Чтобы выжить, Большой тройке стратегических фирм, McKinsey, Bain и BCG, придется пойти на БОЛЬШИЕ перемены

Комментарий V-RATIO: Нас всегда несколько смущала идея того, что само право на существование консультантов обеспечивается, главным образом, их способностью взглянуть на дела клиентов «со стороны». Поэтому собственный бизнес мы строили, исходя из того, что можем научить наших клиентов совершенно конкретным вещам: управлению стоимостью брэндов или разработке маркетинговых стратегий. В результате, когда клиенты обращаются к компаниям, подобным нашей, они получают не «взгляд со стороны», а доступ к определенному объему практических знаний, накопление которых самостоятельно заняло бы у них много лет и стоило бы больших денег. Как следует из приведенной статьи Мелани Уорнер, мы, похоже, двигаемся в правильном направлении.

Компания AT&T просто обожала нанимать консультантов. В любой момент времени по ее офисам слонялось до 300 человек из «самых-самых» фирм: McKinsey & Co., Boston Consulting Group и Bain & Co. Консультанты занимались всем, что только может прийти в голову: реструктурировали организацию, формулировали планы по поглощениям, ну, и в целом помогали расширить стратегическое видение. Их команды вторгались в региональные офисы и штаб квартиру в Нью-Йорке и практически жили там, занимая собственные кабинеты. Как казалось, навсегда.

Счета достигали астрономических значений: ежегодно AT&T платила консультантам до одного миллиарда долларов.

Самый большой кусок доставался McKinsey. Каждый год около 40 счастливчиков отправлялись работать над проектами AT&T, а их семьи – на оплачиваемые горнолыжные туры в Вермонт.

Сегодня, к сожалению, поездки в горы закончились. Похоже, бывший консультационный наркоман смог преодолеть свою зависимость. Примерно с 1998 года AT&T «избавилась от тех сфер, где требовались консультанты», - говорит представитель компании Сью Флеминг. Сегодня телекоммун6икацонный гигант делает всю работу либо сам, либо не делает ее вовсе. Причем AT&T – не единственный пример. Два года назад Ford Motor Co. значительно сократила расходы на консультантов путем централизации всех проектов под одним началом: теперь любые расходы на консультирование должны быть одобрены лично Ником Шилем, COO. Инвестиционные банки Lehman Brothers и Credit Suisse First Boston пошли еще дальше, полностью запретив любое консультирование.

Говорит один из руководителей Lehman: «Мы считаем, что и сами неплохо справляемся с управлением, так что помощь здесь нам не нужна. К тому же нет смысла нанимать консультанта, чтобы тот объяснял нам, как расти на рынке, который не растет».

По всей корпоративной Америке долгая любовь между большими компаниями и традиционными консультантами резко закончилась. Мы не имеем в виду IT консультантов, таких как IBM и Accenture, занимающихся интеграцией. Основные напасти выпали на долю чистых стратегов, главными у которых являются McKinsey, Bain и BCG. После двух лет экономического спада руководители компаний задают себе вопрос, зачем они целые десять лет раздавали чемоданы с деньгами, и что они взамен получили. Они также поняли, что, возможно, консультанты из так называемых «престижных» фирм не так гениальны, как это ранее казалось.

Оправданием гигантских выплат консультантам (до $5,000 в день за партнера и по $1,500 за рядового консультанта, только что выпущенного из бизнес школы) было то, что они… Они – очень умные. Но со временем начинаешь сомневаться в мудрости советов, которые фирма McKinsey давала своему клиенту корпорации Enron. Или в ценности аналитической работы, которую она выполняла для Kmart и Global Crossing, еще двух компаний, изрядно потратившихся на стратегическое видение, а позже заявивших о своем банкротстве (McKinsey отказалась дать комментарий журналу FORTUNE по этому поводу).

Продолжительность среднего проекта по стратегическому консультированию упала с 6-18 месяцев в середине 90-х до 90 дней, согласно Тому Роденхаузеру, аналитику и главе Consulting Information Services. Получить данные об уровне вознаграждения за услуги оказалось более затруднительно (они засекречены). Однако, по оценке Consultants News из Питербороу, общие доходы McKinsey упали за прошедшие два года на 12% до $3 миллиардов. BCG - на 13%, до $960 миллионов; Bain - на 5%, до $761 миллиона.

Тем не менее, Большая Тройка пытается сделать вид, что все идет прекрасно. Но в частных беседах многие из старших партнеров признают, что это худший кризис на их памяти. Предыдущие рецессии, в начале 80-х и начале 90-х, также давали повод сторонним наблюдателям предрекать смерть стратегическому консультированию. Но каждый раз, когда положение дел в экономике улучшалось, доходы консультантов резко шли вверх. Однако многие из опрошенных FORTUNE экспертов считают, что в этот раз все обстоит по-другому. «Конечно, вы можете утверждать, что консультирование – бизнес, подверженный определенным колебаниям, но я уверен в одном – клиенты вряд ли вновь резко поглупеют», - говорит Роденхаузер.

Компании из списка FORTUNE 500, тратившие ранее сотни миллионов на консультирование, в один голос заявляют: «Больше никогда!» Общее настроение выразил Майкл Экстат, бывший партнер в Booz Alien Hamilton: «Больше не будет ни «чистой стратегии», ни «рассмотрения картины в целом».

Идея менеджмент-консультирования была впервые представлена компанией McKinsey, основанной в 1926 году профессором Северо-западного Университета (Northwestern University). Молодая фирма заслужила признание, помогая компаниям преодолеть Великую депрессию, а позже – перестроиться под военные производство. Десятилетия спустя бывший топ-менеджер из General Electric Брюс Хендерсон также разглядел в консультационном бизнесе большой потенциал. В 1963 он основал конкурирующую фирму, BCG, обладающую инновационными теориями о росте бизнеса и верой в то, что консультанты должны быть абсолютно честны со своими клиентами. Десять лет спустя партнер BCG Уилльям Бэйн основал фирму Bain, намереваясь работать только с одним клиентом в каждой из отраслей – концепцией, прекрасно работавшей до тех пор, пока компания не разрослась, и ей не захотелось получить побольше новых клиентов.

Все три фирмы процветали, занимаясь практически тем же самым: предоставляя руководителям результаты напряженных раздумий и толстенные доклады, заполненные малопонятными терминами. Более того, им удалось убедить своих клиентов, что консультанты умнее и объективнее, чем сотрудники консультируемых компаний. Поскольку большинство конкурентов нанимали консультантов, руководители начинали бояться отстать от них. Со временем выполняемая консультантами работа становилась все более «открытой», когда один проект ловко переткал в другой. На протяжении почти всех 90-х доходы консультантов росли на 20% в год.

Народу также прибавилось. Лидер отрасли McKinsey за последние восемь лет более чем удвоил штат до 7 тысяч консультантов по всему миру. Ряды Bain и BCG достигли 1,800 и 2,600 человек соответственно.

Большие консалтинговые компании работают также, как и большие юридические фирмы: партнеры зарабатывают по несколько миллионов год, а повседневную работу выполняют толпы 27-летних. «Когда вы нанимаете их (McKinsey), вы сперва общаетесь с партнером-директором, потом партнером, затем младшим партнером, менеджером проекта. И все это еще до первых контактов с консультантами, которые, собственно, и делают основную работу», - говорит Джон Катценбах, бывший партнер McKinsey, ушедший из фирмы в 1999 году, что бы основать Katzenbach Partners.

«Это очень затратная и неповоротливая модель!»

Это модель, которая сегодняшних клиентов уже не устраивает. Они хотят небольшие подвижные команды профессионалов, обладающих опытом в конкретных областях. А еще они хотят практичную и недвусмысленную информацию, которая поможет им сделать одну из двух вещей: заработать деньги или сэкономить деньги. Терри Лафлин, глава отдела корпоративной стратегии и развития FleetBoston, отвечающий за найм консультантов для банка, обрисовал это так: «Мы не говорим: «приходите на шесть или девять месяцев и расскажите нам, что такое Fleet, и какой должна быть его стратегия». Когда мы нанимаем консультантов – это на один или два месяца, и мы ясно указываем, что должно быть сделано: например, измерить размер рынка, на который мы хотим выйти, или провести анализ наших конкурентов».

Клиенты даже начали требовать скидок, что раньше было просто немыслимо. «Теперь в ходу все возможные схемы ценообразования», - говорит Дэн Льюис, глава Booz Alien. Роденхаузер: «Сейчас фирмы уже готовы предоставить бесплатно некий объем услуг или провести исследование рынка, хотя обычно они берут за подобную работу от $200,000 до $300,000».

За последние несколько лет многие крупные компании расширили собственные отделы стратегического планирования и теперь используют их. В банке Fleet решили, что найм консультантов мешал им накапливать самостоятельный опыт, знания и навыки работы. Теперь сторонние консультанты работают только в тесном контакте с сотрудниками банка. «Так мы можем многому научиться сами и использовать этот опыт в дальнейшем», - объясняет Лафлин. Или они просто переманивают талантливых сотрудников из консалтинговых фирм. В компании AOL Time Warner, сократившей расходы на консультантов за последние пять лет на три четверти, 12 из 19 сотрудников в отделе стратегического планирования – бывшие консультанты из McKinsey, Bain и BCG.

American Express, также значительно сокративший расходы на консультирование, за прошлый год принял на работу, как минимум, пять человек из McKinsey.

В следующие несколько лет фирмам McKinsey, BCG и Bain придется доказывать, что они еще могут быть полезны, а не являются, как сказал один из президентов компании, «кучкой выпускников MBA с раздутым эго, берущей огромные деньги за то, что объясняют руководителям, что те и так должны бы знать».

Для людей, которые живут за счет того, что объясняют другим, как правильно вести дела, Большая Тройка удивительно медленно и неуверенно берется за решение собственных проблем.

В начале 2002 года BCG сократила на 30% штат сотрудников в Северной и Южной Америке. Соотношение консультантов – партнеров стало шесть к одному, что является самым низким за последнее десятилетие (Bain и McKinsey также провели сокращения, но отказываются называть конкретные цифры).

Что касается Bain, то управляющий директор компании Джон Донахью рассказал, что они начали нанимать новых партнеров не из числа собственных сотрудников (ранее подобное не практиковалось). Чтобы удовлетворить требования клиентов, за последние полтора года компания наняла 20 новых партнеров, причем часть из них перешла из McKinsey и BCG. В тоже время Донахью защищает практику найма толп выпускников MBA и отправку «проектных команд» на работу с клиентами. Он уверяет, что их несметное количество и большой разброс в навыках даст клиенту «свежий взгляд».

«Вместо того, чтобы сразу сказать, что у нас есть решение, потому что мы уже работали над пятью схожими проблемами, мы стремимся разрабатывать персонализированные стратегии для каждого клиента», - говорит Донахью.

Но Большая Тройка почти ничего не делает, чтобы предотвратить еще одну угрозу, исходящую со стороны больших консалтинговых компаний технологического сектора: Accenture, IBM Business Innovation Services и EDS. Эти фирмы традиционно помогали компаниям устанавливать и интегрировать сложные IT системы, но теперь и они хотят получить кусок «стратегического пирога». По мере того, как технология становится все более связана с основными целями бизнеса, все большая часть консультационного рынка оказывается в пределах их досягаемости. В 2000 году услуги IT составляли 57% консультационного рынка США, согласно данным Consulting Information Services. В следующем году их доля достигнет 70%.

Действительно ли эти фирмы представляют серьезную угрозу? Посмотрите, например, на сделку, заключенную в прошлом году между Accenture и AT&T. Компания, отлучившая McKinsey, Bain и BCG от своего бюджета, заплатит Accenture 2.6 миллиарда долларов на протяжении пяти лет, чтобы «трансформировать дистанционные продажи и обслуживание клиентов AT&T».

Донахью, по его словам, это не беспокоит, поскольку Bain способен оказать клиенту помощь в вопросах технологий в большей мере, чем Accenture и IBM: «Клиентам нужен абсолютно объективный советчик, которому можно верить. Мы думаем, что клиенты с недоверием отнесутся к предложению аутсорсинговой компании перевести все операции на аутсорсинг». Однако Майкл Мэй, отвечающий в Accenture за стратегию, в ответ говорит, что объективность фирмы Bain не стоит ничего без глубокого знания технологии, а именно этого знания у Большой тройки нет.

Конечно, ни что из перечисленного не означает, что McKinsey, Bain или BCG вскоре вылетят из бизнеса. Фирмы до сих пор обладают штатом очень талантливых людей и объемными знаниями о практиках успешного бизнеса. Но их будущее будет отличаться от прошлого. Многие уверены, что им придется сокращаться. Партнеры могут разделиться и образовать несколько меньших по размерам специализированных фирм. Или они могут слиться с IT, чтобы приобрести техническую экспертизу и получить доступ к новым рынкам.

В одном можно быть уверенным. Поездок на горнолыжные курорты пока не предвидится.

Melanie Warner

Источник: Fortune
03.12.2003  V-RATIO