Команда в современном бизнесе
Петрова Наталья, тренер-консультант (www.nataliapetrova.ru)
Для того чтобы понять, что такое команда успешного бизнеса в России, надо понять подходы к командообразованию в максимально разных по масштабу видах бизнеса. Для анализа автор воспользовался услугами экспертов трех весьма различных по направлениям деятельности компаний.
Компания Indester существует с 1998 г. и занимается оптовой продажей компьютерных комплектующих.
У нее свое хозяйство, территория в пределах Московской кольцевой автодороги и около 140 человек персонала. Компания себя не рекламирует, работая с постоянными клиентами на высоком уровне взаимного доверия, и очень серьезно растет. Мнение о технологии создания команды в статье высказывает совладелец Indester Борис Сигал.
Мясоперерабатывающее предприятие "Мортадель" производит и продает известные всей Москве и Подмосковью фирменные колбасы. Компания основана в 1991 г., у нее своя территория в Пушкино в Подмосковье и стабильные растущие позиции на рынке. Сейчас в компании работает около 1200 человек. Компания создала рекламный отдел год назад, а до этого, как и в Indester, ее рекламой было качество продукции и партнерских отношений, которые "Мортадель" предоставлял своим клиентам. Компания - лидер отрасли по количеству дипломов и наград, полученных за качество продукции. Позицию "Мортаделя" по командообразованию в статье отражает начальник отдела рекламы компании, член Союза художников РФ Галина Анисимова.
Компания "КРОК" основана в 1992 г. и занимается комплексными IT-решениями для инфраструктуры корпоративного бизнеса. Ее офис находится в Москве. Численность персонала - 430 человек. Агентство РосБизнесКонсалтинг признало компанию "КРОК" крупнейшим российским системным интегратором по объемам бизнеса в 2001 г. КРОК разрабатывает и реализует решения в крупнейших проектах в масштабах страны, создает передовые информационные системы. Свое мнение по вопросам командообразования высказывает глава и владелец КРОК Борис Бобровников. Борис - победитель конкурса "Персона года-2002" в номинации "Лидер IT-отрасли", что представляет собой одно из высших проявлений рекламного продвижения компании, основанного на реальном качестве работы.
Все три компании по-своему понимают задачи и технику командообразования, а вместе это понимание дает картину создания команды как основы коммерческого успеха.
ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
Борис Бобровников, генеральный директор компании КРОК, команду определяет так: "Команда - это группа сотрудников, которая решает бизнес-задачу более эффективно, чем такое же количество специалистов такого же уровня, но не связанных между собой никакими формально-структурными отношениями. В команде выше эффективность работы и внутренняя удовлетворенность ее членов, потому что вместе они могут решать задачи существенно более крупные, нежели просто группа специалистов. Такой был термин в начале 80-х "супербригада"... вот такая команда у нас".
В КРОКе действительно мощная команда: даже функциональные обязанности не прописываются до конца, потому что есть понятие о взаимопомощи, т.е. вся работа - общая. IT-услуги компании - это уникальный продукт, поэтому, как говорит Бобровников, "у менеджеров нет обязанностей, кроме одной - давать результат". В такой креативной области невозможно прописать обязанности, нужно быть готовым просто решать задачи, и в основном новые.
Однако есть компании, в которых по природе бизнеса такого креатива не требуется, даже если область деятельности, казалось бы, похожа. Вот, например, Борис Сигал, владелец фирмы Indester, занимающейся оптовой торговлей компьютерными комплектующими, придерживается простого правила, что "человек на нижнем и среднем уровне иерархии всего лишь должен оптимально соответствовать своей деловой функции. Это значит и то, что уровень его умственных способностей должен соответствовать работе, и то, что он должен уметь эффективно общаться с соседом и другими сотрудниками, ибо деловое общение - это одна из этих функций". Если сотрудник этого класса общается с командой неадекватно, то на уровне исполнителя все просто: если человек хорошо делает работу, но плохо взаимодействует с коллегами, то руководство дает обратную связь и ждет, не выправится ли человек сам, естественным образом осознав свою неадекватность. Если сотрудник не изменяет своего поведения, то его увольняют: никакого спецобучения или акций в таких случаях руководство не использует.
Если же человек, не вписавшийся в команду, - очень ценный специалист, но конфликтный, то обычно по прошествии определенного времени его переводят в другой отдел, потому что конфликт может быть связан с тем, что в конкретном отделе не совпали интересы или плохо совместимы конкретные люди. С начальниками отделов, являющимися топ-менеджерами компании, проблема командообразования решается несложно: руководство (владельцы) набирают совместимых между собой начальников отделов, а затем предоставляют им широкие полномочия, включая право увольнять и принимать людей на работу и самому "разруливать" возникающие внутри команды проблемы. Имея такие полномочия, начальник отдела несет высокую ответственность, поэтому он максимально должен контактировать с коллегами и по вертикали и горизонтали. Более того, в компании Indester принято, чтобы люди на одном уровне управления регулировали отношения друг с другом сами. Руководство же отвечает за высокий уровень понимания бизнес-процессов и отслеживание их сверху.
В КРОКе с проблемами принято обращаться похожим образом: в компании принято коллегиально, командно решать большинство вопросов. Если возникают проблемы (как правило, не более чем в 10% случаев), то вмешивается руководитель и решает вопрос, стараясь при этом учитывать мнения разных групп. Обычный механизм таков: команда вырабатывает решение, а руководитель его утверждает. Компания "КРОК" работает проектно, и Борис Бобровников считает, что в таком бизнесе командная работа - "не просто конкурентное преимущество, а необходимое условие существования".
Галина Анисимова, начальник рекламного отдела компании "Мортадель", добавила к этой картине очень важную, на мой взгляд, деталь. По ее словам, "команда - это мобильный и живой организм. Люди должны быть энергичными, для слаженной, живой работы нужно поддерживать исключительное взаимопонимание, тогда получается живой организм, который работает на одну цель как одно целое. У нас принято, чтобы человек "горел" на работе и болел за дело так, как если бы это была его семья, - тогда он приживется. Вообще, ощущение семьи в нашей команде есть: день каждого сотрудника начинается и заканчивается мыслями об общем деле, очень большая взаимовыручка. Например, когда я провожу переговоры, моя команда думает вместе со мной и подсказывает мне решения без всяких просьб, она просто органично включена в этот процесс. Мы дополняем друг друга: я, например, занимаюсь рекламой, у меня есть свой фронт работ, но как только в компании возникает какой-то проект, в любом отделе, то мы, рекламисты, уже думаем, как его лучше "подать" клиенту, вносим свои предложения".
Такая отзывчивость пронизывает компанию сверху донизу, ее установил как общее правило владелец и президент "Мортаделя" Николай Агурбаш. Он говорит: "Бывает, что у меня мысль только рождается, а команда уже вырабатывает идеи и предложения по этому поводу". Судя по тому, что я имела возможность наблюдать на месте, это так и есть. Такая живость обратной реакции - действительно классический признак живого организма.
ДИНАМИКА ВОПРОСА
Борис Бобровников считает, что в КРОКе соответствие командному духу всегда ценилось больше, чем профессиональные данные. Не в ущерб последним, разумеется, потому что компания работает на очень профессиональном рынке. Соответствие командному духу в КРОКе включает в себя "постоянное самосовершенствование, а значит, и постоянное обучение; умение брать на себя ответственность, а значит, развитие менеджерских качеств; желание быть лучшими, а значит, желание работать и добиваться успеха на таком профессионально сложном рынке, как IT".
Первая команда КРОКа не получала специального образования, однако компания не только успешно вышла на рынок, но и почти сразу стала его лидером. Бобровников полагает, что "этому очень способствовали наши персональные качества и умение выстраивать отношения внутри команды и с клиентами. Именно эти качества являются базой наших успехов, и им обязательно должны соответствовать новые люди. При этом чем дальше, тем важнее найти таких людей среди специалистов". Команду в КРОКе всегда подбирали очень тщательно: но если раньше в этом участвовали все топ-менеджеры, то сейчас это только HR-директор, линейный руководитель и генеральный директор. Базовым принципам формирования команды руководство никогда не изменяло: старались искать "правильных" людей среди специалистов и быстро обучать свою команду. В КРОКе хорошо понимают, что чем более профессиональна компания, тем большую важность представляют профессиональные ценности. И иногда ценности разных суперпрофессионалов (бухгалтера и программиста, например) могут помешать командной работе, работе на конечный результат. "Для нас всегда было важно, чтобы общекорпоративные, командные ценности были важнее узкопрофессиональных", - говорит Бобровников.
Позиция Галины Анисимовой близка к представлениям Б. Бобровникова, несмотря на огромную разницу в характере IT-бизнеса и мясоперерабатывающего предприятия. По мнению Галины, "командообразование идет в двух направлениях. С одной стороны, мы растим своих специалистов из тех, кто живет рядом, со "своей земли". С другой - на позицию серьезного специалиста может претендовать любой: если человек нужен фирме, то ему создадут приемлемые условия". Возникновение рекламного отдела - тоже интересный знак в жизни команды. В "Мортаделе" он был сформирован год назад: до этого компания продвигала себя качеством продукции, но пришло время делать собственную розничную сеть фирменных магазинов, и руководство решило поставить дело продвижения бизнеса и продукции на профессиональную основу.
Реклама - это не мясопереработка, казалось бы, людей в отдел должны взять со стороны. На деле получилось иначе: большинство рекламной команды - выходцы из "Мортаделя". Галина Анисимова рассказывает: "Мы взяли своих людей, доучили их и сделали команду. Со стороны в отдел рекламы пришло 3 человека из 10. Сейчас отдел растет: люди хорошо работают, потому что выросли из общей компании, прошли практику в других отделах и отлично понимают бизнес. Если приглядеться к людям, то у них обнаруживаются незаметные доселе таланты. Например, взяли в компанию секретаря, она постепенно закончила вуз; оказалось, что девушка очень контактная и чудесно пишет тексты. Теперь она работает в отделе по связям со СМИ. Таким же образом мы нашли дизайнера, вырастили, выпестовали - теперь она серьезный промышленный дизайнер". Такая технология работы с людьми - это принцип "Мортаделя": оборот компании сейчас растет быстрыми темпами, поэтому модель развития персонала предполагает 30-40% "условно лишних" людей для маневра. Это означает, что перспективного человека держат под внимательным взглядом руководства, и, когда возникает новое направление или идея, свои люди оказываются под рукой - их можно сразу включить в новое дело. А опыт и причастность к корпоративной культуре у них уже в этот момент есть.
Борис Сигал, владелец и руководитель компании Indester, рассказывает историю своей команды: "Сначала у людей было много функций, да и самих людей было много. С ростом оборота компании должности становятся более функциональными. От людей нужна была инициатива, потом - меньше инициативы, больше исполнительности и стабильности. Сегодня требования к сотрудникам меняются снизу вверх: чем выше уровень, тем выше требования к проявлению инициативы".
Любой бизнес начинается со знакомых людей, которые выходят из круга общения или с прошлых мест работы владельцев, затем, по мере роста компании, сотрудников начинают принимать по рекламе. Борис Сигал говорит, что опыт работы с кадровыми агентствами у него негативный: "Они делают то же, что мы могли бы сделать сами, - анкетирование и первичное интервью. А качество при этом не гарантируют. Те агентства, которые что-то гарантируют, хотят за это несоизмеримо большие деньги. Поэтому мы ищем сами начальников отделов, а они самостоятельно подбирают людей: слабая работа кадровых агентств стала одной из причин того, что кадровая политика внутри отделов делегирована их начальникам. Однако такая технология оказалась хорошим способом формировать команду".
ЗАДАЧИ И НОВЕЙШИЕ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
Три компании, которые мы рассматриваем в этой статье, находятся в фазе активного роста, что ставит перед ними новые задачи в работе с командой. Первая и очевидная - увеличение персонала, происходящее в КРОКе, требует больших усилий по адаптации новых сотрудников: это большая работа, в процессе которой "командность" остается одной из главных ценностей компании. Сегодня, как считает Борис Бобровников, важность профессиональной подготовки растет с каждым годом, но и рынок IT-специалистов растет: все больше вузов готовят необходимых специалистов, все меньше специалистов идут в науку, все меньше уезжают на Запад, многие возвращаются в Россию.
Компания Indester, находясь, в принципе на том же IT-рынке, решает несколько иные задачи, поскольку ее рост не связан со стремительным набором персонала. Борис Сигал рассказывает: "У нас - демократия. Мы очень лояльны к стилю работы сотрудников, поэтому сегодня основная задача - стать более бюрократизированной компанией по мере ее развития и усложнения структуры". Основная проблема взаимодействия в их компании, по мнению Б. Сигала, возрастная: "Все знают, что если возникла проблема, которую не получается решить без руководства, то наши двери всегда открыты, а мобильные телефоны включены. Начальник любого отдела может заходить к руководству в любой момент. Однако для людей старше 45 лет прийти к руководству с вопросом - и есть проблема. Им неудобно, непривычно, над ними тяготеет воспоминание о советском прошлом, когда в кабинет начальника вызывали "на ковер". Для людей до 35 лет таких проблем не существует. И наша задача - интегрировать в команду и тех, и других". Что касается системы обучения, то в оптовой компании комплектующими оно довольно простое. Минимум "ноу-хау", и оно не требует структурирования. Самый сложный процесс - это освоение информационной базы, но работа с ней затрагивает не более пятой части персонала, и руководство, и начальники отделов легко справляются с этой задачей.
Компания "Мортадель" находится в других условиях: она расположена в Пушкино, в Подмосковье, и с профессиональными кадрами тут тяжело. Галина Анисимова отмечает, что "фирма приглашает уникальных специалистов со стороны, но основные кадры растит на месте. Если мы видим нового сотрудника, который энергичен, сжился с коллективом, то мы начинаем продумывать, как его стимулировать: жилье, транспорт, образование". "Мортадель" воспитывает в своей среде командный состав с самого начала, активно обучает людей: в рекламном отделе, например, работает ведущий менеджер по рекламе, который ранее был на фирме водителем. Сегодня такой рост происходит внутри компании на новом уровне.
Достижения в технологии воспитания кадров таковы: в 1998 г. владельцем компании создан стипендиальный Фонд Агурбаша. Самых перспективных школьников фонд "ведет к большому будущему" - выплачивает стипендии с 5-го класса, организует олимпиады, приучает к бизнес-мышлению с ранних лет. Сегодня фонд поддерживает 100 стипендиатов вузов и школ. Уже работает поколение молодых сотрудников, выращенных Фондом Агурбаша, прошедших практику у "Мортаделе" в школьные и институтские годы.
Интересно, что немногие, поддержанные Фондом Агурбаша, ушли из "Мортадель": школьники оценили предложенную интересную жизнь и работу. Они заранее решают, куда хотят пойти учиться, и выбирают соответствующие вузы. Эти молодые, сильные специалисты, которые уже сроднились с компанией и рвутся в бой с пониманием ее задач и проблем. Они, кстати, создают живую конкуренцию остальным сотрудникам, вливают новую кровь и оживляют корпоративную культуру. Никто в компании в результате такой конкуренции не может работать спустя рукава.
КАК СТРОИТЬ КОМАНДУ ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА
Галина Анисимова описала первый шаг технологии командообразования, которая, как мне кажется, объединяет стили работы с командой всех трех компаний. Компания - это живой организм, получающий заряд от владельца (владельцев): они устанавливают правила и влияют на окружение. Эффективный, перспективный владелец растит вокруг себя команду сильных личностей. Если это не так, то отсутствие инициативы и инертность управляемых, но "неживых" сотрудников тормозят развитие бизнеса. Если владелец-руководитель страстно относится к своему делу, то инертные и безынициативные люди не выдерживают его темпа. Живой ум и энергия руководства распространяется как стиль отношений на всю компанию. Владельцу, руководителю, начальнику действительно успешного бизнеса интересны личности, которые могут выработать новые, пусть даже парадоксальные, идеи, - он прислушивается к разумным решениям, проверяет человека в деле и делегирует ему возможность развивать свои идеи, следя за сохранением командного стииля.
С какого-то момента, как верно заметил Борис Сигал, в любой компании необходимо вводить здравую бюрократию. Многое делается лучше с помощью служебных записок, баз данных, неких стандартизованных процедур: некоторый бюрократизм позволяет компании выживать как целостному организму. Здоровая бюрократия помогает творческому началу и систематизации информации в работе: когда сотрудник пишет короткую и ясную деловую записку, его мысли становятся четче. Галина Анисимова в свою очередь считает, что если нужно быстрое решение, то бюрократия должна быть отложена: искусство баланса между структурированностью и гибкостью задает и развивает руководитель: тут важна постановка задачи и делегирование полномочий, контроль и поддержание командного духа, обучение персонала принятию решений и послушанию.
Любая команда держится на взаимном уважении и одобрении работы друг друга.
Технология в общем такова: пока структура работы непонятна, пока идет согласование и люди привыкают к новым отношениям и обязанностям нужна "разумная бюрократия", "прописывание отношений". Когда же люди осваиваются, то по результатам работы им нужно делегировать полномочия и высокую долю свободы - тогда коммерческий результат не замедлит появиться.
Отдельная задача - своевременная диагностика проблем компании и их разрешение. В компании как организме это очень понятный процесс: когда какая-то часть организма заболевает, это чувствуется во всем теле, потому что сбои так или иначе происходят во всех звеньях. Если обратная связь налажена, то люди довольно быстро на уровне чувств понимают, что что-то идет "не так" и начинают прислушиваться к процессам в "теле". Эта внимательность - ключ к решению проблемы, ибо она позволяет отследить ситуацию, сохраняя команду и не обвиняя никакую часть организма в неполадках. А затем их исправить. Сообща, командно. Кроме того, в момент повышения температуры у организма должна работать "голова", т.е. руководство: "голова" должна прислушиваться и принять разумное решение. В этот момент руководитель проводит совещания, усиливает личный контакт и контроль, дает направление деятельности.
В обычной ситуации, когда проблем нет, руководители эффективного бизнеса не только отслеживают регулярные процессы, но и наблюдают, в ком из сотрудников есть потенциал, думают о будущем и готовят сотрудников к повышению в должности. Техника повышения сотрудников в эффективных компаниях проста: если в человеке увидели способности и потенциал, то ему поручают делать нечто более сложное, одновременно поддерживая его, если необходимо. Дают ему учиться, затрачивая время и силы на поддержку и совет, предоставляют полномочия в балансе с обязанностями. Если в начале нового этапа представление об обязанностях и работе в команде человеку надо давать постепенно, то со временем, как говорит Галина Анисимова, его уже можно в основном только хвалить.
|