Реферат статьи Нитин Нориа,
Уильяма Джойса и Брюса Роберсона
"What really works" (Nitin Nohria, William Joyce, and Bruce
Roberson, Harvard Business Review, июль,
2003, с. 43-52)
Интернет-бум 90-х годов двадцатого века, казалось,
изменил традиционные представления о бизнесе и моделях его построения. Все чаще говорилось
о новой экономике, нетрадиционных подходах к менеджменту и организации
бизнеса. Однако авторы статьи, в течение десяти лет исследуя бизнес-показатели
и управленческие модели 160 компаний, пришли к выводу, что наиболее
успешными оказались те, которые фокусировались не на постоянных управленческих
инновациях, а на четырех ключевых, базовых практиках менеджмента. Например, не
столь важным оказывалось внедрение той или иной технологической системы (ERP или
CRM), сколь безупречное ее использование на практике. Или же не столь важным и
выигрышным оказывалось решение децентрализовать или же, наоборот, централизовать
бизнес до тех пор, пока компания фокусировалась на упрощении организационной
структуры.
Как показало исследование, наиболее успешными оказались
компании, которые превосходили своих конкурентов в ключевых управленческих
компетенциях: стратегия, операции, корпоративная культура и организационная
структура. Более того, превосходство над конкурентами дополнялось двумя
вторичными компетенциями (практиками): талант,
инновационность, лидерство, партнерства (слияния или поглощения).
В результате авторами была выработана универсальная формула «4+2», следование
которой позволило компаниям-лидерам удержать свои позиции на рынке.
На первый взгляд, восемь обозначенных управленческих
практик отнюдь не новы и являют собой основы бизнеса. Однако, на протяжении десяти лет
исследуя управленческие методы 160 компаний, авторы статьи пришли к выводу, что
ключом к постоянному успеху являлись отнюдь не такие методы, как supply
chain management или 360-degree feedback, а именно полная
концентрация на основных параметрах менеджмента.
СТРАТЕГИЯ
Стратегический успех может быть достигнут за счет разных
факторов. Это может быть как ценовая конкуренция, так и ориентация на
производство высококачественной продукции. И, на самом деле, не важно, кто
выработал стратегию компании: CEO, внешний консультант, совет
директоров или менеджерская команда. Основным фактором является четкое понимание
того, что стратегические цели должны быть предельно ясны не только
топ-менеджменту, но и всем сотрудникам компании, а также клиентам и покупателям.
Более того, стратегия не должна быть отвлеченной – она вырабатывается исходя из
глубокого анализа и ясного понимания как потребностей потребителя, так и
возможностей компании.
Четкое соблюдение стратегической линии обуславливает
избирательное отношение к возможностям роста и расширения бизнеса. Топ-менеджеры
часто пытаются ухватиться за любую возможность укрупнения бизнеса, даже если
расширение приведет компанию в неисследованную и непрофильную сферу. Однако
непродуманная диверсификация и ведение бизнеса на «чужой территории» неминуемо
отклоняет компанию от взятого стратегического курса. Безусловно, компании,
попавшие в категорию winners, расширяли бизнес и росли вдвое
быстрее, чем компании в среднем по отрасли. Но при этом основной, стратегической
целью, на достижение которой бросались основные силы, являлся рост основного,
профильного бизнеса компании.
ОПЕРАЦИИ
Как и в случае со стратегией, важно не то, что именно вы
делаете, а то, как вы это делаете. Как уже упоминалось, отнюдь
не передовая технологическая система, но ее наиболее эффективное
использование позволяет оставаться на вершине. Оптимизация бизнес-процессов и безупречная
операционная деятельность являются вторым ключом к достижению долгосрочного
успеха. В сочетании с постоянством в проведении стратегической линии этот фактор
позволяет значительно повысить эффективность бизнеса и увеличить финансовые
показатели (кстати, как утверждают авторы, для того, чтобы оставаться лидером на
рынке, рост производительности должен вдвое превышать средний показатель по
отрасли).
Как правило, большинство компаний-лидеров достаточно
реалистично смотрят на бизнес и понимают, что превзойти конкурентов по всем
операционным функциям невозможно. Поэтому, исходя из стратегических целей, они
выбирают ключевые, приоритетные направления и бесконечно шлифуют их, равно как
постоянно улучшают качество продукции. При этом, стремление к совершенству
отнюдь не обязательно, поскольку не всегда потребителю нужен идеальный продукт.
Единственное, чего не прощают клиенты и потребители, - это неоправданных
ожиданий. Например, бывший CEO Dollar General
Кэл Тернер младший
вдвое увеличил площади складских помещений, тем самым оптимизировав логистику, а
также кардинально изменил дизайн магазинов компании. С другой стороны, неудачи
Kmart
были
обусловлены тем, что CEO компании, пытаясь угнаться за Wal-Mart и
Target, так и не смог
донести до подчиненных необходимости улучшения сервисного обслуживания клиентов,
редизайна магазинов, постоянного обновления продуктового ряда, в связи с чем
ожидания покупателей были обмануты. В данном случае авторы статьи советуют
топ-менеджерам в большей степени контактировать с сотрудниками, работающим на
front-line (account-менеджеры, мерчандайзеры,
менеджеры торговых центров и т.д.), и делегировать им возможность принятия
важных управленческих решений.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
До сих пор во многих компаниях корпоративной культуре
придается не столь серьезное значение, как, например, операциям. В иных
компаниях под корпоративной культурой понимается некий психологический климат в
организации (сделайте работу веселой, обстановку непринужденной и тогда
сотрудники будут бесконечно лояльны компании). Исследование Нитин Нориа, Уильяма
Джойса и Брюса Роберсона показало, что построение правильной корпоративной
культуры является императивом для компаний-лидеров. При этом под корпоративной
культурой понимается внедрение в трудовой коллектив психологии победителя и
top-performance, а также высоких этических
норм ведения бизнеса. Подобного рода психология поднимает ответственность
каждого сотрудника за результаты своей работы. Так, например, компании-лидеры
никогда не ограничивают себя в совершенствовании тех или иных процессов.
«Например, если компания превзошла своих конкурентов в логистике, она тут
же изыскивает возможности для дальнейшего совершенствования. Сотрудники
компании могут, например, задаться вопросом: «А почему мы не можем сделать
логистику лучше, чем даже у FedEx?». И даже если
цель недостижима, психология победителя все равно заставит сотрудников быть
лучшими: «Если мы не можем быть лучшими в логистике, почему бы нам не отдать эту
функцию на аутсорсинг партнеру, который может?».
Очевидно, что поддерживать среди персонала «боевой дух» и
ориентацию на высочайшие показатели возможно лишь при условии вознаграждения за
достигнутые успехи. И, как показало исследование авторов статьи, более 90%
компаний-лидеров напрямую связывали уровень компенсации сотрудников с
достигнутыми результатами, в то время как этой тактике следовали лишь 15%
компаний-неудачников.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Компании лидеры моментально избавляются от ненужных
бюрократических преград. Никто не спорит, что процедуры, протоколы и
документация необходимы, однако, как только они начинают превалировать в
бизнесе, компания перестает быть мобильной. Лидеры руководствуются простым
правилом – организационная структура и процессы в компании должны быть настолько
простыми, насколько возможно. Причем, не только для персонала, но и для внешнего
окружения.
Принятие решений является не только прерогативой CEO, но и линейного
менеджмента, которому дана свобода «созидать и совершенствовать». В данном
случае вертикально интегрированные компании видятся неэффективными с точки
зрения управления, поскольку управленческое решение проходит длинную цепочку
сверху вниз и, в результате, рядовые сотрудники не имеют четкого представления о
целях компании. Впрочем, горизонтальную структуру не так легко поддерживать,
поскольку бюрократизм инерционен. Поэтому компания-лидер, вычленив ключевые
процессы и упростив их, начинает организационный ассесмент снова.
4+2
Исследование авторов статьи вскрыло одну интересную
закономерность. В дополнение к лидерству в четырех основных управленческих
практиках, компания-лидер совсем необязательно должна превосходить конкурентов в
четырех вторичных (талант, инновационность, лидерство, партнерства (слияния или
поглощения). Более того, совершенно неважно, какую комбинацию выбирает компания,
добавляя вторичные компетенции. Исследование не выявило каких-либо идеальных
моделей. Необходимое и достаточное условие – лидерство в двух любых вторичных
практиках.
Реферат подготовил Андрей
Руденко
28.08.2003
E-XECUTIVE.RU