии. Как клиент «Аэрофлота», могу сказать: на меня эти предложения воздействуют. Для меня бизнес-класс «Аэрофлота» гораздо привлекательнее, чем, например, у «Люфтганзы». Креативная идея: 3 балла Странно, насколько логично и аргументированно выстраивается бизнес-стратегия, и насколько неконкретно – коммуникационная: сделать «великую рекламу без конкретики». Я удивляюсь, как вообще удалось договориться, что это такое. Если задача сформулирована в самых общих чертах, это ставит агентство в некомфортную для работы ситуацию. Рекламное агентство вынуждено не просто решать поставленные задачи, а еще и угадывать настроения клиента. В такой ситуации очень много субъективного: других критериев, кроме «нравится – не нравится», просто нет. Медиастратегия: 3 балла Мужчины и женщины от 18 до 55 лет. О какой-либо стратегии в данном случае говорить сложно. Такие предложения производятся тоннами. Воплощение: 5 баллов Каков вопрос (вернее, бриф) – таков и ответ. Желаешь «чисто имиджевую рекламу» – получи улыбку через весь биллборд. Не могу сказать, что я в восторге от данной работы, но и большой аллергии она не вызывает. Хотя не думаю, что ради этого стоило беспокоить зарубежных коллег. ДМИТРИЙ ШИРШОВ, директор по маркетингу компании «Вена» Сегментирование: 5 баллов Социально-демографическая сегментация не очень глубока. И совершенно не прослеживается сегментация по потребительской психологии и поведению. Поэтому оптимизм по поводу конкурентного преимущества «Аэрофлота» выглядят необоснованными. Позиционирование: 3 балла Учитывая многовековое наследие советского сервиса, формирование имиджа лучшей по сервису авиакомпании займет годы упорной и последовательной работы. Без рациональной аргументации, которая убеждала бы в том, что компания становится другой, летать «Аэрофлотом» эта целевая аудитория не будет (если, конечно, у нее будет выбор). Ценовое позиционирование для «Аэрофлота» – нижний мейнстрим. С этим компании лучше бы смириться. Креативная идея: 6 баллов Принимая во внимание отсутствие позиционирования и рациональной аргументации, креативная идея «улыбки» неплоха: она хорошо соединяет позитивное настроение и «Аэрофлот». Медиастратегия: 3 балла Очень стандартно, дорого и не очень эффективно. Достаточно для того, чтобы о компании знали, но недостаточно для достижения задач компании. Репутацию трудно построить, вколачивая GRP в целевую аудиторию. Стоило продумать интегрированную и мультимедийную программу, включить PR, интернет. Организовать спецмероприятия и прямую рассылку. В общем, стоило бы поискать нестандартные подходы. Воплощение: 7 баллов Неплохой продакшн. А вот связь с «Аэрофлотом» строится слабо, несмотря на крупный план фирменной бирки. АННА ПАРРА, содиректор Lowe Adventa Сегментирование: 7 баллов Качественная работа и здравые размышления. Только придется помнить, что бизнесмены и богатая аудитория – люди требовательные и имеют возможность сравнивать разные брэнды и авиакомпании. И придется очень постараться, чтобы соответствовать их ожиданиям. Позиционирование: 7 баллов По всей видимости, у «Аэрофлота» действительно много ограничений в работе, и все они влияют на выбор стратегии. Найти свою особенность, вероятно, было непросто, и так же непросто оправдать и воплотить ее в жизнь – слишком многое придется поменять, чтобы не было разрыва между стратегией и реальностью. Позиционирование выглядит логичным выводом из всех приведенных размышлений, хотя в большей степени отражает точку зрения брэнда, а не потребителя. Креативная идея: 8 баллов Большому брэнду – большая идея, без революций и здоровой скандальности, но с желанием сделать людям приятное. От этого становится теплее и милее. Видимо, отсутствие конкретики все же помогло: идея гостеприимства в предыдущей кампании в сочетании с реальным обслуживанием на борту оставляла ощущение издевательства над пассажирами. Медиастратегия: 7 баллов Прекрасное и соответствующее задачам решение: быть на виду и использовать все большое: телеканалы, наружную рекламу, множество журналов. Воплощение: 7 баллов Все элементы этой кампании соответствуют друг другу, используемые способы вполне оправданы, и результат качественный. Только очень бы хотелось чего-то менее предсказуемого – может, это в будущем?