Невеста для оператора

За последние три года «Вымпелком», МТС и «МегаФон» приобрели более десяти крупных региональных компаний. При этом почти во всех купленных фирмах руководство осталось прежним. Федеральные сети объясняют это тем, что региональные менеджеры лучше знают местную жизнь, но, возможно, дело в том, что члены «большой тройки» очень торопятся покорить регионы.

Если после приобретения компании новый собственник полностью меняет менеджеров, то бизнес может рассыпаться как карточный домик. Руководитель группы сопровождения сделок KPMG Томас Дикс называет несколько основных рисков, связанных с отстранением «старых» менеджеров. Прежняя команда обладает заведомо большей информацией о компании, чем покупатель, а также знает всю правду о «скелетах в шкафу». Вместе с бывшим владельцем компанию могут покинуть наиболее квалифицированные специалисты, что чревато ущербом бизнесу.

Прощай, финансовый директор

С другой стороны, оставив на месте старую команду, новый владелец рискует целостностью своего бизнеса – в этом случае приобретенная мелкая фирма может «не вписаться» в структуру купившей ее корпорации.

По мнению вице-президента инвестиционного фонда Delta Capital Кирилла Дмитриева, есть два основных показателя, по которым можно оценивать менеджера: лояльность и компетенция. Если крупная федеральная компания приобретает регионального игрока, она в первую очередь должна назначить своего человека на должность финансового директора. Дмитриев полагает, что доверять местным менеджерам контроль над финансовыми потоками бывает подчас небезопасно.

Томас Дикс утверждает, что единого рецепта кадровой политики при проведении слияний и поглощений не существует, однако есть некоторые универсальные методы. В качестве таковых он называет временное командирование в приобретенную компанию бригады «реструктуризаторов», замену в купленной фирме только наименее компетентных лиц, воспитание руководящих кадров из числа менеджеров второго эшелона. «Первоочередной задачей является установление полного контроля и получение реальной информации о положении дел на предприятии», – утверждает Томас Дикс.

Старая команда у руля

PR-директор «Вымпелкома» Михаил Умаров уверен, что при поглощении использование старой команды вполне логично: «Вымпелком» чаще строит сети с нуля, но, если мы покупаем готовые компании, мы выбираем регионального лидера. Очевидно, что завоевание ведущих позиций оператором достигается в том числе за счет эффективной работы менеджмента. Грех не использовать тот потенциал и те знания рынка, которыми обладает старое руководство компании». Действительно, после всех поглощений, проведенных «Вымпелкомом», менеджмент не меняли. Исключением является ситуация с калининградским «Экстелом».

«МегаФон» при создании региональных отделений тоже отдает предпочтение местным топ-менеджерам. Пресс-секретарь компании Марина Белашева сообщила «Ко», что «один из основных принципов кадровой политики «МегаФона» состоит в привлечении к работе местных специалистов. Региональные телекоммуникационные компании догоняют столичных операторов по многим параметрам, в том числе и по уровню подготовки профессионалов высочайшей квалификации».

С этим мнением не согласна аналитик J’son Partners Оксана Панкратова: «Найти квалифицированных управленцев для телекоммуникационной компании в российских регионах очень сложно. Еще труднее найти управленца с командой».

Тем не менее компания МТС, купившая за последнее время наибольшее количество региональных компаний, предпочитает местные кадры. «Основной аргумент в пользу местных топ-менеджеров: они лучше знают специфику региона», – поясняет директор по внешним связям МТС Андрей Брагинский. По его словам, при поглощении регионального оператора одна из главных задач – помочь местным менеджерам понять, что теперь их компания является частью большой федеральной сети, и им нужно координировать свою деятельность со стратегией МТС. Для этого руководители региональных отделений регулярно съезжаются в Москву для участия в корпоративных мероприятиях, а топ-менеджеры центрального офиса посещают филиалы. В компании есть своеобразная программа обмена опытом, в соответствии с которой менеджерам предлагают временно поработать в «чужом» филиале.

В региональных компаниях без особого энтузиазма отнеслись к предложению журнала поделиться размышлениями на столь деликатную тему. Тем не менее генеральный директор «Донтелекома» Георгий Юрченко сообщил корреспонденту «Ко», что «интеграции с МТС руководство «Донтелекома» ожидало с нетерпением, так как нормально развиваться без инвестиций ни одной мелкой или средней компании уже не под силу». Он также заявил: «Что касается сохранности старой команды, то руководство компании было вполне уверено, что профессиональные качества сложившегося за девять лет коллектива высококлассных специалистов будут по достоинству оценены новым учредителем».

Человек, который пьет водку

Бизнес в российских регионах имеет свою специфику. Местные менеджеры часто являются приверженцами советских принципов управления и в полном соответствии с ними создают окружение из своих людей, набирая команду по принципу «подчиненные обязаны мне всем».

«В регионах по-прежнему практически невозможно устроиться на работу, не имея родственных связей и разного рода рекомендаций, даже в том случае, если речь идет о местном представительстве московской компании, – отмечает сотрудник регионального офиса одного из сотовых операторов, пожелавший остаться неназванным. – Если ты не свой, то в лучшем случае можешь рассчитывать на позицию менеджера в офисе продаж без каких-либо перспектив дальнейшего роста».

Такая ситуация создает определенные проблемы для федеральных операторов, однако московские компании продолжают мириться с подобным положением дел. Причин здесь несколько. Одна из основных – важность контактов с регулирующими инстанциями. «Генеральный директор регионального оператора это прежде всего человек, который лично знает всех начальников в местных регулирующих органах и областной «Электросвязи» и постоянно пьет с ними водку, чтобы поддержать контакты», – на условиях анонимности сообщил аналитик, занимающийся изучением российского телекоммуникационного рынка.

Михаил Умаров не отрицает, что связи с региональными чиновниками и регулирующими инстанциями имеют большое значение. Вместе с тем, по его мнению, сегодня на первый план выходят другие аспекты – прибыльность, рост оборота и абонентской базы. «Федеральный масштаб сети «Би-Лайн» помогает нам добиваться успеха в регионах с минимальным использованием личных связей», – говорит Михаил Умаров.

Еще один аргумент в пользу местных сотрудников: заманить в провинцию московского или питерского топ-менеджера не так-то просто. «В конечном счете это вопрос денег, но, поскольку обороты региональных компаний ниже московских, платить управленцу существенно большую зарплату, чем в столице, экономически невыгодно», – поясняет Кирилл Дмитриев.

Владельцы и менеджеры

Одна из проблем при покупке региональных сотовых компаний состоит в том, что владельцы предприятий из числа топ-менеджеров зачастую имеют долю в капитале компании и не хотят расставаться с собственностью. Примером может служить история приобретения компании «Экстел». Весной 2002 года норвежский концерн Telenor, владеющий 49% акций «Экстел», заявил о намерении выйти из числа учредителей компании. Наиболее вероятным покупателем был назван «Вымпелком», однако с этим не согласился калининградский предприниматель Сергей Широких, владелец контрольного пакета акций.

«Продавать акции «Экстела» для меня не имеет смысла. Это эффективная, прибыльная компания, – заявил бизнесмен в интервью Интернет-ресурсу ComNews.ru. – По уставу первое предложение о продаже своих акций норвежцы были обязаны сделать мне, а не «Вымпелкому». Если оно поступит, то я готов увеличить свое участие в компании». Однако к осени 2002 года «Вымпелкому» удалось переубедить Сергея Широких. Главным аргументом, по мнению аналитиков, стала достаточно высокая цена, предложенная за акции «Экстела». «Вымпелком» приобрел 100% акций ЗАО «Экстел», при этом Telenor продала 49% акций за $7,9 млн, а Сергей Широких – 51% акций примерно за $17 млн. После этого Широких, занимавший ранее пост руководителя «Экстела», покинул компанию. За этим последовала и смена менеджмента. После других поглощений (см. таблицу «Непотопляемые директора») менеджеры остались на месте.

Скорость имеет значение

Покупка компаний только непосвященному может показаться наиболее простым и быстрым способом расширения бизнеса. Вице-президент и директор московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг говорит, что в мире около 70% слияний и поглощений оказываются неудачными: не достигаются поставленные цели, отсутствует синергетический эффект и т.д.

Представители консалтинговых фирм утверждают, что существуют технологии, позволяющие гарантировать эффективность подобных сделок.

«Процесс слияний и поглощений схож с женитьбой. Прежде, чем мужчина и женщина решатся вступить в брак, они присматриваются друг к другу. Процесс «корпоративного ухаживания» может длиться недолго, – считает Дертниг. – Компании, как правило, совершают собственно сделку слияния в относительно короткие сроки, однако ее подготовка, во избежание фатальных последствий, должна быть хорошо организованной и продуманной».

По мнению Дертнига, лучше, если консультанты подключаются к процессу на самых ранних стадиях. Для достижения полной интеграции компаний необходимо выполнить две основные задачи: сохранить денежные потоки (особенно входящие) присоединяемой компании и четко определить, какой будет конфигурация после слияния. Обычно консультанты проводят массовые интервью с сотрудниками, чтобы выявить ключевых менеджеров, в руках которых сосредоточены основные нематериальные ресурсы – деловые связи, знания тех или иных аспектов деятельности компании и т. д. Затем они строят схему всех бизнес-процессов, чтобы выявить, какие из них являются дублирующими (то есть, какие из них можно исключить в целях экономии). Только после этого команда переходит к практическим действиям.

В России западные технологии слияний и поглощений не слишком распространены. Российские компании (в частности, телекоммуникационные), как правило, подходят к таким сделкам не столь формализованно, руководствуясь знаниями и интуицией менеджеров. Возможная причина – высокий темп, с которым федеральные операторы осваивают регионы. Столичные компании думают только о том, как опередить конкурентов и закрепиться на просторах России. Вопросы оптимизации бизнеса (в том числе и вопросы кадровой политики) будут решаться на следующем этапе.

В результате экспансии федеральных сетей в 2001 - 2003 годах руководители местных компаний почти не пострадали

Источник: данные компаний

Антон Бурсак
28.07.2003  журнал Компания