WWW.CLIENTOV.NET
Пустяковые вопросы решаются быстро;
важные - не решаются никогда.
Закон Грехэма.
Кто так часто обманывал
тебя, как ты сам?
Б. Франклин.
Одной из последних тенденций в сфере управления коммерческими организациями можно смело признать ужесточение требований к сбытовым подразделениям компаний. И это объяснимо. В последние несколько лет доминировали два типа предпринимательского (топ-менеджерского) мышления, которые оставили значимый след в истории современного бизнеса.
Первое, производственное, своими корнями уходит в эпоху плановой экономики; второе, финансовое (или, по мнению многих экспертов, так называемое финансовое), является достижением последних двух-трех лет и по-прежнему доминирует в большинстве компаний, особенно в секторе b-to-b. Однако, с ростом конкуренции, уменьшением динамики роста рынка или вообще отсутствием видимой для компании перспективы, стало несмело пробивать ростки маркетинговое мышление, призванное объяснить, что не так в организме, и чем его лечить.
Это отозвалось второй волной популярности на специалистов в области маркетинга и коммуникаций, а также настоящим бумом на рынке специализированной литературы и профессионального образования. К сожалению, анализируя большинство мероприятий, которые, по заверению первых лиц компаний, призваны в ближайший период нормализовать ситуацию на предприятии, вернуть отвоеванное, отмечаешь, что все они носят "рваный" (некомплексный) характер и проводятся, главным образом, либо в направлении структурных уровней организации (средний менеджерский), либо в направлении отдельных подразделений (отдел продаж, клиентский отдел, секретариат и т.д.).
Все это, безусловно, не приведет к значимым изменениям в компании, будет назначен "виновный", возникнет череда новых руководителей среднего звена, призванных еще лучше "работать, исправлять, улучшать...". Проблема подобного подхода заключается в том, что все предполагаемые мероприятия в его рамках, практически никогда не затрагивают верхний управленческий и нижний (сервисный, обслуживающий) уровни. Естественно, что ни один уровень на предприятии, а уж тем более отдельное подразделение не создаст принципиально новых условий взаимоотношений компании с клиентом.
Прогнозирование в современной экономике дело довольно неблагодарное, но возможно предположить, что через несколько лет возобладает стратегическое мышление, которое органично включит в себя и производственное, и финансовое, и маркетинговое мышление на всех уровнях управления компанией и станет основой для корпоративного планирования.
Однако что же делать, пока нет системных подходов к управлению компанией? Ведь зачастую кризисные симптомы достаточно болезненны и требуют немедленной локализации и искоренения. Вот на этом хотелось бы остановиться поподробнее.
Как бы не критиковали подход диагностирования состояния дел на фирме, который заключается в первичном анализе и выражается словами: "Что-то клиентов стало меньше... И денег! ", он как ни странно, довольно живуч и объективен. Действительно, кто лучше самого организма почувствует ту боль, которую сам же издает!
Невозможно же на каждый чих звать дорогого консультанта, который будет диагностировать состояние дел на предприятии за круглую сумму, а потом выпишет рецепт: vision, mission, а после улучшения переходите к стратегическому мышлению и планированию. Консультант будет прав, но компании в ближайшее время лучше не станет. А показатели Кэш-Фло (отчет о движении денежных средств) будут вызывать еще больший пессимизм. Так что первичные поддерживающие или оздоровительные мероприятия придется проводить самостоятельно.
Среди главных симптомов, которые говорят предпринимателю, что "что-то не так" по-прежнему остаются:
- сокращение объема сбыта продукции (как в товарном, так и в денежном выражении)
- изменение динамики притока новых клиентов
- отказ от сотрудничества корпоративных клиентов
- возврат приобретенной продукции
- существенное уменьшение количества входящих звонков при стабильном уровне размещаемой рекламы и информации.
Как показывает практика изучения подобных ситуаций, в семи случаях из десяти подобное возникает не из-за изменений макросреды, а из-за наличия и обострения внутренних проблемных зон в компании.
Действительно, нередки случаи, когда товар в самом расцвете жизненных сил, рынок далек от насыщения, реклама есть, а продажи не идут. Начинается поиск проблемы, зачастую во внешней среде, хотя очевидно, что пристальное внимание необходимо уделить результатам аудита внутренней. Какими бы ни были проблемы, они на 99% лежат в плоскости трех оснований любого бизнес-процесса - компании, товара, потребителя. Сюда необходимо добавить коммуникации, которые начинают, связывают и заканчивают бизнес-процесс. Отказ клиента от сотрудничества или его затянувшееся молчание в ответ на коммерческое предложение также является элементом коммуникаций в связке поставщик-потребитель и требует детального анализа.
Предлагается изначально договориться, что в понятие "компания" входят понятия, полностью характеризующие предприятие, в т.ч. наличие или отсутствие стратегических планов, эффективность работы персонала, система мотивации и вообще все то, что, так или иначе, влияет на эффективность организации бизнеса с точки зрения поставщика. Под понятием "товар" предлагаем понимать весь комплекс понятий, отражающих процесс от замысла и производства товара до его реализации, с учетом маркетинговых и финансовых показателей (цена, рентабельность, объем и динамика продаж). В понятие "потребитель" вкладываем весь комплекс понятий, характеризующих профиль клиентов, их количество и предпочтения.
Безусловно, что для исправления ситуации, когда компания теряет клиентов, и падают продажи, необходим первичный анализ текущей ситуации. Этот анализ и должен проводиться по трем основаниям, приведенным выше (компания, товар, потребитель) совокупно с проверкой эффективности системы коммуникаций.
Итак, задача - проведение анализа текущего положения дел на предприятии с целью выработки мер по устранению или частичному оздоровлению проблемных зон. Наиболее верным представляется начать анализ с комплекса понятий "компания". Что больше всего нас интересует в отношении данного блока в кризисный период?
1. Наличие компетентного персонала
2. Наличие свободных средств (или возможность быстрого их привлечения) для инвестирования в проблемные зоны
3. Клиентская база
4. Процесс обслуживания клиентов
Фактически в этих блоках и находятся проблемные зоны, зачастую приводящие к спаду. Для дальнейшего анализа необходима оценка приведенных блоков. Учитывая, что существует значительное ограничение временного ресурса, используем самый простой и доступный метод. Формируется группа для оценки кризисной ситуации в следующем составе - директор по продажам, директор по маркетингу, директор по финансам и собственно управляющий. Каждый вопрос, входящий в блок "компания" оценивается участниками группы по 5-балльной системе (от 1 до 5).
См. рис. №4
|
Вопрос
|
Наличие
компетентного персонала
|
Наличие свободных
средств (или возможность быстрого их привлечения) для инвестирования в
проблемные зоны
|
Клиентская
база
|
Процесс
обслуживания клиентов
|
|
Директор по продажам
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Директор по маркетингу
|
1
|
3
|
3
|
3
|
|
Директор по финансам
|
3
|
2
|
3
|
4
|
|
Управляющий
|
2
|
3
|
3
|
2
|
|
Среднее значение
|
2,25
|
3
|
3
|
3,25
|
На основе полученных показателей по каждой позиции получаем первичную оценку текущего состояния дел. Необходимо отметить, что к проблемным зонам относятся вопросы, усредненная оценка которых лежит в диапазоне от 1 до 2,75.
Именно на них необходимо обратить самое пристальное внимание. Рассмотрим возможные мероприятия в случае возникновения проблемных зон в рассматриваемых вопросах.
См. рис. №5
|
Проблемные вопросы
|
Предлагаемые решения
|
|
Отсутствие компетентного персонала
|
Наем профессионалов в короткие сроки вряд ли возможен.
Необходимо изменение мотивации для имеющихся сотрудников (увеличение бонусов,
премии за объем продаж). Формулирование принципов работы с клиентами
(«горячий» лист не более чем с 10 пунктами)
|
|
Отсутствие свободных средств или возможностей их быстрого
привлечения
|
Привлечение кредитных средств задача довольно долгосрочная
и затратная. Необходимо пересмотреть все внутренние издержки, вплоть до
временной отмены корпоративных социальных программ (оплата бассейнов,
корпоративные праздники, снижение затрат на питание)
|
|
Отсутствие системной клиентской базы
|
Внедрение принципов директ-маркетинга. Увеличение роли
активных продаж. Формирование системной клиентской и маркетинговой баз
данных. Приобретение всех доступных общих и отраслевых справочников и баз
данных, анализ вторичной информации (СМИ, Интернет и др.) для выявления
потенциальных клиентов, возобновление контактов с «утерянными» клиентами
|
Проблемные зоны в сфере обслуживания клиентов зачастую являются главными причинами в отказе сотрудничества с компанией. Традиционными проблемами в этом блоке являются:
1. неисполнение обязательств (сроки отгрузки товара, изменение цены после заключения сделки)
2. предоставление ложных сведений о товаре
3. отсутствие дополнительного сервиса (гарантия, возможность возврата, доставка, погрузочные работы)
4. бюрократизированные процессы выбора, оплаты и получения товара
Особое внимание хотелось бы уделить пункту 4, благодаря которому многие компании лишились клиентов. В большинстве компаний процесс взаимодействия с клиентом строится по принципу "нам так удобнее". Этот принцип достался в наследство от эпохи отсутствия конкуренции и тотального дефицита. Однако в настоящее время быстрота обслуживания клиентов 30% покупателей ставится на первое место (по результатам опроса клиентов оптовой московской компании) и приобретает все более решающее значение при выборе поставщика, особенно на рынке b-to-b. И это абсолютно оправданно и не является капризом "избалованных" клиентов. Ваш клиент зачастую сам является только звеном до конечного потребителя и испытывает колоссальное временное и финансовое давление со стороны уже своих контрагентов. Известны примеры, когда срывались крупные сделки из-за того, что оптовый покупатель не мог подождать "еще пятнадцать минут".
Именно поэтому процесс обслуживания клиентов предлагается рассмотреть более детально.
Для выявления проблемных зон в процессе обслуживания клиентов необходимо:
1. Выявить имеющиеся претензии клиентов и зафиксировать их (источник информации - работники склада, менеджеры сбытового подразделения)
2. Описать процесс обслуживания клиентов по этапам с указанием временных затрат на прохождение каждого и суммарного затраченного времени
3.
Оптимальными временными затратами после процесса выбора продукта со стороны покупателей считается:
- до 40 мин. (в секторе b-to-b)
- не более 10 мин. в розничной торговле.
Иными словами, это то время, которое готов потратить клиент на оплату, погрузку и уход с места совершения сделки. Добавьте к этому, что любое ожидание должно быть комфортным. Безусловно, существуют рынки и товары, которые технологически не позволяют уложиться в подобное время. Но это тема для отдельного разговора.
После описания процесса предлагается проанализировать возможность отказа или "сокрытия" от клиента некоторых этапов по видоизмененной матрице Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Под "сокрытием" подразумевается любой этап, который возможно произвести в отсутствие клиента (занесение в базу данных, копирование) и значительное сокращение временных издержек при привлечении большего количества работников.
См. рис. №6
|
|
Необходимость этапа в процессе обслуживания клиентов
|
|
Скорость выполнения этапа в процессе обслуживания клиентов
|
Низкая
|
Высокая
|
|
Высокая
|
Исключить или «скрыть» от клиента
|
Оставить этапы без изменений
|
|
Низкая
|
Полностью исключить
этапы
|
Этапы требуют значительной модернизации, частичного
«скрытия» от клиента, привлечения большего количества сотрудников и техники
|
Перейдем к рассмотрению комплекса понятий "товар". Прежде всего, необходимо определить, какие блоки подвергнутся анализу. В первую очередь нас будут интересовать те вопросы, решение которых позволит в короткие сроки сделать существующий товар более востребованным и конкурентным. Мы намеренно игнорируем такие вопросы, как "качество товара", "жизненный цикл товара", "емкость рынка", понимая, что для принятия правильных решений в этих аспектах необходимы довольно значительные временные и исследовательские ресурсы.
Итак, предлагается подвергнуть анализу следующие вопросы:
1. Цена товара
2. Дополнительные качества товара
3. Система скидок
Цена - важнейший элемент в бизнес-процессе, позиционирующий продукт для того или иного сегмента потребителей. Ценообразование - довольно сложный многоплановый процесс. Безусловно, на подавляющем большинстве российских предприятий нет "правильного" подхода к ценообразованию. Довольно часто можно встретить ситуацию, когда цена назначается "от конкурента". Это и хорошо, и плохо. Отрицательным в данном случае является то, что такой процесс ценообразования всегда будет "догоняющим", а не предвосхищающим и опережающим.
Самая первая мера, которая приходит в голову в период спада продаж - это снижение цены на товар. Безусловно, это действенный метод привлечения и удержания клиентов. Но уже не настолько. Часто бывает, что после снижения цены клиенты не только не возвращаются, но даже не останавливается процесс их оттока. Причин тому две:
1. Искреннее заблуждение потребителей о большой марже поставщика (более 100%) и надежда на то, что вслед за первой волной снижения цен произойдет вторая и третья
2.
3. Недоверчивое отношение клиентов к снижению цены на марочные товары. Подобный жест со стороны поставщика расценивается как "пересмотр устоявшихся правил игры", неоправданное дисконтирование, которое связано либо с тяжелым финансовым положением компании, либо ухудшением качества самого продукта.
4.
Но совершенно очевидно, что цену в кризисной ситуации снижать все-таки придется. Как это сделать грамотно?
1. Назначить новую цену на 5-10% ниже, чем цена на аналогичный товар у конкурентов, но не ниже, т. к. есть опасность перенести продукт в более низкий ценовой сегмент
2.
3. Не связывать снижение цены с распродажами и прочими сбытовыми акциями в связи с низким доверием к ним со стороны потребителя. Обосновать снижение цены за счет более эффективной организации работы предприятия, снижения внутренних издержек
4.
5. Для большей убедительности мероприятий по снижению цены и в качестве имиджевого шага, свидетельствующего об открытости компании, можно сделать доступной для клиентов информацию о структуре ценообразования на тот или иной продукт (особенно это касается рынка b-to-b). Это предполагает прямое обращение к клиенту с меморандумом о снижении цены и пирамидой ценообразования.
6. 
На потребительском рынке процесс ценообразования обнародовать нет необходимости, однако объяснить причины снижения цены товара также необходимо. В данном случае, лучше всего опираться на стремление компании продавать продукт более широким слоям населения с разным уровнем доходов (социальный аспект).
К дополнительным качествам товара принято относить установку, наладку, ремонт, право на обмен, ликвидность (все то, что относится к сервисной составляющей)
Излишне говорить, что введение или повышение качества хотя бы одного из этих элементов улучшит репутацию товара и компании в глазах потребителя.
Переходя к системе скидок, необходимо отметить, что она неразрывно связана с ценообразованием. Однако, необходимо учитывать, что скидки, как правило, имеют некоторую условность (зависят от величины закупок) и ограничения по времени действия (межсезонье, период проведения распродаж). Наличие прозрачной системы предоставления дисконта - единственно верный подход в этом непростом вопросе. При разработке системы скидок необходимо помнить, что любое понижение цены должно вызывать рост объема продаж, иначе происходит простое снижение массы прибыли. Система скидок требует ювелирного управления, и одним из инструментов этого является точный план увеличения объема продаж при проведении дисконтных мероприятий. Понижение цены приводит к потере нормы прибыли, которую необходимо компенсировать за счет увеличения ее массы, т.е. роста объемов продаж. Приведенная ниже формула покажет, насколько именно должна возрасти реализация, чтобы не уменьшилась масса прибыли:
О=Р/(П-Р)х100%, где:
О - необходимый рост продаж в процентах
Р - процент изменения (снижения) цены
П - доля прибыли в цене продукции.
Приведем пример:
На товар N объявлен дисконт в размере 15% (Р). Поставщик закладывает в цену реализации 30%-ую (П) норму прибыли. На сколько должен увеличиться объем реализации для удержания массы прибыли?
О=15/(30-15)х100%
Получаем, что объем реализации должен увеличиться на 100%, т.е. в два раза. Однако, если предположить, что эластичность спроса по цене равна (-2), то объем продаж при таком размере дисконта вырастет всего на 30%. Т.о., проводить такую акцию не имеет экономического смысла из-за значительного снижения массы прибыли.
Знать эластичность спроса по цене жизненно важно для компании. Под эластичностью по цене понимают отношение процентного изменения спроса к процентному изменению цены. Например, если цена выросла на 15%, а спрос сократился на 30% , то эластичность равна (-2). Знак минус показывает, что цена и спрос изменяются в разных направлениях. Эластичность спроса по цене должна определяться специальными маркетинговыми исследованиями во время изменения ценовой политики компании. Знание этого показателя - залог принятия эффективных решений, направленных на исправление кризисных ситуаций.
Главным участником любого бизнес-процесса является потребитель. Необходимо отметить, что только философия качественного удовлетворения потребностей клиента способна принести компании успех.
Ключевыми вопросами для рассмотрения блока "потребитель" являются:
1. Определение профиля клиента (сегментация)
2. Выделение групп приоритетных покупателей
3. Система особых взаимоотношений с ключевыми покупателями
4.
Определение профиля клиента - задача многоплановая и трудоемкая, связанная со сбором и анализом информации, проведением исследований. Однако, резонно предположить, что в компании накоплена необходимая информация, позволяющая в критический момент разделить клиентов по условным сегментам. Для адресного обращения к клиентам необходимо разделить клиентов на группы по определенным признакам (потребностям).
Приведем пример разделения клиентов на стратегические группы (рынок b-to-b):
1. выделение группы клиентов, которые приобретают товар для дальнейшей перепродажи
2. выделение группы клиентов, которые приобретают товар для включения его в собственный бизнес-процесс с обязательными элементами переработки и производства дополнительных деталей для придания товару новых потребительских свойств (например, закупка тканей для дальнейшего пошива комплектов постельного белья)
3. выделение группы клиентов, которые приобретают товар для личного пользования (например, закупка холодильного оборудования для собственного небольшого магазина или кафе)
Очевидно, что взаимоотношения с разными группами клиентов будут не одинаковы. Какие предложения, какими группами будут восприняты лучше всего?
См. рис. №9
|
Группы клиентов
|
Основные параметры успешного сотрудничества
|
|
клиенты, которые
приобретают товар для дальнейшей перепродажи
|
Предоставление максимального ассортимента, возможность
отсрочки платежа, дисконт, доставка, рекламная поддержка
|
|
клиенты,
которые приобретают товар для включения его в собственный бизнес-процесс
|
Предоставление наиболее качественного ассортимента,
дисконт, производство продукции под заказ
|
|
клиенты,
которые приобретают товар для личного пользования
|
Доставка, установка, возможность возврата, лизинг
|
Обратимся к выделению приоритетных клиентов, традиционно определяющихся по объему и частоте совершаемых закупок.
Очевидно, что пристальное внимание необходимо уделять клиентам с большим объемом закупок, производимых с регулярной высокой частотой. Возможно выделение этих клиентов в особую группу и поручение их обслуживания наиболее опытным и мотивированным менеджерам. Комплекс антикризисных мероприятий необходимо начинать именно с них, так как скорость реакции у крупных клиентов даже на очень заманчивые предложения ниже, чем у средних и небольших клиентов. С подобными клиентами необходимо поддерживать особые взаимоотношения. В кризисных для компании ситуациях система особых взаимоотношений с ключевыми клиентами позволит сохранить их лояльность. Подобная система взаимоотношений должна содержать ряд мероприятий антикризисного характера, среди которых необходимо выделить:
1. Прямой контакт. В периоды падения интереса к компании со стороны ключевых клиентов с ними должен наладить контакт непосредственно директор по продажам компании-поставщика
2. Адресная рассылка. В случаях затяжного системного кризиса и невозможности удовлетворения потребностей ключевых клиентов необходима адресная рассылка с объяснением причин, затрудняющих поставку и обозначением сроков исправления ситуации. В письме может также содержаться приглашение в офис компании на встречу с руководством компании. Возможна организация круглого стола по проблемам отрасли и бизнеса.
Система особых взаимоотношений с ключевыми клиентами предполагает, прежде всего, открытость и адекватность. Не надо пытаться скрыть возникшие затруднения, необходимо честно и открыто рассказать о них и мерах, которые принимаются для исправления ситуации, предполагаемых сроках планового функционирования компании
Все мероприятия, нацеленные на оздоровление ситуации в компании, не будут иметь никакого смысла, если не выстроена система коммуникаций, необходимая для грамотного своевременного донесения информации до потребителя. Для поддержания всех антикризисных мер необходимо:
1. Отражение информации о проводимых маркетинговых и сбытовых акциях во всей текущей рекламе и на местах продаж
2. Проведение promo-акций, лотерей и розыгрышей призов, стимулирующих сбыт с анонсированием условий проведения
3. Изготовление специальных недорогих призов (кружки, футболки, календари с фирменной символикой) для вручения всем клиентам, приобретающим товар
4. Проведение адресной почтовой рассылки по всем доступным базам данных потенциальных клиентов
5. Проведение PR-мероприятий (семинары, презентации, совместный ужин ключевых клиентов и руководства компании)
В заключение хотелось бы затронуть проблему тотального сокращения затрат на рекламу и маркетинг в кризисные для компании периоды. Отвечать на этот вопрос не имеет никакого смысла. Избравшему подобный путь, можно порекомендовать на сэкономленные деньги сделать табличку с надписью "Помогите участнику Цусимского сражения!" и заняться поиском проходного места для собирания милостыни. Но, как видим, даже в этом случае невозможно обойтись без рекламы (плакат) и маркетинга (хорошее место еще надо найти и отвоевать его у конкурентов).
Дмитрий Шабанов, Консультант по маркетинговым коммуникациям
21.03.2003
Журнал "Управление компанией" #4(2003)
|