Интервью: Рето Виттвер, президент компании Kempinski Hotels S.A.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ - Компания Kempinski, ветеран отельного бизнеса Германии, одной из первых иностранных компаний вышла на российский гостиничный рынок. Под маркой Kempinski работают московский отель "Балчуг" и отель "Европа" в Петербурге. Президент Kempinski Hotels S.A. Рето Виттвер говорит, что в ближайшее время его компания намерена осваивать более массовый сегмент гостиничного рынка, скорее всего, под другим брэндом.

- Будут ли в России открываться новые отели Kempinski?

- Мы задумываемся об экспансии в России. Но мы не McDonald's, чтобы иметь отели на каждой улице.

Традиционно Kempinski представлен в высшем сегменте рынка. У нас два лучших отеля - в Москве и Петербурге. Поскольку открывать отели такого класса в других городах проблематично, мы рассматривали возможность работать под другим брэндом, например Key International. В Китае уже есть несколько гостиниц под этим брэндом. Теперь мы хотим открыть 3 - 4-звездные гостиницы в нескольких российских городах.

- Вы уже определили в каких?

- Видите ли, стратегические планы развития строятся во всем мире примерно одинаково. Берется карта - гостиничный оператор должен быть представлен в столицах и крупных городах, на главных курортах - Таити, Акапулько, Гавайи. И потом, когда вы уже присутствуете в столице, надо идти ниже, в города второго и третьего ряда. В России на первом этапе принципиально было присутствовать в Москве и Петербурге, потом очередь дойдет до городов второго уровня.

- Кто будет вашим партнером по освоению новых российских городов?

- Мы создадим совместное предприятие, скорее всего, на паритетных условиях. Мы возьмем на себя менеджмент, а наши российские партнеры займутся развитием проектов. Нашим партнером в этом проекте будет компания, которая владеет петербургским отелем "Европа". У нас сложились за несколько лет очень хорошие отношения, и мы хотели бы их продолжать. Это скорее косметический вопрос, будем ли мы с GHE Holding регистрировать новую фирму. Но партнер будет тот же.

Мы ищем также компанию, которая приобрела бы недвижимость, чтобы потом передать ее в управление совместному предприятию, которое учредим мы с нашими партнерами. Нас интересует управление, а не владение этой собственностью. При такой схеме существуют две структуры - одна развивает недвижимость, а другая потом ведет бизнес. Мы рассматриваем для себя как раз такую роль и не собираемся вступать во владение недвижимостью. Мы управляющая компания, а не собственник.

- Сколько времени понадобится для реализации этих планов?

- Обычно в течение двух лет появляется от одного до трех проектов, иначе нет смысла учреждать совместное предприятие. Но мы не будем предлагать массовый продукт, даже если речь идет о четырехзвездных гостинцах.

- Эти планы касаются Петербурга? Здесь ведь дефицит отелей среднего класса.

- Мы знаем петербургский рынок. Иногда, в низкий сезон, мы вынуждены продавать пятизвездный отель по цене четырехзвездного, поэтому представляем, к каким ценам готов рынок. Однако совсем не обязательно, что мы будем выходить на этот рынок именно в Петербурге. Есть другие российские города. Трехзвездный сегмент мы знаем слишком плохо, чтобы делать заключения относительно качества и количества. Прежде чем сделать предложение инвестору, мы проведем анализ рынка, подготовим ТЭО.

- В отельной индустрии Петербурга говорят, что ваша компания собирается взять в управление какие-то городские гостиницы. Я слышала, что это будет "Пулковская", "Прибалтийская". ..

- Представьте себе чек - когда он еще не выписан, можно гадать, какая сумма там будет указана. У меня такая религия: пока чек не подписан, он недействителен. Сделка, которая не заключена, - это только предположение. Я этим не занимаюсь.

- Не так давно ЗАО "Европа Отель", которому принадлежит имущественный комплекс одноименной гостиницы, получило несколько участков под строительство апарт-отелей на Каменном острове. В этом проекте вы тоже собираетесь участвовать?

- Некоторым нашим пятизвездным отелям сопутствуют апарт-отели, они предназначены для тех, кто приезжает на более долгое время. Эта формула успешно действует во многих городах.

- У Kempinski есть доля в ЗАО "Европа Отель" или в GHE Holding?

- Нет. Структура собственников [гостиницы] постепенно менялась. Вначале мы участвовали в капитале совместно с Dresdner Bank, но впоследствии вышли. Сейчас самым большим пакетом владеет GHE Holding.

- В октябре прошлого года город продал принадлежавший ему 40% -ный пакет "Европы", однако общественный резонанс этой сделки до сих пор не утихает. Счетная палата объявила цену, по которой GHE Holding приобрела этот пакет ($1 млн) , заниженной. С чем, на ваш взгляд, это связано?

- Когда ты успешен, одни аплодируют, а другие норовят всадить тебе нож в спину. Завистников много. Много людей, которые распускают слухи или говорят и публикуют в СМИ полуправду. Мне очень жаль, поскольку такие статьи вредят России, вредят Петербургу, вредят туристической индустрии и этому отелю. Грязное белье надо стирать приватно, а не на публике. Обвинять людей через газеты нельзя, это создает предубеждение, а определить, кто прав, можно только через суд.

Я направил три письма в самые высокие инстанции: председателю счетной палаты Сергею Степашину, полпреду президента в СЗФО Виктору Черкесову и губернатору Петербурга Владимиру Яковлеву с просьбой как-то успокоить общественное мнение.

- Вы согласны с тем, что фактически контрольный пакет в лучшем городском отеле стоит $1 млн?

- Я не могу выражать свое мнение по спорному вопросу, который решается в суде. Мое мнение может воздействовать на какую-либо из сторон данного процесса и создать предубеждение.

- Почему отель работал без прибыли, не платил дивидендов?

- Дивиденды и прибыль - это разные вещи. Когда у вас долги, вы не платите дивидендов. Но отель всегда зарабатывал операционную прибыль, которая шла на погашение задолженности. Долги гостиницы снизились и составляют сейчас $78 млн по сравнению с $116 млн в 1996 г.

- Сколько времени потребуется, чтобы выплатить все долги?

- У нас серьезные акционеры, они хотели бы иметь чистый баланс. Значит, долги надо снижать, что и будет происходить постоянно и последовательно. Вероятно, этот год станет рекордным благодаря 300-летию Петербурга и ожидающемуся наплыву гостей. С другой стороны, если Буш нападет на Хусейна, этот год, возможно, будет катастрофическим.

- Как вы оцениваете результаты вашей деятельности в России?

- Петербургский рынок отличается от московского, который в первую очередь завязан на бизнес-клиентуру. Отель "Балчуг" в Москве заполнен с понедельника по пятницу, в выходные загрузка падает на 30%. В Петербурге ситуация обратная - мы видим много туристов, которые приезжают отдохнуть, и гораздо меньше бизнесменов. Но благодаря президенту Путину здесь стало много политических визитов. Для "Европы" это лучший вариант из всех возможных.

В Москве, несмотря на сложности, минувший год был очень удачным, лучше, чем предыдущий. В Петербурге мы в последние годы постоянно имеем рост, за последние три года валовая операционная прибыль (GOP) увеличилась на 0,7% , т. е. почти на процент. Несмотря на кризис 2001 г. и тяжелый 2002 г. , нам удается частично погашать долг. Мы списали более $7 млн долга и улучшили баланс.

- Петербургский отельный рынок довольно специфичен. На нем есть несколько отелей класса люкс, но нет среднего и экономического класса. Почему сложилась такая ситуация?

- В Петербург можно попасть разными видами транспорта, но большинство иностранцев пользуются авиационным. В самолетах, которые прилетают из Парижа, Цюриха, Лондона, Франкфурта, есть бизнес-класс и экономический класс. Когда бизнес-класс пустой, отели люкс тоже простаивают, когда никого нет в экономическом классе - 3 - 4-звездные отели не востребованы. Мы работаем в сегменте люкс. Он переживет любые потрясения, хотя и в нем, конечно, есть колебания. На богатых кризисы влияют меньше. Больше всего этому влиянию подвержен средний рынок. Там люди чаще всего соскакивают. Если завтра начнется война, люди, которые живут обычно в 3 - 4-звездных отелях, останутся дома.

Но мы все равно идем в этот сегмент, потому что деньги можно зарабатывать и в нем. Однако там надо предлагать другой продукт. У потребителей в этом сегменте другие запросы, разница между ними - как между "Мерседесом" и "Ладой".

- Финансовые результаты Kempinski AG в 2001 г. резко ухудшились по сравнению с предыдущим годом. Прибыль упала с 45 млн немецких марок до 1,4 млн, оборот тоже уменьшился. Это понятно, потому что вся люксовая индустрия на спаде, особенно после 11 сентября. Каковы перспективы для вашего бизнеса?

- В 2001 г. у нас была прибыль $5,9 млн, но после налоговых корректировок мы задекларировали $1,4 млн. Но мы публикуем только результаты Kempinski AG, а результаты деятельности дочерних компаний раскрывать не обязаны. Чтобы составить полное впечатление, надо смотреть консолидированные результаты, но они не публикуются.

Самым лучшим, рекордным годом был 2000 год, в 2001 г. мы закончили с прибылью, в 2002 г. у нас будет небольшой операционный убыток. Я не могу назвать точных цифр до тех пор, пока они не утверждены официально наблюдательным советом.

- Кто акционеры компании?

- Недавно мы приватизировали компанию. Раньше акции Kempinski AG котировались на бирже, с августа прошлого года мы стали полностью частной компанией и ушли с биржи. Наш основной акционер в последние девять лет - королевская семья Таиланда, активами которой управляет Crown Property Bureau. На протяжении почти 20 лет в число акционеров входит королевская семья Бахрейна. Бахрейнцы не хотят привлекать к себе внимания и владеют своей долей через доверительное управление одного швейцарского банка.

- Наличие таких акционеров помогает бизнесу?

- Они сдержанные, нешумные, дружественные. А кроме того, это долгосрочные, а не спекулятивные инвестиции. Для нашей индустрии спекулятивные инвесторы, которые, подоив корову несколько лет, готовы расстаться с бизнесом, очень плохи. В люксовом сегменте ценится стабильность.

- А сколько сейчас гостиниц в сети Kempinski?

- Сейчас у нас больше 40 отелей и курортов, включая строящиеся. Раньше наша компания занималась еще и недвижимостью, затем мы были смешанной компанией: часть объектов была в собственности, часть - в управлении. Сейчас мы почти исключительно управляющая компания. Правда, нам принадлежит, например, знаменитый мюнхенский отель Vier Jahreszeiten, которому больше 100 лет. У нас есть участие в гостиницах в Москве, в Будапеште и в Китае. В остальных у нас, как правило, контракты на управление - таких около 80% - или арендный договор.

Хотя компании больше 100 лет, мы начали международную экспансию только в 1986 г. , и она была выборочной, ведь наш продукт не назовешь массовым. Для международных операций Kempinski AG создала в Швейцарии дочернюю компанию Kempinski Hotels S.A. Наша цель - быть номером один на любом рынке. Не из самолюбия. Просто первые диктуют ценовую политику. А если ты номер два, то должен ждать, пока ее определит номер один. Не хочется становиться жертвой чужой политики.

О КОМПАНИИ: Первый отель Kempinski был открыт в Берлине в 1897 г. Сейчас сеть Kempinski Hotels & Resorts объединяет 30 5-звездочных отелей по всему миру, в управлении компании находятся восемь курортов в Индии, Испании, Германии, Австралии, Франции, Швейцарии, Арабских Эмиратах и на Мальте, а также пассажирский лайнер, который курсирует по Нилу.

На 2003 г. запланировано открытие пяти отелей в Бразилии, Египте, Греции и Гондурасе.

Оборот Kempinski AG в 2001 г. составил 150 млн немецких марок ($67 млн) , в 2000 г. - 190 млн немецких марок. Прибыль за 2001 г. - 1,4 млн немецких марок (около $630 000).

Компания Kempinski Hotels S.A. со штаб-квартирой в Швейцарии основана в 1986 г. для управления международными операциями. На 100% принадлежит Kempinski AG.

БИОГРАФИЯ: Рето Виттвер родился в Швейцарии. Начал свою карьеру с работы в Intercontinental Hotels в Париже. В 1976 г. был назначен директором ресторанной службы отеля Mandarin Singapore International, через два года стал заместителем генерального менеджера компании Penninsula Hong Kong.

С марта 1979 г. работал в Hyatt International. Был заместителем генерального менеджера в Hyatt Continental в Акапулько и Hyatt Regency в Монреале, генеральным менеджером отеля Hyatt Regency в Сурабайе.

В 1982 г. Виттвер вернулся в Париж, где занял пост генерального менеджера отеля Meridien Montparnasse. В 1987 г. был назначен вице-президентом группы Swiss Hotels по Азии, затем занимал позиции первого вице-президента, президента и главного управляющего. В 1992 г. получил должность главного управляющего в компании SIGA SPA. В 1995 г. назначен президентом и главным управляющим компании Kempinski Hotels S.A.

Анна Щербакова
07.03.2003  Ведомости