Доверенность на проверку

В октябре 2002 года корпорация «Парус» завершила внедрение системы управления бюджетными средствами для администрации Эвенкийского автономного округа – к системе в итоге было подключено 110 учреждений. Работа «Паруса» стала частью масштабного проекта по созданию единой информационной инфраструктуры региона. Налаживанием телекоммуникаций занималась другая российская компания – «Сибинтек» (управленческий консалтинг и системная интеграция). Ей же поручили контролировать процесс внедрения программных продуктов «Паруса», так как единственный компетентный специалист в администрации округа – начальник ИТ-департамента – просто не смог бы с этим справиться. Со стороны «Сибинтека» проектом занимались шесть человек, причем двое работали непосредственно с «Парусом». В ближайшее время «Парус» начнет разрабатывать для ЭАО систему управления материальными ресурсами, снова под контролем «Сибинтека». Эвенкийский проект – пример ситуации, когда у заказчика нет возможности отслеживать работу подрядчика.

Укрощение подрядчика

«Главный недостаток любой компании – поставщика управленческих решений связан с ее главным достоинством: с одной стороны, консультант представляет, как можно справиться с проблемой, с другой – знает, как минимизировать свои издержки или увеличить бюджет проекта», – считает Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании «Сибинтек».

В прошлом году «Сибинтек» занималась реинжинирингом бизнес-процессов «Сибирской лизинговой компании». На заключительном этапе проекта заказчик по итогам тендера выбрал подрядчика (филиал западной корпорации), которому предстояло внедрить корпоративную информационную систему. Поначалу их отношения складывались так, что исполнитель, по сути дела, пытался управлять заказчиком.

«Подрядчик выдвигал некое условие, заказчик соглашался и формулировал соответствующий пункт в техническом задании, – рассказывает Павел Плахотный. – Исполнитель предлагал решение. Если результат заказчику не нравился, то следовал ответ: хорошо, будем менять, но на это нужны дополнительное время и деньги. Дело доходило до парадоксов. Например, заказчик спрашивал, какое оборудование нужно закупить. Ему предлагали выбрать, исходя из технической спецификации, тот или иной вариант. После установки оборудования подрядчик говорил: извините, но вы внесли такие изменения, которые требуют модернизации инфраструктуры».

«Сибинтеку» пришлось на правах управляющего проектом вмешаться в процесс разработки и внедрения информационной системы. Специалистам компании понадобилось четыре месяца на «укрощение» подрядчика. Во-первых, процедура составления технических заданий была полностью формализована, а их экспертиза поручена третьей стороне – независимому субподрядчику. Во-вторых, компания «Сибинтек» провела финансовый аудит выполненных работ и убедила исполнителя перейти на понедельное планирование расходов (вместо прежней системы, когда счет заказчику выставлялся по факту затраченных времени и ресурсов). В результате, по словам Плахотного, стоимость внедрения не вышла за рамки запланированного бюджета.

Заплатить, чтобы сэкономить

Найм сторонних консультантов в качестве экспертов и контролеров для выполнения ИТ-проектов – довольно распространенная на Западе практика. Все чаще она применяется и в России.

По мнению вице-президента московского офиса The Boston Consulting Group (BCG) Штефана Дертнига, оплата таких услуг оправданна, поскольку позволяет заказчику оптимизировать бюджет проекта и экономить собственное время и кадровые ресурсы. Дертниг рассказывает историю из личного опыта. Один из западных банков озаботился модернизацией базовой информационной системы. Бюджет проекта был запланирован на уровне $50 млн, но экспертиза привлеченных консультантов позволила сократить его до $35 млн.

«Если бы мы выполняли проект самостоятельно, без «Сибинтека», то бюджет проекта был бы на 15% больше реально затраченной суммы, – говорит генеральный директор «Сибирской лизинговой компании» Павел Авдейкин.

Штефан Дертниг из BCG считает, что в принципе сторонняя экспертиза может пригодиться в любых проектах, где требуется перепроверка предложений и действий исполнителя, а у заказчика нет должного опыта или компетентных специалистов.

Подобная ситуация возникает не только при строительстве информационных систем. Корреспондентам «Ко» известен пример московского торгово-промышленного холдинга, который подбирал персонал (рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена) с помощью довольно авторитетного кадрового агентства. Хотя агентство прилагало к резюме кандидатов результаты тестирования, холдинг пользовался услугами внештатного психолога, который также оценивал деловые и коммуникативные качества кандидатов.

Однако, по словам директора по реализации проектов компании «Про-Инвест Консалтинг» Алексея Ефремова, в подавляющем большинстве случаев к консультантам обращаются, когда нужно решить проблему «в ретроспективе» – например, если исполнитель задерживает сроки завершения проекта, или если он превысил бюджет, или если результат отличается от запланированного. В этих случаях заказчику требуется независимое мнение, чтобы выяснить, где были сделаны просчеты. Бывает также, что у компании-заказчика сменился менеджмент или собственник, и предстоит решить, какие из ранее начатых проектов стоит продолжать, а какие – свернуть. Как бы то ни было, отношения с привлеченными консультантами нужно выстроить так, чтобы получить максимально объективную экспертизу.

Рамки для консультанта

Павел Плахотный из компании «Сибинтек» формулирует два обязательных условия работы с консалтинговыми компаниями. Первое: консультант должен знать, что ни при каких условиях он не сможет занять место подрядчика или стать субподрядчиком. Иначе у него появится соблазн выискивать ошибки с целью перехватить контракт. Второе: оплата услуг консультанта должна формироваться по бонусной схеме. Оговоренную в контракте сумму он получает только в том случае, если исполнитель с его помощью уложился в запланированные сроки, бюджет и выполнил проект с должным качеством. Если были соблюдены лишь два или одно из этих требований (качество, время, деньги), то бонус консультанта снижается.

«Когда вы покупаете опыт «третьего лица», вы получаете не просто независимый взгляд на проект, – уверен Плахотный. – Привлеченный консультант при правильной мотивации может быть более заинтересован в достижении результата, удовлетворяющего руководство компании-заказчика, чем собственный менеджер проекта, который зачастую вынужден распутывать клубок интересов – как своего начальства, так и подрядчика».

Алексей Ефремов из «Про-Инвест Консалтинг» называет еще одно условие, при котором сотрудничество со сторонними экспертами приводит к положительным результатам. По его мнению, консалтинговые компании стоит привлекать к организации тендера на выполнение проекта в целом или отдельных его участков. При этом выбор подрядчика, безусловно, должен оставаться за заказчиком.

Сергей Королев
23.10.2003  журнал Компания