Каждому по труду?
Петербургские компании только начинают осваивать западные методы стимулирования персонала
Несмотря на то что рост стоимости рабочей силы на рынке труда превышает возможности многих компаний адекватно увеличивать зарплаты своих работников, вводить компенсационные пакеты спешат далеко не все. Но даже те, кто использует этот метод, применяют его бессистемно, рассматривая его лишь как способ экономии средств. Из-за этого политика стимулирования персонала часто оказывается неэффективной.
Угроза реальнаВследствие сохраняющегося дефицита кадров стоимость рабочей силы (особенно квалифицированной) на рынке труда непрерывно растет. При этом, как показывают исследования (например, компании " Анкор" - см. подверстку "Индексируют не все"), зарплаты работников у 30% компаний не индексируются, т.е. с учетом инфляции даже уменьшаются. Это происходит даже в тех компаниях, где оклады номинированы в иностранной валюте.
Индексируют не все
Согласно последнему исследованию компании "Анкор" (изучались 41 российская и иностранная компания, работающая в Петербурге), за первое полугодие 2003 года рост заработной платы в Петербурге (в долларовом исчислении) у административного персонала составил 4,92%, у специалистов по закупкам и логистике - 6,51%, у специалистов по бухгалтерскому учету и финансам - 7,94%. На 9,03% выросла оплата труда работников в области производства и инжиниринга, на 15,27% - в сфере продаж и маркетинга. Наибольший рост (31,66%) зарплат наблюдался у разработчиков программного обеспечения.
При этом сейчас, по данным "Анкора", 71% опрошенных компаний индексируют зарплаты, в то время как в декабре 2002 года этот показатель не превышал 65%. Прогресс характеризуется также и уменьшением нижнего значения инфляции, при котором компании начинают индексировать зарплаты, - с 12-20% в разных компаниях в июле прошлого года до 3-14% в нынешнем июле. Но 44% компаний проводят индексацию лишь раз в год. |
По словам руководителя отдела консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы " Альт" Татьяны Андреевой, многие розничные цены на товары и услуги сейчас "перевязаны" с доллара на евро (импорт в значительной части поступает из Европы), а зарплаты в компаниях по-прежнему номинированы в долларах. Хотя динамика курсов доллара и евро к рублю стала сильно различаться, Андреевой неизвестна ни одна компания, которая бы отреагировала на это обстоятельство в своей политике оплаты труда сотрудников. Только вследствие этого фактора уровень доходов работников упал, по оценкам специалиста фирмы "Альт", как минимум на 15%.
В такой ситуации руководители компаний реально рискуют лишиться ценных специалистов, тем более что у последних есть возможность хотя бы примерно узнать свою "рыночную цену". Кроме прямых объявлений о приеме на работу специалистов в печатных изданиях, а также информации, поступающей от рекрутинговых компаний, теперь и в Интернете на многих сайтах, так или иначе связанных с работой или трудоустройством, появились так называемые "калькуляторы зарплат", или "зарплатомеры". Например, на сайтах www.superjobs.ru или www.zarplatomer.ru любой человек, ответив на десять вопросов об образовании, квалификации, опыте работы, регионе проживания и т.д., может узнать примерный уровень зарплаты, на которую он вправе рассчитывать.
Неинфляционный пересмотрВ этой ситуации руководителям компаний, не желающих терять ценных сотрудников, приходится предпринимать специальные меры по стимулированию персонала. Как утверждают опрошенные специалисты, сейчас 85% компаний занимаются так называемым неинфляционным пересмотром зарплат, основными критериями для которого являются личные достижения сотрудников, фактор продвижения компании на рынке, результаты аттестации сотрудников.
Помимо прямого денежного стимулирования, около 50% российских компаний (и 80-90% западных) прибегают к широко распространенной на Западе системе компенсационных пакетов, включающих страховки, схемы оплаты транспорта, мобильного телефона, питания, предоставление портативного компьютера, автомобиля, оплату абонементов в спортивно-оздоровительных центрах и т.д.
По словам Андреевой, "пакетное" стимулирование выгодно компаниям по ряду причин. Во-первых, помимо косвенного увеличения доходов работников оно дает еще и "коллективный эффект" - приводит к сплочению коллектива, укреплению командного духа, совершенствованию корпоративной культуры. Поэтому пакеты применяются не индивидуально, а сразу для всех сотрудников (это возможно, разумеется, лишь в небольших компаниях). По мнению ряда специалистов, "коллективный эффект" в российских условиях может быть даже сильнее, чем на Западе. "Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, особенно в российской культуре, являются очень сильным средством удержания сотрудников, - говорил в интервью журналу "Персонал" в декабре 2000 года тогдашний президент отделения компании Millicom Cellular International в России и СНГ Станислав Шекшня. - Когда люди начинают ассоциировать себя с компанией, им очень сложно из нее уйти". По словам Шекшни, этот фактор хорошо сработал, например, в компании Otis, где текучесть кадров была очень низкой, несмотря на тяжелые условия труда и не такие уж высокие зарплаты. Во-вторых, затраты на "пакетные" поощрения, как правило, меньше, чем на индивидуальные. Например, заключая с соответствующими фирмами договоры коллективного страхования сотрудников или обслуживания их в спортивно-оздоровительных центрах, компания получает существенную оптовую скидку. "Пакетные" методы в действии
Отдельные российские предприятия пытаются совершенствовать практику применения компенсационных пакетов и других схем поощрения сотрудников. Так, корпорация " Илим Палп" разработала систему компенсационных пакетов, которая, по словам представителей компании, включает в себя добровольное медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение, возможность обучения и занятий спортом за счет компании, предоставление путевок. В "Илим Палпе" сознательно пошли на сохранение на балансе входящих в корпорацию комбинатов санаториев и профилакториев, которые рассматриваются как важный элемент системы стимулирования сотрудников. Работникам комбинатов предоставляются дотации на питание, оплачивается проезд к месту работы. В качестве поощрения лучшие работники предприятий приглашаются на общекорпоративные праздники. Практикуется и материальная помощь при рождении ребенка, к свадьбе, на похороны и т.п.
Другой пример - пивоваренный завод "Вена". Политика поощрения сотрудников основывается здесь на нескольких компонентах, которые формируют основу заработной платы: оценка позиции, исследование уровня заработных плат на рынке, оценка деятельности сотрудника. Кроме того, по словам главы пресс-службы компании Татьяны Антончик, на заводе разработана система льгот, включающая в себя предоставление питания, медицинского страхования, страхования от несчастного случая. Интересно, что к введению страхования от несчастного случая компанию подтолкнули сами сотрудники - они отказывались ездить в командировки из-за частых аварий на транспорте.
Также разработаны процедуры, определяющие возможность предоставления сотруднику автомобиля или оплату мобильной связи. В компании реализуется практика выплат к юбилейным датам, подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника или хронических болезней детей). По словам Татьяны Антончик, на "Вене" недавно появилась традиция дарить сотрудникам упаковку нового вида продукции. Это делается для повышения лояльности сотрудников, а также в качестве своеобразной экспертизы: сотрудник выпьет сам, угостит семью, друзей, выскажет мнение. |
Упомянутое исследование "Анкора" показало, что иностранные компании (в Рос-сии) более активно субсидируют занятия спортом и страхование жизни, в то время как российские предпочитают предоставлять ссуды и давать скидки на товары собственного производства. Аналитики полагают, что это связано со стереотипами. Менеджеры иностранных компаний просто применяют в России методы, практикуемые на Западе, где принято инвестировать в здоровье сотрудников. Российские менеджеры, еще не освоившие западные технологии, также по привычке, предпочитают чисто денежные формы поощрения (к тому же и российские работники к этому больше привыкли).
"Особого развития компенсационных пакетов в российских компаниях я пока не вижу, - говорит Оксана Андронова, менеджер по развитию бизнеса Kelly Services в Петербурге, - несмотря даже на то, что уже многие кандидаты при трудоустройстве начинают требовать страховку или другие виды компенсаций".
Дефекты исполненияОльга Чеботкова, директор Top Hunt International в Петербурге, утверждает, что вследствие недостаточного опыта применения разнообразных систем мотивации персонала российские компании допускают массу ошибок. Так, лишь единичные компании, по словам Чеботковой, могут похвастаться логичной и прозрачной для сотрудников системой премиальных выплат. У большинства компаний нет четкой связи между размером премии, моментом ее выплаты и результатом труда работника. Кроме того, компании слабо учитывают конъюнктуру на рынке труда. "Какой бы разумный критерий ни применялся для оценки работы сотрудника, он не будет мотивирован в достаточной мере, если его совокупный доход составит, скажем, половину от среднерыночной стоимости специалиста такой квалификации", - отмечает Чеботкова.
Существует ряд компенсационных схем, практически не используемых в России. Например, так называемые "гибкие схемы", когда сотрудник сам может выбрать необходимые ему бонусы из предлагаемого перечня. Лишь единичные компании практикуют в качестве поощрения участие ведущих специалистов и топ-менеджеров в прибыли предприятия (в виде годовых бонусов по результатам деятельности компании).
По мнению Ольги Чеботковой, главная проблема сейчас - бессистемность компенсационных выплат и пакетов, из-за чего эти методы во многих случаях оказываются неэффективными. "Система стимулирования эффективна только в том случае, если она конкурентоспособна на рынке, прозрачна, нацелена на достижение общекорпоративных целей и сконструирована на основе справедливых общих принципов", - считает Чеботкова. Однако в России подход к мотивации нередко предельно упрощается и системы материального и нематериального стимулирования сотрудников трактуются как "способ платить сотрудникам меньше".
Важнейшим недостатком кадровой политики в российских компаниях является фактическое отсутствие практики мониторинга эффективности применяемых мер. "Большинство компаний игнорируют обеспечение обратной связи с сотрудниками по поводу их отношения к применяемым компенсационным пакетам, поскольку тема эта очень щекотлива и чувствительна для каждого", - говорит Станислав Шекшня.
Мария Маргулис, менеджер по работе с клиентами агентства по подбору персонала "АНКОР-Петербург"
В сложившейся на рынке труда ситуации привлечь и удержать квалифицированный персонал могут лишь те компании, которые понимают значение системы мотивации персонала, уделяя внимание самым разным ее аспектам. Важно все: оклад, премиальная система, компенсационный пакет, программа обучения и развития, а также политика награждений за выдающиеся результаты. Если с заработной платой, как самым базовым элементом системы стимулирования, возникает в основном один вопрос: кому и сколько платить, то остальные составляющие этой системы предполагают обширное поле для творчества. Ведь нужно сделать так, чтобы они, с одной стороны, мотивировали персонал, а с другой - увязывались с финансовыми возможностями компании.
Практически во всех фирмах из вышеперечисленных инструментов есть премиальная система. Оно и понятно: бонусы являются материальным стимулом для сотрудников, а связанные с ними расходы компании "оправданы" достижением определенных результатов. Согласно данным нашего исследования по системам премирования, проведенного в начале этого года, для рядовых специалистов премия в год в среднем составляет 8% годовой зарплаты (то есть месячный оклад). При этом в 90% компаний на получение этого бонуса влияют результаты работы всей организации, а в 70% - достижение индивидуальных целей. Для руководителей максимальная сумма премии может достигать 33% годовой зарплаты, при этом большее влияние имеет достижение групповых результатов (в целом по организации, отделу, подотчетной группе). По-разному строится система премирования в отделах продаж, в которых бонусы выплачиваются гораздо чаще (на ежемесячной или ежеквартальной основе), а на их выплату могут влиять целые комплексы факторов (выручка, доля дебиторской задолженности, доля рынка, выполнение плана и т.д.).
Все большее значение приобретают такие элементы стимулирования персонала, как формирование и реализация планов развития и обучения. Надо отметить, такие планы полезны не только для сотрудников, но и для их работодателей, которые с помощью процедуры оценки, системы постановки целей и развития карьеры сотрудников могут эффективно формировать кадровый резерв из внутренних ресурсов. Нельзя также не обратить внимание на всевозрастающую популярность различных форм нематериального стимулирования сотрудников: грамоты, анонсирование индивидуальных результатов, звания лучшего и т.п. После долгого отказа от этих инструментов как якобы отдающих советским прошлым, сейчас они активно используются и в российских, и в иностранных компаниях.
Контактный телефон агентства "АНКОР-Петербург" - 329-57-70 |
Ангелина Давыдова
04.09.2003
Журнал Эксперт
|