В зоне максимальной отдачи

Во многих товарных категориях количество брэндов стало критическим. А значит, стало сложнее найти незанятую перспективную нишу для позиционирования нового продукта. Например, на рынке пива можно найти пиво и "правильное", и "душевное", и "для ценителей", и "для настоящего мужика", и еще много другого - для любых ситуаций. Подобное разнообразие ведет еще и к тому, что производителю все сложнее разместить новые марки на полках магазинов. По данным агентства AC Nielsen, в начале 2001 года в России на одну розничную торговую точку приходилось около 30 наименований пива, а к лету 2002 года - уже 45. Для сравнения: в Польше и Чехии на полках магазинов стоит не более 25-30 наименований.

Еще одна преграда для запуска новых брэндов - стремительный рост стоимости рекламы и увеличение ее физических объемов. А для того, чтобы пробиться через растущий поток конкурентных коммуникаций, рекламы нужно все больше и больше.

Наконец, покупателей все сложнее "переключать" на новые брэнды. На начальной стадии развития рынка, по мере того как появляются и рекламируются новые марки, покупатели часто "прыгают" от одной к другой. Но со временем сильные брэнды наращивают лояльность покупателей, и у тех пропадает охота до брэндов-однодневок. Так, например, произошло в Польше в конце 90-х годов.

В России обостряется конкуренция существующих брэндов, и новым брэндам придется просто плечами расталкивать конкурентов. Метод проб и ошибок становится очень дорогим удовольствием. Поэтому важно не только уметь запускать брэнды, но и успешно управлять ими.

И первое, что необходимо иметь в виду, - это связь процесса управления брэндом со стратегией и бизнес-системой компании, так как ошибки в формулировании стратегии брэнда сводят на нет все последующие попытки эффективно управлять им.

Если позиционирование и управление брэндом не стыкуются со стратегией и бизнес-системой компании, то шансы на успех невелики. Крах бизнеса Владимира Довганя - классический пример непродуманной стратегии брэнда. Торговая марка "Довгань" обещала потребителям "гарантированное качество", но круг независимых поставщиков был слишком широк, ассортимент товаров постоянно рос, и обеспечить обещанное было невозможно. Хотя успешная рекламная "раскрутка" брэнда дала первоначальный толчок продажам, но не смогла компенсировать нестыковку позиционирования брэнда и бизнес-системы компании.

Современный пример важности стратегии и бизнес-системы компании для успеха нового брэнда - совместное предприятие GM и АвтоВАЗа по производству внедорожников "Шеви-Нива". Позиционирование нового автомобиля кажется достаточно перспективным - автомобиль по сравнительно низкой цене, с почти "импортным" качеством и более престижный, чем отечественные машины. Успех набирающего обороты предприятия будет в первую очередь зависеть от умения команды менеджеров СП наладить поставку качественных комплектующих и выстроить новую дилерскую сеть, соответствующую имиджу повышенного качества и престижа.

Исследования McKinsey показывают, что успешная стратегия брэнда включает в себя как минимум четыре важных элемента, которые связаны как с традиционными вопросами стратегии компании, так и с ее бизнес-системой и ключевыми рычагами управления брэндом

Cхема 1

Первый элемент - актуальное и неординарное позиционирование брэнда для целевой аудитории - перекликается с привычными формулировками стратегии компании: "где конкурировать" и "как конкурировать".

Второй элемент - четко обозначенный путь к построению актуального и неординарного позиционирования, означает, что маркетологи компании совместно с линейным менеджментом должны продумать и зафиксировать в планах, как наиболее эффективно добиться намеченной цели позиционирования. Реализация этих планов и является собственно управлением брэндом.

По поводу третьего элемента стратегии брэнда - наличия операционных и организационных условий для успешного выхода на рынок - особых комментариев не требуется. Очевидно, что недоступность товара покупателю на фоне возросшего благодаря рекламе спроса может уничтожить любой, даже идеально позиционированный брэнд. Впрочем, отсутствие товара на полках магазина в критический момент может быть обусловлено и плохо организованной дистрибуцией, и опозданием с сертификацией, и массой других причин. Третий элемент стратегии брэнда связан с эффективностью бизнес-системы компании.

Наконец, концепция долгосрочного видения брэнда связана с еще одной традиционной формулировкой стратегии компании - "когда конкурировать". Необходимо запланировать, как будет развиваться брэнд на различных стадиях жизненного цикла продукта, как он будет реагировать на изменения конкурентной ситуации на рынке и на сдвиги в предпочтениях покупателей.

Может возникнуть законный вопрос: как в 90-е годы, когда стратегия в российских компаниях еще не была "в моде", появился целый ряд успешных брэндов? Ответ прост: важность стратегии брэнда нарастает по мере роста конкуренции. На рынках с небольшим предложением могут успешно продаваться просто качественные продукты по разумной цене при развитой дистрибуции. Таким примером в России может быть "Вимм-Билль-Данн" в 90-е годы. Позиционирование соков "J7" вряд ли можно было назвать неординарным или актуальным для потребителей, и сложно предположить, что в то время существовала долгосрочная концепция развития брэнда. Но за последние год-два, в условиях растущей конкуренции, маркетингу "J7" пришлось стать значительно более сфокусированным. Позиционирование основных сортов пива "Балтика" до сих пор не особенно отточенное. И хотя их высокая известность и сильная дистрибуция восполняют этот недостаток, но это - скорее исключение, чем правило.

На конкурентном рынке нужно действовать с точным расчетом. Это демонстрирует успех в Польше пивного брэнда Tyskie, принадлежащего компании SABMiller. Tyskie начинал как маленький брэнд из угледобывающего региона с неблагополучной экологией. С такой скромной родословной он сумел превратиться в самый успешный польский пивной брэнд, значительно обогнав по доле рынка конкурирующий брэнд, принадлежащий Heineken. Этого удалось добиться, с одной стороны, за счет того, что позиционировался брэнд Tyskie как "широко известное пиво для ценителей качества". С другой стороны, активная рекламная кампания не имела бы сильного эффекта, если бы SAB не смогла добиться высокого уровня дистрибуции товара по всей Польше и не обеспечила постоянно высокое качество пива, которое соответствовало позиционированию. Именно сочетание трех элементов стратегии брэнда: удачного позиционирования, его успешного внедрения и выверенной бизнес-модели - вывело Tyskie в лидеры рынка. От четвертого элемента стратегии - долгосрочной концепции развития - будет зависеть будущее Tyskie.

Если маркетинговые исследования вашей компании говорят, что брэнд актуален и выделяется на фоне конкурентов, качество самого продукта и его цена соответствуют рыночному позиционированию, а уровень дистрибуции достаточно высок - впору задуматься о том, насколько эффективно вы управляете брэндом.

Управлять брэндом - это значит находить наиболее эффективный с точки зрения затраченных ресурсов способ добиться намеченного позиционирования продукта в сознании покупателя. Из этого определения видно, что самое искусное управление брэндом бессмысленно, если позиционирование неудачно.

Существуют две основных стадии формирования впечатления потребителя о продукте.

До покупки потребитель формирует свое впечатление преимущественно в результате рекламы и других маркетинговых коммуникаций. Поэтому именно повышение эффективности маркетинговых затрат является первым элементом управления брэндом.

Cхема 2

Для того чтобы повысить эффективность маркетинговых затрат, необходимо: преодолеть преграды для роста брэнда, использовать более широкий и актуальный набор средств маркетинговых коммуникаций, делать инвестиции в "зоне максимальной отдачи".

Для того чтобы маркетинговые инвестиции приносили наибольшую отдачу, необходимо выяснить, какие факторы мешают росту брэнда, и концентрировать свои действия и бюджеты на преодолении именно этих барьеров (см. схему 2).

Важно понимать, на каком этапе существуют барьеры. Например, если ваша проблема - это низкая лояльность к брэнду из-за неудовлетворительного послепродажного обслуживания, а вы инвестируете деньги в дополнительную рекламу для повышения осведомленности о марке, вы не добьетесь устойчивого и значительного эффекта. Ниже мы рассмотрим примеры типичных барьеров на основных этапах принятия решения о покупке.

Осведомленность. Проблемы с осведомленностью (знанием марки), как правило, обусловлены двумя причинами: или брэнд не может пробиться сквозь поток конкурентных коммуникаций, или используемая реклама неактуальна для данного брэнда. Иногда для повышения уровня осведомленности необходимо просто увеличить бюджет, но в некоторых ситуациях имеет смысл использовать нетрадиционные способы коммуникации, чтобы усилить отдачу на затраченные средства. Например, для недавнего запуска Maybach, нового лимузина класса "суперлюкс", DaimlerChrysler привез в Нью-Йорк первый образец автомобиля в стеклянном контейнере на океанском лайнере и на глазах публики и прессы снял его с палубы с помощью вертолета. Фотографии этого события появились во многих периодических изданиях, что сделало эту акцию одним из самых эффективных вложений в маркетинг.

На российском рынке осведомленность зачастую ограничивается лишь именем брэнда, но не распространяется на сам продукт. А потребители обычно не склонны покупать неизвестное. Так, российская реклама Irn Bru, при неплохом креативе, явно выиграла, если бы более четко сообщала о свойствах самого напитка. Из рекламы непонятно, что это - энергетический, алкогольный напиток, кола или простая газировка.

Заинтересованность. У большинства потребителей существует "репертуар" из нескольких брэндов, между которыми производится выбор в каждой конкретной ситуации покупки. Поэтому у компаний возникает две задачи, связанных с заинтересованностью покупателя: во-первых, сделать брэнд актуальным, чтобы он стал частью "репертуара" покупателей, во-вторых, сделать его настолько заметным, чтобы он мог воздействовать на выбор покупателя. Например, в стартовой рекламе пива "Золотая бочка" были и актуальный призыв для целевой аудитории ("Давайте чаще встречаться"), и неординарность коммуникации (любители пива на крыше железнодорожного вагона).

Важно помнить, что со временем у покупателей складываются определенные ожидания от брэнда, и если ваши коммуникации вдруг значительно расходятся с ожиданиями, то актуальность таких коммуникаций может оказаться очень низкой. Так, DaimlerChrysler довольно сложно дается проникновение в сегмент спортивных седанов и купе, так как эти машины покупают в основном обеспеченные молодые люди, а Mercedes укоренился в сознании покупателей как автомобиль для обеспеченных людей солидного возраста.

Опыт использования. Между заинтересованностью и покупкой обычно возникает два барьера. Первый - отсутствие убедительного призыва к действию, а второй - недостаточная доступность брэнда. Предположим, вы создали новый банк, построили известный брэнд, но не удовлетворены скоростью притока клиентов. Причина может быть в отсутствии убедительного призыва к действию: теоретически клиенты других банков готовы перейти к вам, но им не хватает побуждающего импульса. Таким импульсом в российских условиях могло бы стать предложение кредитной карты или бесплатного выпуска дебетовой карты для новых клиентов. Хотя в российской практике и есть грамотные призывы к действию, например, их создавал "Би-Лайн", сделав бесплатными звонки мобильных телефонов других сетей на свои телефоны и внедрив посекундную тарификацию звонков на первой минуте разговора.

Недостаточная доступность брэнда не требует пояснений. В том же примере с банком это недостаточное количество банковских филиалов, или их неоптимальное расположение, или неудобные часы работы.

Лояльность. Укрепление лояльности покупателей является одним из ключевых факторов прибыльности брэнда, так как лояльные клиенты, как правило, покупают чаще и больше. Потенциал лояльности зависит от эмоциональности товарной категории и самого брэнда, так как самые преданные клиенты - это не рациональные, а эмоциональные "лоялисты". BMW, например, конструирует и производит отличные автомобили для активного водителя. Большой сегмент их потребителей таковыми и являются. Существует, однако, и другой большой сегмент водителей BMW, которые никогда полностью не используют "драйверские" качества автомобиля и которых привлекает только имидж скорости и решительности, ассоциированный с этой маркой. Интересно, что покупатели обеих групп - преимущественно эмоциональные "лоялисты", и многих из них почти невозможно пересадить на конкурирующую марку, даже если она не только не уступает, но и превосходит некоторые модели BMW.

Кроме эмоций лояльность брэнду поддерживается опытом использования продукта, превышающим первоначальные ожидания, и другими элементами цикла покупки, например послепродажным сервисом. Вспомните ситуации, когда вы были приятно поражены каким-либо продуктом - в большинстве случаев это случалось тогда, когда вы многого от него не ожидали.

И не забывайте, что цены как рычаг стимулирования эмоциональной лояльности брэнду нужно использовать очень осторожно. Если ценовые акции проводятся слишком часто, то потребитель приучается сравнивать брэнд с конкурентами прежде всего по цене, а на другие факторы он обращает куда меньшее внимание.

Секрет построения сильного брэнда заключается не в одновременном использовании всех возможных средств маркетинговых коммуникаций или в навесном огне по всем возможным точкам контакта с покупателем. Ключ к успеху - точный выбор средств в нужный момент для преодоления конкретных барьеров в процессе принятия решения о покупке.

Компании с сильным маркетингом постоянно экспериментируют с новыми средствами коммуникаций и собирают базу данных о том, насколько они эффективны для определенных категорий брэндов. За последние годы в России все большее развитие получают такие формы маркетинговых коммуникаций, как прямая рассылка, промо-акции и создание инновационных интернет-сайтов. Эти средства контакта с покупателем могут быть точечным оружием для преодоления барьеров в процессе принятия решения о покупке и помочь покупателю включить данный товар в "репертуар" своих покупок.

В то же время по мере роста портфеля новых средств строительства брэнда растет необходимость следить за координацией тех сообщений и впечатлений, которые клиент получает о вашем брэнде из различных источников. Противоречивая информация может свести на нет отличное исполнение в каждом из отдельных каналов. Так, дилеры Volkswagen не получают разрешения продавать более престижные и спортивные автомобили Audi в своих салонах, несмотря на то что обе марки входят в один концерн. Ведь уровень автосалона и подготовки продавцов-консультантов, а также сам факт эксклюзивности посылают очень важный сигнал потенциальному покупателю автомобиля класса "люкс".

На фоне растущего числа средств коммуникаций и их стоимости в России очень важным становится вопрос об оптимальном размере маркетингового бюджета. Как показывает практика, если потратить на рекламу слишком мало, то брэнд затеряется в потоке другой информации, и окажется, что средства выброшены на ветер. А если инвестировать слишком много, то эффект от каждого дополнительного рубля может оказаться меньше самой инвестиции. И как же понять, сколько именно нужно вложить в рекламу брэнда?

Для этого существует такой показатель, как инвестирование в "зоне максимальной отдачи". Эта зона определяется в интервале от минимальной критической массы и до уменьшающейся отдачи на вложенный рубль.

Cхема 13

На схеме 3 показано, что брэнд А недостаточно инвестирует, чтобы "пробиться" через коммуникации конкурентов, так как уровень знания этой марки остается на очень низком уровне по сравнению с двумя другими брэндами. Брэнд Б инвестирует в "зоне максимальной отдачи" - он достиг почти максимально возможного значения знания марки при минимально возможном объеме инвестиций. Брэнд В инвестирует в "зоне максимальной отдачи" в первый год, но потом делает две ошибки. Во-первых, его бюджет выходит за рамки "зоны максимальной отдачи". При этом следовало бы ожидать резко замедляющегося роста знания марки (горизонтальный коридор на схеме). Но вместо замедления роста знания марки происходит его падение. Это может говорить о том, что качество рекламы брэнда ухудшается или что реклама размещается в менее эффективных каналах.

Как правило, компании определяют "зону максимальной отдачи" опытным путем в результате экспериментов с разными бюджетами для новых или существующих брэндов. Информация, которую они таким образом получают, чрезвычайно важна для принятия решений о стратегии развития того или иного брэнда. Например, если у вашей компании портфель из брэндов разного размера, то, зная о "зоне максимальной отдачи", вы можете решить, что мелкие брэнды не оправдывают большой бюджет на телевизионную рекламу, а маленький бюджет не позволит им пробиться сквозь "дымовую завесу" рекламы других производителей. В таком случае одним из решений может стать отказ от телевизионной рекламы на центральных каналах и концентрация усилий на эффективном мерчандайзинге и рекламе в точках продаж.

Одним из дополнительных плюсов такого решения может стать возможность сконцентрировать внутренние ресурсы компании и ресурсы маркетингового агентства на усилении рекламной поддержки больших брэндов. В России с подобным выбором сталкиваются крупные кондитерские и пивные компании, в портфеле которых есть как национальные, так и мелкие региональные брэнды.

Успешное внедрение процесса управления брэндом во многих российских компаниях может оказаться непростым делом. Если описывать типичную российскую компанию, то могут всплыть такие характеристики: сильная иерархичность по вертикали, "пуленепробиваемые" перегородки между подразделениями, сильный высший менеджмент и куда менее сильные менеджеры на более низких уровнях, однобокая направленность маркетинга на усиление известности марки, слабые навыки позиционирования брэнда.

В условиях сильной иерархии и слабых горизонтальных связей наладить процесс эффективного управления брэндом можно только если генеральный директор лично заинтересован в изменениях. А еще ему нужно убедить в том, что изменения необходимы, и основную команду высших менеджеров. Основные требования для внедрения процесса управления брэндом таковы.

Сильная маркетинговая команда. Маркетинг должен быть в состоянии разработать удачное позиционирование брэнда и управлять процессом эффективных маркетинговых коммуникаций. Более того, именно маркетинг должен идентифицировать критические точки брэнда и убедить в их важности руководство компании. Для выполнения этих задач понадобятся сильные менеджеры и аналитики в отделе маркетинга.

Слаженная работа функциональных подразделений. После того как маркетинг определит приоритетные критические точки брэнда, топ-менеджмент должен мобилизовать организационные ресурсы компании для реализации задуманного плана. Так как диалог менеджмента о позиционировании обычно остается на достаточно общем уровне ("надо улучшить обслуживание", "нам нужны качественные продукты"), необходимо сфокусировать его на достижении целей по намеченным критическим точкам брэнда. Так как в доставке продукта потребителю задействованы различные подразделения компании, их придется научить работать совместно.

Мониторинг результатов. По каждой из критических точек брэнда нужно создать измеримые цели и регулярно отслеживать их начиная с линии контакта с покупателем и кончая обсуждением результатов среди высшего руководства компании. Например, в розничной сети команда продавцов должна каждый день подводить статистику продаж - следить за соотношением посетителей магазина и количеством сделок, а также за количеством предметов в каждой сделке и ее стоимостью. Негативные результаты лучше обсудить сразу же, чтобы выяснить причины и выработать планы исправления ситуации. Данные мониторинга каждый месяц как минимум должны ложиться на стол генерального директора.

В крупных организациях может быть трудно и рискованно запускать процесс операционной поддержки брэнда сразу по всей компании. В таких случаях можно создать межфункциональную команду по опытному внедрению нового подхода к работе в маленькой части компании и затем распространить полученные наработки на всю компанию.

Навыки в управлении брэндом могут значительно повлиять на краткосрочные финансовые результаты и долгосрочный успех компании. И на нынешнем этапе эволюции российского рынка развитие таких навыков становится необходимым для многих компаний, которые стремятся стать лидерами.

Как бывает

Если посмотреть на маркетинговые затраты различных пивных компаний в 2001 году, то обнаружится интересный факт. По данным Gallup AdFact и Business Analytica, в десятке крупнейших пивоваров нет устойчивой корреляции между рекламными бюджетами и ростом доли рынка. В каждом конкретном случае причины этого явления могут быть разные, но одна из них очевидна - производители управляют своими маркетинговыми бюджетами с различной эффективностью. А ведь у некоторых из этих компаний рекламные бюджеты в 2002 году перевалят за 100 млн долларов. Схожая картина во многих других отраслях.

Дмитрий Швец (Сотрудник McKinsey & Company)
11.12.2002  Журнал Эксперт #46 (353)