Советы консультанта: Что надо знать о BSC

        Технология, предложенная двумя гуру менеджмента - Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, - была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели - прибыль, капитализация и т. д. , постепенно теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех компании сегодня все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости брэнда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций и т. д. , эффективность которых не может быть измерена средствами финансового учета. Таким образом, стратегическое управление уходит из-под контроля менеджеров: бизнес начинает развиваться стихийно.

        Согласно результатам исследования аналитического агентства Renaissance Worldwide, проведенного среди 200 крупных компаний, даже хорошо проработанная стратегия будущего бизнеса сама по себе не обеспечивает каких-либо планомерных действий, направленных на ее реализацию. Более 60% менеджеров среднего звена и 95% сотрудников более низкого уровня не знают о стратегии и действуют на основе оперативных краткосрочных целей. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии.

        Методика Balanced Scorecard предоставляет топ-менеджерам и собственникам возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности. Она позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты компании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направляя ее на выполнение стратегии.

        Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает множество различных элементов, но для руководителя прежде всего будут интересны:

        карта стратегических задач, логически связанных с ключевыми целями;

        непосредственно карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, к которым необходимо достичь требуемых результатов) ;

        "приборные панели" руководителей различных уровней и других сотрудников для контроля и оценки их деятельности.

        Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня.

        Допустим, собственники одного из предприятий молочной промышленности своей основной целью бизнеса определили 50% -ный прирост его стоимости за трехлетний период (общие показатели достижения цели в данном случае - добавленная экономическая стоимость и стоимость предприятия). Раскладываем стратегическую цель по четырем основным направлениям, предусматриваемым BSC.

        В области финансов локальными целями будут увеличение прибыли от продаж (показателем, соответственно, будет прибыль от продаж) ; привлечение капитала при сокращении стоимости капитала (показатель - средневзвешенная стоимость капитала) и сокращение финансовых рисков (показатель - индекс финансового риска).

        В области продаж - укрепление позиций на рынке (показатель - доля рынка) , развитие брэндов (показатель - брэндовая премия) , развитие партнерских отношений с дистрибьюторами (показатель - коэффициент удержания дистрибьюторов).

        В области внутренних процессов - повышение эффективности производства (показатель - производственные затраты на переработку 1 л молока) , обеспечение работоспособности оборудования (показатель - коэффициент располагаемой мощности) и сокращение затрат на сырье (показатель - затраты на закупку и доставку 1 л молока).

        В области обучения и развития - удержание ключевого персонала (коэффициент текучести ключевого персонала).

        Эти цели и показатели затем детализируются до уровня подразделений и исполнителей, переводя стратегию предприятия на язык персонифицированных задач и критериев эффективности их решения.

        Например, задача директора по продажам "удержание позиций на рынке" на уровне руководителей региональных подразделений продаж еще раз дробится, а эффективность ее выполнения будет оцениваться по следующим показателям:

        - на уровне начальника отдела розничных продаж - это доля регионального рынка в сегменте розничных клиентов;

        - на уровне начальника отдела розничных сетей - это доля регионального рынка в сегменте розничных сетей;

        - на уровне начальника отдела оптовых продаж - это доля регионального рынка в сегменте оптовых клиентов.

        Таким образом, на всех уровнях управления реализуется планомерный и последовательный механизм управления стратегическим развитием бизнеса.

        Пионеры внедрения Balanced Scorecard компании FMC Corporation и Rockwater добились в течение двух лет после внедрения методики значительного роста финансовых показателей. Компания AT&T сумела преодолеть серьезный кризис управления, разработав новую стратегию и воплотив ее в жизнь с помощью сбалансированной системы показателей эффективности. За три года темпы роста AT&T составили 32% за три года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4% , а среднерыночные тарифы значительно снизились. Общий доход от реализации услуг возрос на 15% , объем реализации на одного занятого - на 11% , рыночная стоимость компании выросла в четыре раза.

        Есть, безусловно, примеры и не столь удачного использования компаниями Balanced Scorecard. BSC - достаточно требовательная методика. В построении управления на основе BSC необходимо деятельное участие всех сотрудников компании - от генерального директора до рядового клерка. Мало объяснить персоналу, в чем цели компании, - каждый сотрудник должен быть заинтересован в их достижении. Иначе ни один инструмент управления, каким бы эффективным он ни был, не принесет бизнесу ощутимой пользы.

Марк Федин, президент консультационной компании BKG
19.09.2003  Ведомости