В фирме - вся семья

Авантюра по-родственному

Решив открыть собственное дело, каждый оказывался перед выбором: взять на ключевые позиции родственников или людей с улицы? Соблазн втравить в авантюру семью велик: ну кто еще бесплатно сделает баланс, как не жена? Кто будет с утра до вечера куролесить по городу на собственной машине в поисках заказчиков, как не брат?
Кто лучше тестя, военного-отставника, сможет биться с чиновниками?
Одна из ключевых проблем в бизнесе, если не главная – доверие. Поэтому родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса. Предприниматель может сконцентрироваться, не озадачиваться проблемой контроля и проверки, особенно если родственники взаимодополняют друг друга и органично распределили роли.
Члены семейной фирмы, как показывает практика, могут согласованными общими усилиями свернуть горы. В России, по экспертным оценкам, в некоторых отраслях малого и среднего бизнеса до 80% фирм являются семейными предприятиями.

Пример из жизни
Семья Спириных, сеть ветеринарных клиник.

История бывшего военного врача Сергея Спирина – это классический случай возникновения бизнеса из ничего. Под залог своей и родительской квартир Сергей и его брат Андрей – такой же вчерашний офицер – взяли в долг $10 тыс. и открыли на них на окраине Москвы первую из нынешней сети ветеринарных клиник «Близнецы». Деньги пошли на аренду помещения, на ремонт и на оборудование. На то, что осталось, закупили медикаменты и корма. На оплату труда наемного персонала ничего уже не осталось.
– Днем мы с женой, – вспоминает Сергей, – сидели на приеме, брат стоял за прилавком. Вечером я уходил на дальние вызовы, жена работала на ближних, а брат (он не специалист) садился в машину и, сколько мог, зарабатывал извозом.
Сергей уверен, что родственные отношения с сотрудниками фирмы дают ему как предпринимателю неоспоримые преимущества:
– Там, где моя жена работает, в финансовые вопросы никто не влезает. Она полностью ведет учет, и все четко знают, что копейка налево не уйдет. Там, где работает мама (она – должность!!!) – та же самая картина. С двоюродными братьями оказалось все несколько сложнее, пришлось перепроверять.
Четверо родственников, однако, не прижились в коллективе: двое начали «подрабатывать себе на карман», а еще с двоими пришлось расстаться в силу некомпетентности и неуживчивого характера. Сергей Спирин уверен, что их семейный бизнес держится только потому, что четко разграничены все зоны ответственности. Если кому-то нужна чья-то помощь – он ее просит, но если не просит – никто не вмешивается.
Младшее поколение Спириных тоже не остается в стороне: дочь Сергея учится на третьем курсе Ветеринарной академии, по вечерам подрабатывает санитаркой у матери, сын готовится стать юристом, а племянница – экономистом.

Надо ли "отжимать и выбрасывать"?

Однако бывает и по-другому. Время идет, фирма развивается, зарплата выплачивается стабильно, а на семeйном совете периодически распределяется прибыль. И вот компания делает рывок вперед, бизнес усложняется, перерастает узкие семейные рамки. Возникает необходимость появления в команде новых людей. А привычка решать проблемы по-родственному становится тормозом.
– Лидер бизнеса нуждается в определенной кадровой прозрачности, – считает Андрей Копьев, сотрудник консалтинговой фирмы «ММ класс». – Семейственность же вступает с этим железным императивом в очень серьезные противоречия. В такой фирме может появиться каста неприкасаемых сотрудников, не умеющих работать на уровне новых требований, но, тем не менее, крайне влиятельных, определяющих почти все решения.
А с другой стороны, перспективные специалисты, от которых зависит будущее компании, оказываются в уязвимом положении. Они чувствуют: им ни за что не прорваться через цепь родственников. И у них исчезает стимул к творческому труду на благо фирмы. В лучшем случае, они нарабатывают опыт и профессиональную биографию, чтобы потом перейти на более перспективную работу. В худшем – исхалтуриваются и просто имитируют работу.
– Наступает парадоксальная ситуация, – комментирует картину Ирина Дресвянникова из консалтинговой группы «Система эффективных технологий». – Среди хозяев – руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем наемные работники. Дискомфорт испытывают и те, и другие. Через какое-то время глава компании неминуемо приходит к выводу, что в топ-команду нужно ввести профессионалов. Но это означает исключить из нее тех, с кем начинал: родственников, друзей. А значит – испортить отношения.
И в этой ситуации каждый поступает по-своему. Компания «Система эффективных технологий» получила однажды такой консалтинговый заказ: президент фирмы решил превратить группу старых соратников в своего рода «палату лордов». То есть сделать так, чтобы они реально бизнесом не рулили, а были бы экспертным советом с очень хорошими зарплатами. А бывает, бизнесмены, которых тяготят родственные обязательства, просят консультантов: «Как избавиться от этих гирь на ногах с минимальными откупными?»
– Так строят свою стратегию те, чей принцип – «отжимать и выбрасывать» ставших ненужными людей, – говорит Ирина Дресвянникова. – Но, независимо от нравственной окраски этих кадровых перемен, они все равно должны происходить, иначе компания может вообще прекратить существование.

Пример из жизни
Иван, издательский бизнес:

– В начале 90-х годов мы с тестем и шурином открыли газету бесплатных объявлений. Деньги для старта дал тесть: мы с его сыном еще были студентами. Сегодня из всех основателей бизнеса им всерьез занимаюсь только я один. Тесть не специалист, у него есть параллельная работа, шурину издательские дела неинтересны, да и выпивает он. Но их голоса по-прежнему решающие в совете учредителей.
Я устал биться и переубеждать. Например, мы очень прилично заработали во время последней предвыборной кампании. Я считал, что можно было бы раскрутить еще одно издание: шел настоящий журнальный бум. Однако родственники настояли, чтобы мы прибыль просто поделили и потратили. Главный аргумент тестя был такой: ради чего мы это все затевали, если не для нашего благополучия?
Им наплевать, где я беру оборотные средства (а ведь бумагу надо проплачивать заранее!). В итоге я принял решение: освободиться от них. Но если брат жены согласился продать свою долю, то тесть отказывался и торговался. В результате однажды я не смог взять кредит и сделать предоплату за бумагу. Несколько номеров нашего издания типография печатала в долг, а потом и вовсе перестала печатать. Прекратились поступления за рекламу и объявления. Родственники не сделали ничего, чтобы спасти газету. Я тоже не стал рвать жилы. Через полгода мы были банкротами, и я спокойно выкупил у тестя его долю всего за 500 долларов. Сейчас собираюсь возобновлять выпуск, пока читатели еще не забыли наш брэнд.

Муж и жена – одна сатана

Особняком стоят партнерские отношения между мужем и женой. Очень часто супруги успешно зарабатывают деньги, гармонично дополняя друг друга. Скажем, неизвестно, пользовались бы мы сегодня антивирусными программами, созданными Евгением Касперским, если бы у него была другая жена. Именно Наталья Касперская наладила успешную продажу этих разработок. Тандем программиста и менеджера оказался очень успешным. И хотя через какое-то время семья распалась, общее дело объединяет супругов и после развода. Они остаются акционерами «Лаборатории Касперского», а Наталья и по сей день является ее генеральным директором.
Однако такие отношения – исключение из правил. Специалисты предостерегают от ситуаций, когда все финансовые тайны общего дела ведомы только двоим супругам. Например, муж – владелец автосервиса, а жена – бухгалтер, через которую проходит весь «черный» и «белый» нал. Для фирмы она просто незаменима.
– Но вы представляете себе, что будет с этим предприятием, если у мужа появится увлечение на стороне? – восклицает Андрей Копьев. – Да бизнес может рухнуть в одночасье, а персонал – пойти по миру! Ведь, к сожалению, иногда родные люди превращаются в самых злейших врагов, а бывший самый близкий «товарищ по работе» уводит клиентов или подставляет «предателя» налоговой инспекции.
К счастью, чаще общее дело семью все-таки укрепляет.
– Когда вырастают дети, многие супруги обнаруживают, что это единственное, что их связывало, и больше им не о чем говорить, – говорит Ирина Дресвянникова. – У мужа и жены, которые в одном бизнесе, этой проблемы нет. Наоборот, они целыми днями висят на мобильном. Она ему жалуется, что налоговая наехала. Он ей – что у него директор завода запил. То есть им всегда есть что обсудить. На смену эмоциям, которые вызывали в молодости сексуальные взаимоотношения, приходят эмоции общего бизнеса. И если они к тому же рационально относятся ко всему, что связано с бизнесом, то, скорее всего, эта семья будет очень прочной.
Впрочем, многие все-таки стараются не работать вместе с женами. Чтобы не ронять себя в глазах персонала (вдруг случится выяснение отношений, и секретарша разнесет всем, что грозный босс – подкаблучник). Чтобы жена не видела, как ее муж обворожительно улыбается женщинам-клиенткам. Чтобы любопытные подчиненные не разглядывали, как жена одета и сколько это стоит.

Наследник «престола»

Сложнее обстоит дело с детьми. Подросших сыновей во все времена было принято брать в дело. Но зачастую юные отпрыски создателей бизнеса ничего не умеют. Они могут номинально занимать должность, аналогичную отцовской, однако реально ничем не управляют. Деньги, клиентов, стратегию развития по-прежнему контролирует глава семьи.
– Спросить со своей жены или сына по полной программе, как с менеджеров, еще никому не удавалось. Их просто так не уволишь, – предостерегает Ирина Дресвянникова. – Но я бы не стала из этого делать трагедию. Все зависит от того, какую цель ставит лидер бизнеса. Кто-то мечтает построить персональную корпорацию, а кто-то счастлив владеть пятью ларьками у метро. Если у главы семьи нет амбиций, требующих привлечения к управлению компанией профессионалов, если он готов тянуть лямку один и единственное, что ему нужно от родственников, это психологическая поддержка, то зачем ему что-то еще? Только эта позиция должна быть осознанной, чтобы не выплескивать на близких свое раздражение: вы, мол, все живете за мой счет, а я даже в отпуск съездить не могу.
Впрочем, российский бизнес еще слишком молод. Дети большинства из его пионеров еще просто не успели подрасти и набраться делового опыта. И, возможно, именно поэтому не так уж и много примеров, когда представители разных поколений одной семьи на равных управляют заметной на рынке компанией. Но они есть. Одной из крупнейших в Москве сетей магазинов бытовой электроники «Мир» руководят отец и сын Кабановы: 57-летний Александр Евгеньевич – президент компании, 30 -летний Евгений Александрович – вице-президент. Причем сначала Евгений прошел школу создания собственной фирмы –«ПроБюро», занимающейся оптовой торговлей офисными товарами. Александр Евгеньевич, конечно, помогал ему и советами, и стартовым капиталом. Но войти в число акционеров «Мира» предложил сыну, лишь когда бизнес того сделался абсолютно успешным. И не прогадал: после прихода Кабанова-младшего только в 2002 году оборот сети вырос больше чем в полтора раза и составил свыше $200 млн.

Разделяй и властвуй

Итак, родственные отношения между владельцами компании могут быть и великим благом, и великой бедой для бизнеса. А поэтому стоит внимательно прислушаться к советам, которые дают консультанты, обстоятельно изучавшие эту проблему.
– Если в вашей компании работают родственники, служебные отношения между ними необходимо формализовать. Все права, обязанности и возможные санкции надо заранее обговаривать до мелочей и фиксировать на бумаге. Особенно четкими, не требующими дополнительных толкований, должны быть принципы распределения доходов между членами семьи.

– Семейный бизнес невозможен без разделения функций – по силам и по способностям. При этом авторитет лидера должен быть общепризнанным, даже если решения принимаются общим голосованием.

– Детей надо заранее готовить для передачи им семейного предприятия. Не стоит жалеть ни денег, ни личного участия, чтобы помочь им «для тренировки» получить опыт самостоятельного бизнеса.

– Наконец, важно помнить: если с бизнесом возникают серьезные проблемы, то это проблема не одного человека, а всей семьи. То есть если фирма разоряется, то без работы оказывается вся семья.

Отец и сын Кабановы:

Нам гораздо легче находить решения

«СБ»: Александр Евгеньевич! Почему вы не сразу приняли Евгения в свой бизнес? Ведь для любого отца вроде бы логично приблизить подрастающего сына, чтобы он и помогал, и попутно учился.
А.К.: Я считаю, что поступил очень расчетливо. Мне хотелось, чтобы, развивая свою собственную фирму, он приобрел уникальный опыт, который в перспективе дал бы нашей общей компании больше. При этом я давно понял, что Евгений Александрович – равноправный партнер, который всегда меня может заменить. И раньше, когда мне был нужен совет или помощь в принятии решения, которое не ищется в широком кругу, я обращался к нему. Мы часто спорили, обсуждали, вместе искали это решение.
«СБ»: У некоторых руководителей есть такой принцип: родственников на работу не брать.
А.К.: У меня такой же принцип. Но это совершенно не про нас. Евгений Александрович достиг такого уровня, что пригласить его в свою компанию было абсолютно правильным решением. И я считаю, что не сделал ошибки ни как отец, ни как руководитель.
Е.К.: Между нами нет такого, что мы что-то держим за душой, что-то не договариваем. Именно поэтому нам гораздо легче находить решения или придумывать какие-то новые вещи. Мне трудно оценивать, что компания получила с моим приходом. В первый момент, после нескольких месяцев легкого замешательства и вникания в курс происходящего, захотелось поменять вообще все, хоть я и понимал, что делать этого нельзя по двум причинам: не я это создал, а если поменять все – то все сразу и погибнет. Теперь, пытаясь осуществлять изменения по шагам, понимаю, что кое-что удалось сделать, а кое-что не удается. Основное, что удалось – это придать компании большую динамику. Ведь компания была очень стабильная, устойчивая, но в то же время инертная. Нужно было ее резко толкнуть вперед.
«СБ»: Внука возьмете в бизнес? Будете как-то по-особому его готовить?
А.К.: Я считаю необходимым, чтобы дети прошли через все ступени бизнеса, начинали с нуля. Потому что, когда что-то получаешь даром, не ценишь. Рождаясь, человек учится говорить, ходить, считать. Бизнес – это то же самое, человек должен знать, чем занимается. Это можно проходить быстро, можно долго, а можно никогда не достичь нужного уровня, но эти шаги обязательно нужно сделать.

24.04.2003  Журнал "Свой бизнес", апрель 2003