Нестандартная мотивация

Директор салона дорогих подарков примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами - кто продаст товаров на большую сумму. "Это было шоу, которого мы все ждали, - говорит Игорь Дубинников, HR-директор компании "Тринити Автомотив Груп", раньше работавший в этом салоне. - Директор салона могла продать человеку дорогие часы TISSOT, даже если он пришел за более дешевыми".

Учредитель другой российской компании утром обычно обходит кабинеты всех сотрудников компании и лично приветствует каждого. Делает он это не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании. "Это позволяет людям почувствовать себя командой, получить заряд бодрости на день, а значит, работать эффективнее", - говорит Дубинников.

Разумеется, правильно выстроенная материальная мотивация очень важна. Но не деньги вдохновляют людей на трудовые подвиги, здесь требуется нечто, затрагивающее эмоциональную сферу, вызывающее ответный порыв.

Херб Баум, президент Dial Corporation, отвечая на вопрос Harvard Business Review о том, как вдохновлять людей на неординарные поступки, отметил, что руководители должны помнить о чувствах и нуждах низшего персонала. Однажды он случайно услышал разговор рядовых сотрудников, из которого понял, как сильно им приходится экономить. Он отреагировал на это следующим образом - отказался от корпоративной машины и разделил свой годовой бонус среди самых низкооплачиваемых людей так, чтобы каждому досталось по $1000. По его словам, для высших менеджеров такие бонусы - это капля в море, в то время как для низшего персонала - серьезная прибавка к доходам. "Вы сами увидите, как персонал, заметив, что вы перечеркнули свою гордость, будет не только стараться работать лучше, но и станет лояльнее", - говорит он.

Росс Пиллари, президент компании BP America, рассказал в HBR, что старается поддерживать людей, готовых идти на рискованные решения, так как сам когда-то был вдохновлен подобным образом. Пиллари работал руководителем отдела продаж, когда генеральный директор компании предложил ему стать директором отдела исследований и разработок, чтобы сделать его более коммерчески ориентированным. Такое предложение не только удивило, но и испугало Пиллари - он был маркетологом, а не ученым и понятия не имел, как руководить людьми науки. Генеральный директор не пытался уговорить Пиллари принять эту должность, напротив, он говорил с ним о том риске и проблемах, которые могли возникнуть на его новой должности. Когда Пиллари все же принял предложение, генеральный директор всячески поддерживал его, и в результате они достигли поставленной цели.

"Я понял из этого опыта, что нельзя устранить абсолютно все риски. Но можно помочь человеку принять то рисковое решение, которое позволит достичь экстраординарных результатов", - говорит он Роберт Эккерт, генеральный директор компании Mattel, отвечая на тот же вопрос о мотивации, сказал, что очень важно информировать людей о происходящих в компании процессах. "Я понимаю сейчас, что информирование сотрудников - это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом", - говорит Эккерт.

Очень важно также понимать, чего хотят сотрудники. "Многие люди любят делиться знаниями", - говорит Валерий Хубулава, бывший генеральный директор компании "СладКо", ныне советник Кахи Бендукидзе. Поэтому в рабочие группы, занимающиеся какими-либо проектами, стоит включать в том числе неопытных специалистов. "Это мотивирует не только других участников делиться своим опытом, но и самих новичков стараться выглядеть соответственно доверенной задаче", - считает Хабулава.

Борис Щербаков, генеральный директор ORACLE, отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. "В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды - это их задача", - говорит он.

Александр Цакунов
04.04.2003  Ведомости