Семь правил революционера

Как руководителям удается довести начатые преобразования до конца и преодолеть все трудности переходного этапа? Решившись на революцию, они стараются придерживаться определенных правил.

Правило 1. Просчитать все риски, связанные с преобразованиями, и решиться действовать невзирая на них.

Бессмысленно начинать реформы, пока не взвешены все побочные эффекты. "Надо понять, на чьи интересы работают изменения, - говорит директор Института организационного консультирования Юлия Кристова. - Если этого не сделать и не увязать интересы всех сторон, преобразования вряд ли удастся довести до конца". Консультанты рекомендуют сформулировать 10 - 15 побочных эффектов, которые будут сопровождать преобразования. Например, увеличение нагрузки на отделы и сотрудников, конфликты, сбои и срывы в работе, материальные затраты, расставание с некоторыми значимыми людьми. Стоит не только просчитать, но и принять все потери, к которым могут привести перемены. "Но самый большой риск в том, что вся затея может оказаться никому не нужной, и тогда руководитель потеряет авторитет", - замечает гендиректор компании "Верофарм" Антон Парканский.

Правило 2. Выбрать удачное время, когда менеджмент наиболее расслаблен.

На старте любые изменения приводят к потерям, но существуют способы свести их на нет, считает директор и владелец компании "Отличные окна" Дмитрий Драчев. Большие и маленькие революции в компании он старается начинать зимой, когда рынок окон и дверей переживает сезонный спад. Именно в это время года Драчев начал преобразования, связанные с переходом от обслуживания корпоративных клиентов к работе с частниками. "Я бы рекомендовал вводить инновации, когда менеджмент более-менее расслаблен", - говорит Драчев. Когда нет авралов, недовольство персонала по поводу увеличения рабочей нагрузки и его сопротивление изменениям будут минимальными.

Правило 3. Заявить о серьезности своих намерений - устроить публичную экзекуцию или привлечь звезд к реализации преобразований.

Лидеру нужно проявить тотальную волю - например, на старте преобразований уволить двух менеджеров, носителей старой идеологии, считает Дмитрий Драчев. Он так и поступает, когда внедряет что-то новое в своей компании. По словам Драчева, "нужно дать себе моральное право уволить немногих во благо компании и большинства остальных". Столь же полезно привлечь к преобразованиям популярных и влиятельных людей, неформальных лидеров. Это, как и публичная экзекуция, демонстрирует серьезность отношения лидера к переменам, убеждена автор книги "Монстр перемен" Джини Даниэль Дак. По ее мнению, ничто так не привлекает внимания и не подогревает интерес, как назначения и увольнения. "Этот прием особенно эффективен, когда старая гвардия уже давно стоит у власти и все считают, что ничего с ней сделать не удастся", - пишет она.

Правило 4. Сформировать команду единомышленников, заразив вирусом перемен как можно больше людей.

Не стоит жалеть времени и сил на сколачивание команды единомышленников - это мощная инвестиция в успех преобразований. Когда президент банка "Авангард" Кирилл Миновалов решил ввести в банке новую операционную систему автоматизации "Опер-день", это вызвало шквал недовольства среди сотрудников. Чтобы избежать сбоев и ошибок в обслуживании клиентов, сотрудникам приходилось работать одновременно на старой и новой системе, дублируя платежные документы. Первое, что сделал Миновалов, - это заразил идеей ключевых людей, которые распространили вирус перемен по своим отделам. Миновалов считает, что провести столь сложную реорганизацию всего за два месяца ему помогла непоколебимая уверенность в необходимости перемен и политическая воля. Люди чутко реагируют на настроения руководителя, замечая все его сомнения, говорит он.

Правило 5. Не избегать общения с оппозиционерами - они могут стать самыми убежденными союзниками.

Переход на новую систему оценки результатов деятельности руководителей подразделений в компании "Верофарм" был внедрен сначала как пилотный проект. Сторонников у идеи было меньше, чем противников, - гендиректор компании, его зам и финансовый директор. Нововведения были нацелены на сокращение цикла оборота средств, что позволило бы компании больше инвестировать в развитие бизнеса. "Все эти выгоды мы обсуждали с самими руководителями подразделений на совещаниях, объясняли им методику подсчета показателей", - объясняет гендиректор ЗАО "Верофарм" Антон Парканский. Он считает, что из-за недопонимания целей преобразований люди ищут в них двойное дно. "Когда менеджеры научились использовать новые методики и наигрались с ними, выяснилось, что у многих показатели выше нормы", - рассказал Парканский. "Передовики" загордились и стали самими рьяными сторонниками, а противники остались в меньшинстве. Оппозиционер, обращенный в новую веру, - лучший союзник лидера, он оказывает огромное влияние на компанию, убеждена Джини Даниэль Дак.

Правило 6. Надо четче и чаще декларировать выгоды, к которым приведут преобразования.

Стоит показать сотрудникам, в чем они выиграют, когда преобразования будут доведены до конца. Минусы они заметят сами. Гендиректор компании "Миэль-недвижимость" Дмитрий Лебедев рассказал, что в этом году они ввели новую форму ответственности перед клиентами (только подготовительный этап этих преобразований длился 1,5 года). Когда руководство сообщило, что вскоре на каждую "вторичную" квартиру, продаваемую через агентство, будет оформляться письменное гарантийное обязательство, это сильно обеспокоило сотрудников. Юристы, менеджеры и агенты поначалу испугались, что материальная ответственность будет переложена на них, говорит Лебедев. "Мы проводили лекции, куда приходило больше 300 сотрудников, на которых объяснялось, что улучшение качества обслуживания клиентов приведет к росту авторитета компании, притоку клиентов, а значит, и к повышению зарплат", - добавляет он. После таких разъяснений сотрудники с большим энтузиазмом включились в работу. "В течение месяца работы по новым правилам мне пришлось выдержать многочисленные дебаты с недовольными сотрудниками, которым новая система казалась сложной и к тому же требующей больших временных затрат, - говорит президент банка "Авангард" Кирилл Миновалов. - Приходилось каждому объяснять, какие выгоды получит от этого банк и каждый сотрудник в отдельности".

Правило 7. Надо разбить программу преобразований на этапы и оповещать сотрудников обо всех - даже промежуточных - победах.

Энтузиазм участников преобразований довольно быстро угасает, так что надо научиться отмечать даже маленькие победы и поощрять людей. Когда в филиалах ЗАО "Верофарм" (заводах, расположенных в Белгороде и Воронеже) внедряли международные стандарты учета, всех работников оповещали об успехах и победах. Например, о том, что благодаря усилиям сотрудников, поддержавших нововведения, компании удалось сэкономить средства и материалы. Благодарности и сообщения об успехах должны повторяться, исходить не только от непосредственных начальников, но от вышестоящего руководства, считает Антон Парканский.

Елена Горелова
24.10.2002  Ведомости