"Вам как обычно? "

По данным исследования, проведенного примерно год назад компанией BKG Consulting, для 39% москвичей определяющим фактором при выборе товара является качество обслуживания, тогда как цена важна лишь для 29%. В сети мини-маркетов "Магнолия" качество обслуживания понимают прежде всего как индивидуальный подход к клиенту. "Во всех крупных сетевых супермаркетах дело поставлено хорошо: т. е. персонал не грубит, не хамит, очень вежлив, профессионален, - но остается ощущение, что попал в прекрасно действующий механизм", - объясняет Дмитрий Митрохин, гендиректор компании "ТиК продукты", владеющей сетью.

"Магнолия" работает в формате "магазинов у дома" (convenience store) - небольших магазинчиков с необходимым ассортиментом. Этой нишей в последнее время занялись и более крупные ритейлоры - в частности, компания "Седьмой континент" уже открыла два таких магазина. Однако "Магнолия" собирается сделать своим конкурентным преимуществом особое отношение к клиенту. Митрохин надеется научить продавцов запоминать постоянных посетителей, чтобы "клиент еще не раскрыл рта, а продавец уже мог вытащить нужную пачку сигарет".

Компания уже начала соответствующее обучение менеджеров, которые, в свою очередь, должны тренировать своих подчиненных. "Столько продавцов, которые будут ориентированы на покупателя так, как нужно нам, не найти. Их можно только воспитать самим", - говорит Митрохин. Сейчас сеть "Магнолия" состоит из трех небольших магазинов площадью от 100 до 300 кв. м. В ближайшее время планируется открыть еще пять точек. Ежедневный оборот каждого магазина превышает запланированные $3000. В "Магнолии" считают, что во многом это получилось благодаря умению общаться с посетителями. "Вокруг нас много мини-магазинов, но возвращаются покупатели только к нам, - говорит менеджер одного из магазинов сети. - У нас теплая атмосфера покупки".

Личностный подход к потребителю довольно часто становится для небольших магазинов одним из немногих способов конкурировать с лидерами рынка. "На нашем рынке действуют большие компании, с которыми трудно конкурировать в области цен", - говорит Ольга Ким, менеджер магазина "Падуга", торгующего запчастями для американских автомобилей. В компании стараются запомнить каждого покупателя, а также всячески поощрять его приходить еще: уже со второго посещения клиенту предлагают скидки до 10% , угощают чаем или кофе и т. п.

Подобный старомодный стиль общения с покупателем используется на потребительском рынке в России пока достаточно редко, считает Елена Скриптунова, гендиректор компании "АКСИМА: консалт". "Руководители не видят в этом ресурса. Вроде бы такая мелочь - попросить продавца улыбаться, запоминать клиентов, но у нас обычно концентрируются на других задачах", - говорит она. По мнению Скриптуновой, такая внимательность принесет плоды, если клиенты принадлежат к среднему классу - люди, занятые интеллектуальным трудом, "привыкшие много работать и хорошо отдыхать". Но вряд ли она сработает в отношении потребителей, готовых поехать на другой конец города, чтобы купить товар на три рубля дешевле.

Однако такой подход оказывается эффективным для независимых компаний даже на американском рынке, где потребитель не так привязан к маленьким семейным магазинчикам, как, скажем, в Европе. Годовой оборот чикагского магазина бытовой техники Abt достигает $60 млн - около $20 000 на 1 кв. м площади демонстрационного зала, это более чем вдвое превышает производительность более крупных конкурентов. Компания основана еще в 1936 г. предпринимателем Бобом Абтом, сейчас в ней работают 700 сотрудников, но принципы работы по-прежнему напоминают маленький семейный магазин. Продавцов Abt отличает терпеливая, "душевная" работа с клиентом. Они могут целый день провести с одним покупателям, взвешивая все "за" и "против" покупки. Кроме того, рядовые продавцы имеют право принимать решения, касающиеся цен и скидок.

Правда, такое обслуживание клиентов может потребовать дополнительных затрат на персонал. Сотрудники Abt получают достаточно высокую зарплату: продавец может заработать больше $100 000 в год. Российская компания "Магнолия" тоже готова к расходам. "Для мотивации персонала мы должны предложить более высокие заработные платы, чем средние по отрасли", - объясняет Митрохин.

Александр Цакунов
25.02.2003  Ведомости