Слабоалкогольный патриотизм

Президент «Хэппилэнда» Ольга Курбатова не скрывает, что решение об отказе от дистрибуции конкурирующих марок далось нелегко. Голоса на совете директоров после обсуждения вопроса разделились чуть ли не пополам, каждый отстаивал свою позицию до конца, и даже сегодня, по прошествии почти года с момента принятия решения, когда ситуация в холдинге стабилизировалась, не все директора уверены в правильности того шага.

Драматичность принятия решения была вовсе не театральной. «Терра Маркет» добровольно отказывался от рыночного инструмента, приносящего $40 млн (примерно на такую сумму в год, по оценкам «Ко», компания продавала напитков под чужими марками), в надежде через год стать обладателем 30% российского рынка коктейлей.

Банка со скорпионами

«Хэппилэнд» всегда был «белой вороной» среди отечественных производителей слабоалкогольных напитков. В 1998 году он первым в России начал продвигать сладкие коктейли (производимые при этом на чужих мощностях), а в 2001 году придумал светящиеся банки для продажи в барах. Но самым существенным отличием компании от конкурентов была, пожалуй, ее странная сбытовая политика: «Хэппилэнд» зарабатывал деньги на продаже напитков не только под своими, но и под чужими брэндами.

Конкуренты вели себя иначе. Например, сбытом продукции «Очаково», крупнейшего в России производителя коктейлей, занимается дочерняя компания «Бахус», но она торгует только материнскими брэндами. В питерской «Браво-премиум» за дистрибуцию отвечает отдел продаж.

Тем не менее в позиции «Хэппилэнда» до сих пор были свои преимущества. «Дистрибуция в первую очередь дает относительно стабильные доходы, – говорит Олег Вишняков, директор по консалтингу компании «Логика бизнеса». – Эти доходы можно инвестировать в разработку своего продукта». Действительно, «Хэппилэнд» начал работать на рынке коктейлей не в качестве производителя, а как дистрибутор, и контроль над сбытовыми каналами позволил ему изучить рынок и облегчил запуск собственных брэндов. Оборот дистрибуторской компании, по словам Курбатовой, составлял около половины от оборота всего холдинга. Однако к 2001 году «Хэппилэнд» столкнулся с проблемами, которые рано или поздно приходится решать всем дистрибуторам, развивающим собственные торговые марки. Во-первых, брэнды перестали уживаться друг с другом, а во-вторых, цели «Хэппилэнда»-дистрибутора вступили в прямо-таки философское противоречие с задачами «Хэппилэнда»-производителя.

«Перед «Терра Маркетом» стояла задача приносить определенную прибыль, а не достигать каких-то виртуальных общерыночных показателей, – говорит Курбатова. – Усилия менеджеров распылялись между множеством брэндов, своих и партнерских, не было жесткой ориентации на свой брэнд, и если продажи конкурирующих марок или пива шли лучше, они занимались ими в ущерб напиткам «Хэппилэнда».

«Терра Маркет» имел прямые контракты с московской компанией «Очаково», питерской «Браво» и другими производителями. Пиво давало 20% оборота компании, чужие коктейли составляли еще 35%. «Расчеты показали, что увеличение продаж собственных брэндов на 15% позволит нам перекрыть прибыль, которую мы получаем на чужом товаре», – рассказывает Курбатова. Рост продаж по идее должна была обеспечить большая концентрация торговых агентов на брэндах «Хэппилэнда», достигаемая путем отказа от пива и конкурирующих коктейлей. Но полностью забыть о чужих напитках «Терра Маркету» так и не удалось.

Без пива тяжело

«Главное конкурентное преимущество дистрибутора заключается в оптимальной логистике, – говорит Станислав Цырлин, заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. – Очень важен объем разовой доставки: чем он больше, тем ниже стоимость доставки одной единицы продукции. При отказе от ассортимента конкурентов цена доставки продукта может возрасти. Теоретически быть дистрибутором продукции одного производителя – проигрышный вариант. Поэтому логично вообще отказаться от дистрибуции и превратить компанию в отдел сбыта».

На такое превращение «Хэппилэнд» тоже пойти никак не мог. С одной стороны, жалко было семи лет, затраченных на построение сбытовой сети, с другой – в контроле над дистрибуцией и розницей была своя прелесть – это облегчало проникновение на рынок и формирование конечной цены продукта. Компания оказалась в абсурдной ситуации, когда отказ от конкурирующих брэндов был и необходим и невозможен. Но совет директоров решил пойти по пути сокращения ассортимента, и Ольга Курбатова (которая, кстати, была среди сторонников этого решения) ступила на зыбкую почву преобразований.

В Москве у «Терра Маркета» было три филиала, которые работали соответственно с регионами, столичными оптовиками и розницей. Почти сразу выяснилось, что на одном «хэппилэндовском» ассортименте работа с розницей не продержится – сокращение разовых поставок в торговую точку приводило к резкому удорожанию доставки единицы продукции. Чтобы оправдать доставку, «Терра Маркет» включил в московский ассортимент (помимо коктейлей «Хэппилэнда») пиво «очаковского» завода и украинского завода «Оболонь».

А в северной столице компания, несмотря на все негативные последствия сосуществования конкурирующих марок, и вовсе не смогла вычеркнуть чужаков из ассортимента. «Питер – родина слабого алкоголя в России, брэнды «Вены» и «Браво» там сильны, – объясняет Курбатова. – Идти туда только с продукцией собственного производства было бы неправильно. В такой ситуации грамотнее предлагать оптовикам сразу пакет брэндов».

Отказ от продукции конкурентов на остальной территории России был критическим моментом: все же «Терра Маркет» потерял одним махом 30% оборота. Дабы предотвратить панику среди персонала, которая могла возникнуть после столь резкого шага, «Хэппилэнду» пришлось пойти на дополнительные издержки. Зарплата каждого сотрудника «Терра Маркета» была зафиксирована на три месяца в размере среднего заработка за 2001 год.

Поскольку теперь ключевыми для компании были не финансовые, а объемные показатели (30% рынка коктейлей к концу 2002 года), изменилась мотивация сотрудников. Раньше бонусы торговых агентов зависели от суммы контрактов, а теперь от того, на сколько процентов выполнен требуемый объем продаж.

Полгода понадобилось «Терра Маркету», чтобы восстановить потерянные финансовые показатели. Продажи коктейлей «Хэппилэнд», по данным самой компании, в первом полугодии 2002 года составили 3,5 млн дал. Это на 20% больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Но попытка усидеть на двух стульях все же не прошла для «Терра Маркета» бесследно. Сокращение ассортимента снизило привлекательность компании как дистрибутора для оптовиков второго эшелона. «Мы потеряли около 25% оптовиков из центрального региона, – рассказывает Курбатова. – Они приезжали к нам «закупаться» сразу всем ассортиментом и не могут позволить себе присылать машину только за напитками «Хэппилэнда». Чтобы привлечь этих оптовиков, в компании обсуждаются планы вернуть в ассортимент для Центрального региона некоторые конкурирующие коктейли.

«Наша новая система продаж может показаться со стороны несколько сложной и неоднозначной, но она работает и приносит деньги», – говорит Курбатова. Действительно, реформа помогла компании увеличить объем продаж и отвоевать часть потребителей у того же «Очакова» (по данным исследовательского агентства «Бизнес-Аналитика», доля рынка «Хэппилэнда» за пять месяцев 2002 года выросла на 3% до 24,6%, в то время как у «Очакова» она снизилась на 6% до 27,8%). Проблема же конкуренции брэндов и распыления усилий торговых агентов так и не была решена до конца. Похоже, дистрибуторское прошлое цепко держит «Хэппилэнд».

Шаг первый: разработка собственных брэндов.

Шаг второй: частичный отказ от дистрибуции конкурирующих марок.

Шаг третий: трехмесячная фиксация зарплаты сотрудников на среднегодовом уровне.

Шаг четвертый: изменение целей дистрибуторской компании.

Шаг пятый: изменение мотивации торговых агентов.

Планы: контролировать 30% рынка к концу 2002 года.

Проблемы: невозможность полной концентрации на собственных марках.

Владислав Коваленко
17.09.2002  журнал Компания #231