Критерии эффективности диктует бизнес
Герчикова Зося
управляющий партнер Группы компаний
Ванькова Ольга
консультант Группы компаний
“Скажите, а насколько оправданны эти расходы и какой результат они дадут бизнесу и мне лично?” — такой вопрос возникает у собственника, инвестора, руководителя каждый раз, когда ему на утверждение попадает бюджет расходов на персонал. Однако когда ставится вопрос о финансировании производства или новых проектов, руководителя не смущают и гораздо более крупные цифры. Известны и понятны механизмы расчета экономического эффекта, когда речь идет об инвестировании в основную деятельность. Но как рассчитать действенность капиталовложений в кадры?
Персонал — одна из основных составляющих бизнеса, входящий в ключевую тройку наряду с финансами и информацией. Однако далеко не всегда есть понимание, что в современной быстрорастущей экономике персонал не просто ресурс, а капитал, создающий дополнительную стоимость, конкурентное преимущество компании. И лишь немногие руководители осознают, что расходы на персонал — это инвестиции в операционную эффективность (производительность) и развитие бизнеса.
Существуют как минимум два метода оценки эффективности инвестиций в персонал и деятельности кадровых служб:
экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных HR1-программ, проектов и мероприятий; метод дерева целевых нормативов и показателей.
Оба метода успешно применяются в мировой практике, однако российские предприниматели относятся к экспертной оценке несколько настороженно, видимо, в силу ее субъективности. Тем не менее, у данного метода постепенно появляются не только теоретические сторонники. Например, не так давно на нескольких крупных и средних российских предприятиях нами была проведена оценка бизнес-вклада службы управления персоналом и мероприятий по управлению персоналом в результаты деятельности организации. Проведенный анализ показал, что результаты статистики — и европейской, и российской — совпадают на уровне трендов и тенденций практически до мелочей, то есть можно говорить об устойчивости метода.
В отличие от экспертной оценки, метод дерева нормативов и показателей был по достоинству оценен несколько раньше и находит сейчас все большее распространение. Далее в статье мы подробнее остановимся на втором методе, коснемся его принципов и необходимых условий для эффективного применения.
ЦЕННОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Классически, бизнес-показатели используются для определения степени достижения поставленных целей, в основном базовых, пример (в табл. 1)
Определение степени достижения поставленных целей |
Цель |
Показатель (например) |
Добиться высокой эффективности бизнеса" |
Рентабельность активов |
Повысить объем продаж |
Темп роста продаж |
Увеличить стоимость капитала акционеров" |
Стоимость акции |
На наш взгляд, основная ценность использования системы показателей в бизнесе состоит в том, что она может стать эффективным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями бизнеса. И это в полной мере относится к управлению персоналом. В этом принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и формируется кадровыми службами предприятий.
Пример показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:
численность персонала; структура персонала по образованию, возрасту и стажу; движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть); трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушения, число уволенных, количество взысканий); аттестация (количество подлежащих аттестации, количество прошедших); количество прошедших обучение (не везде); количество резервистов (недавно и далеко не везде); социальные выплаты и обеспечение (большой детальный блок); производительность труда; укомплектованность кадрами; уровень выполнения заданий местной администрации по квотированию рабочих мест.
С точки зрения владельцев и руководителей предприятий, стандартный набор показателей кадровой службы:
не имеет управленческой ценности (не стимулирует к принятию решений); не отражает систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части; не содержит динамики и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями; не дает представления о продвижении); не измеряет качества результатов и процессов; не связан с бизнес-стратегией предприятия (как правило, единственный бизнес-показатель — производительность труда — часто в конце списка!); практически не содержит стоимостных показателей, которые понятны и необходимы руководству и владельцам компаний; статичен (как правило, не меняется из года в год)
Казалось бы, есть повод уйти в другую крайность и отказаться от использования не оправдавших себя методов, как когда-то недальновидно поступили с системой планирования. Но не стоит спешить. Мы утверждаем, и практика доказывает, что эффективным инструментом управления система показателей становится тогда, когда она ориентирована на результат, на цели, а не на сбор статистики по текущему состоянию дел. Показатели должны формироваться под конкретные задачи, которые диктует бизнес. Набор показателей стандартного отчета кадровых служб предприятий отражал не бизнес-цели, а те учетно-отчетные функции, которые были свойствены этим службам.
Посмотрим на систему показателей, как на инструмент управления, и обнаружим, что она позволяет:
четко сформулировать цели и выразить их количественно; транслировать цели по вертикали управления на все уровни (в этом случае “дерево показателей и нормативов” становится инструментом согласования стратегического и операционного планов); вести мониторинг и измерять результаты (а значит, оценивать степень достижения цели); вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем); своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования (если между нормативными и фактическими значениями сохраняется большой разрыв, значит, есть проблемы в планировании); делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности. Этот момент особенно важен для крупных структур холдингового типа); сравнивать между собой объекты — предприятия, подразделения; оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений (в частности, служб по управлению персоналом).
ДОБИТЬСЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Основные “подводные камни” проявят себя в момент внедрения новой технологии. Сложнее всего будет убедить топ-менеджмент компании в необходимости включения так называемого “кадрового блока” в сферу стратегического планирования и управления. Не секрет, что на большинстве отечественных предприятий директор по персоналу не входит в состав топ-менеджмента (правления или совета директоров) и дистанциирован от решения стратегических вопросов. При сохранении подобного положения вряд ли возможно формирование системы показателей и нормативов, ориентированных на бизнес-задачи. Дело в том, что на сегодняшний день на рынке ощущается острый недостаток профессионалов, способных и готовых разделить с компанией стратегические риски. Топ-менеджер несет ответственность не только за свое направление (в частности, управление персоналом), но и за бизнес-результаты компании. Найти и привлечь таких руководителей в компанию очень непросто — их мотивирует не столько высокая заработная плата, а стратегический подход к управлению бизнесом.
Итак, позволим себе сделать первый вывод: цели бизнеса первичны, и функции HR-менеджмента должны быть ориентированы на те задачи, которые востребованы бизнесом, а не на систему как таковую.
Относительно недавно авторы этих строк столкнулись с ярким примером того, как основательно на уровне топ-менеджмента можно сформулировать главные цели и задачи развития предприятия и при этом сохранить на прежнем уровне, со старыми приоритетами, состав показателей, по которым оценивались результаты работы подразделений, в частности, кадровых служб. Произошел разрыв в цепочке: “стратегия — оперативное планирование и управление — оценка и мотивация”. Не сложно предугадать результат: подразделения видели и выполняли лишь свои узкофункциональные задачи, а связь с целями компании осознавали в лучшем случае на уровне деклараций.
Итак, планирование логически представляется следующим образом на ри. 1.
В качестве иллюстрации приведем пример одного из крупных российских предприятий (табл. 2).
Стратегия развития крупного российского предприятия |
Стратегическая цель |
Стать привлекательным для инвесторов и выйти на мировой фондовый рынок Повысить выработку до уровня, сопоставимого с мировым |
Бизнес-задачи |
Улучшить качество продукции персонала Увеличить индивидуальную производительность Повысить эффективность организационных процессов |
Задачи служб по управлению персоналом |
Оптимизировать структуру и численность Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда Обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами со стоимостным мышлением |
Далее надо перейти от уровня компании к подсистеме управления персоналом. Обратим внимание, что систему управления персоналом представляют не только кадровые службы, но и линейный менеджмент предприятия. С этого момента “дерево задач” начинает интенсивно “ветвиться”, переходя на уровень отдельных функций, обеспечивающих задачи, и ниже — в свод показателей и нормативов. Для продолжения примера выберем одну из “ветвей” (рис. 2).
Далее полномочия делегируются на уровень исполнителей подразделений и линейных менеджеров, а в структуре холдингового типа — на уровень отдельных предприятий. Под руководством кадровой службы формируется операционный план выполнения поставленных задач, и под него утверждается бюджет расходов на персонал. Не исключено, что при использовании подобного бизнес-ориентированного подхода произойдет реструктуризация кадровых служб. По крайней мере, в нашей практике такие случаи были.
Следует обратить внимание на еще одну важную особенность: система показателей должна представлять собой динамическую модель, составленную на среднесрочную (2—3 года) или долгосрочную перспективу и предполагающую поступательное движение к цели. Здесь фактор развития определяется в зависимости от целей компании. Другая сторона динамичности — изменение статуса показателей во времени. Крайне опасно устанавливать недостижимые нормативы. Это демотивирует персонал и ставит под угрозу прогресс. Часто качество планирования в российских компаниях оставляет желать лучшего: отклонение факта от плана нередко достигает 40%. Определенное время новый показатель может иметь статус “ориентира”. В этом случае он устанавливается в виде интервала значений и не является жестким, однако, используется в системе оценки деятельности подразделений. Нормативы, в свою очередь, напрямую влияют на оплату труда.
При построении модели показателей (как самого перечня, так и значений) целесообразно использовать мировой опыт. Однако проведенные исследования показали, что международные нормативы для российских предприятий могут носить характер долгосрочного ориентира, при этом текущее значение норматива должно устанавливаться из существующих реалий и достижимых целей. Так, значение показателя “отношение ФОТ к себестоимости” на Западе и в России отличается в несколько раз, то же самое относится к показателям “расходы на развитие персонала в совокупных расходах компании”. Порой в 2—2,5 раза отличаются показатели выработки на одного работающего (как правило, не в нашу пользу). И это нельзя списывать исключительно на различие в методиках расчета показателей либо структурно-организационные отличия зарубежных и отечественных компаний. По нашему опыту, даже после приведения в сопоставимый вид методик и расчетов, а также “оптимизации и выравнивания” структуры, например, соотношения персонала прямого и вспомогательного производства, разрыв в производительности остается более чем в 1,5 раза! В России принципиально иное пороговое значение производительности (выработки) на человека, оставшееся в наследство от экономики СССР, когда нормировались численность персонала и его занятость, а производительность и интенсивность труда планировались, как производная от первого показателя. В такой ситуации копировать нельзя — нужно осознанно управлять! Необходимо представлять, за какой период, какими темпами и, главное, за счет чего планируется достичь желаемого уровня каждого показателя.
Работа по созданию модели нормативов и показателей была выполнена с нашим участием на нескольких крупных предприятиях России, на одном из них перечень показателей насчитывал более 60 позиций. Очевидно, не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне топ-менеджмента. В отчетность высшему руководству были включены только 10 показателей, по которым и оценивается уровень HR-менеджмента и деятельность кадровых служб. Показатели были выделены в соответствии со следующими принципами, отвечающими бизнес-задачам, являющимся приоритетными для служб по управлению персоналом:
наличие среди них стоимостных показателей (топ-менеджмент и владельцы оперируют экономическими категориями и в первую очередь “стоимостью”); включение в их число показателей, используемых в мировой практике (для сравнения с международным опытом); нацеленность большинства показателей на результат, а не на процесс.
Разработанные таким образом нормативы и показатели по персоналу могут (и должны!) использоваться при оценке эффективности деятельности директора по персоналу и его подчиненных. Сегодня подобная практика в России практически отсутствует. Однако собственник и руководитель предприятия заинтересованы оплачивать не человеко-часы, а результат труда, направленный на достижение бизнес-целей компании. Предложенный инструмент позволяет это внедрить.
Из опыта известно, что достижение результата любыми средствами часто ведет к потере качества. Поэтому, формируя систему показателей, целесообразно включить в нее не только показатели результата, но и процесса. В частности, в нашем примере типичным показателем результата может являться “процент готового резерва (по уровням управления)”, в то время как “количество стажировок на 1 резервиста” или “лимит расходов на подготовку одного резервиста” характеризуют процесс. На уровне руководителя служб по управлению персоналом очень важно осуществлять контроль не только результатов, но и процессов как минимум по трем основным параметрам: качеству, стоимости, времени. Если углубиться в данный метод, то можно выйти на следующий уровень показателей, отражающих характеристики конкретных бизнес-процессов и составляющих их операций (в частности, рекрутинга, обучения и т.д.). Показатели данного уровня позволяют скорректировать нормативы загрузки сотрудников кадровых служб, оптимизировать внутренние процессы, могут использоваться в оценочных листах сотрудников службы персонала.
При внедрении метода придется выбирать, какие показатели делегировать на уровень линейных менеджеров, а какие сохранить за службами управления персоналом. Это довольно сложный вопрос, для решения которого может потребоваться помощь консультантов.
Итак, что же делать с бюджетом, выделяемым на функционирование персонала? Какой результат получит бизнес? Прежде всего на уровне топ-менеджмента необходимо защитить и принять стратегический документ “Цели и задачи по управлению персоналом”, включающий в себя целевые нормативы и показатели, в соответствии с которыми будут оцениваться результаты и эффективность работы. И еще — ввести в компании процедуру ежегодного анализа результатов и уточнения задач, а также механизм ежеквартального контроля.
</div>
06.10.2003
Журнал "Управление компанией"