Питомник для преемников
Желание или необходимость отойти от дел рано или поздно возникает у любого собственника или руководителя. Причин тому множество - усталость, возраст или новый проект. Но если в больших иностранных компаниях преемников пестуют годами, то российские руководители задумываются о новом управленце в последнюю минуту. Это добавляет остроты проблеме "собственник - менеджер", которая активно обсуждается в бизнес-сообществе последние годы.
Бывший генеральный директор компании General Electric Джек Уэлш готовил себе преемника в течение семи лет. Он подробно описал весь этот процесс в своей книге "Джек", выпущенной издательством Headline в конце прошлого года. Прежде чем приступить к отбору кандидатов, в GE составили список качеств, которыми должен обладать глава компании: опыт, лидерство, смелость, сильный характер, сдержанность, уверенность, честность, смелость, видение и энергия. Руководствуясь этим перечнем, Уэлш весной 1994 г. отобрал 58 кандидатов.
К собранию совета директоров, которое состоялось в июне того же года, список был сокращен до 23 претендентов. Для каждого из них был составлен план развития вплоть до 2000 г. С 1994 по 1998 г. дважды в год совет директоров обсуждал развитие каждого из претендентов. Кроме того, директора регулярно общались с кандидатами за игрой в гольф и теннис. Ежегодно на стол Уэлша ложились свежие результаты ассесмента претендентов.
К 1998 г. их количество сократилось до трех. На протяжении двух лет раз в месяц Уэлш обедал с каждым из них, разговаривая о будущем GE. Уэлш пишет в книге, что в какой-то момент понял: никто из проигравших кандидатов не останется в компании. И когда окончательное решение о преемнике было принято, он сам позвонил хедхантерам и дал лучшие рекомендации проигравшим претендентам. Не прошло и 10 дней, как один из них занял пост CEO в 3M, а другой - в Home Depot.
В России, как правило, владельцы и руководители компаний начинают искать преемника уже после того, как примут решение отойти от дел. "Большинству собственников нет еще и 40 лет. Поэтому им психологически сложно думать о преемнике", - объясняет заместитель генерального директора консультационной компании "RHR International/ Экопси" Лев Кириллов. К тому же у нас попросту не принято задумываться о подобных вещах. "Все отлично понимают, для чего нужно, например, завещание, но мало кто составляет его заблаговременно, - отмечает Марина Мелия, генеральный директор компании "ММ-класс", специализирующейся на корпоративной психологии. - Так и с преемником: пока гром не грянет, мужик не перекрестится".
Тем не менее проблема преемственности руководителя в России стоит достаточно остро хотя бы потому, что бизнес стремительно растет. В начале этого года Анатолий Кручинин сменил Алексея Мордашова на посту генерального директора ОАО "Северсталь". Мордашов стал во главе одноименной группы компаний. Чуть ранее Андрей Мельниченко доверил управление МДМ-банком Владимиру Рашевскому, сконцентрировавшись на группе МДМ. В прошлом месяце председатель правления Альфа-банка Леонард Вид вышел на пенсию, передав освободившуюся должность начальнику юридического управления Рушану Хвесюку.
В российских компаниях традиции подбора преемника еще не сложились. Чаще всего владелец бизнеса подбирает его сам. Зачастую в выборе нового управленца принимают участие совет директоров и акционеры. Например, в Альфа-банке кандидатуру отбирает совет директоров. По словам председателя правления Альфа-банка Рушана Хвесюка, совет директоров оценивает ситуацию, взвешивает риски, сроки, учитывая возможные варианты развития событий.
Начинать поиск преемника консультанты советуют с определения стиля будущих отношений: без формулирования стиля вероятность того, что и собственник, и преемник сработаются, равна нулю. Дело в том, что одни владельцы намерены полностью переложить ответственность на другого человека, другие стремятся "посадить преемника на короткий поводок", чтобы впоследствии постоянно контролировать бизнес. Человека, который бы удовлетворял сразу обоим видам отношений, не существует. Сложно найти покладистого руководителя-администратора с лидерскими качествами, говорит глава сахарного направления ГК "Русагро" Марина Голованова.
Причем владельцу компании следует быть готовым к тому, что придется поступиться собственными принципами и принять правила игры преемника. Джек Уэлш, отойдя от управления GE, установил для себя строгое правило: не критиковать действий преемника и давать ему советы только в том случае, если он сам попросит. Точно так же вел себя по отношению к Уэлшу его предшественник.
Не так давно владелец одного российского холдинга потерял интерес к собственному бизнесу - за восемь лет он сумел построить и отладить крупный бизнес. Он хотел попытать счастья на другом рынке, а вместо себя поставить самостоятельного исполнителя. Однако кандидат требовал 20% -ной доли в компании. В конце концов консультанты уговорили владельца пойти на эти условия. В результате доходность холдинга начала расти, а владелец бизнеса, оценив результаты, предложил своему преемнику дополнительную долю в холдинге.
Довольно часто бизнесмены хотят видеть в качестве преемников собственных двойников - людей с таким же темпераментом, характером и стилем управления. Марина Мелия называет такую тактику "ловушкой клонирования". "Даже в том случае, если "двойник" и будет похож, то его калибр окажется гораздо ниже, иначе он добился бы не меньших результатов, чем владелец компании", - объясняет она. Главное, чтобы у преемника и собственника было одинаковое понимание бизнеса, его стратегии, целей и способов их достижения. К примеру, если владелец видит свою компанию прозрачной, то и будущий руководитель должен представлять бизнес таким же.
Искать преемников консультанты советуют в двух направлениях - внутри компании и на стороне. Стоит присмотреться даже к тем сотрудникам, которые на первый взгляд не соответствуют популярному стереотипу харизматичного, уверенного в себе лидера. Джим Коллинз, исследовавший компании, которые за короткий срок смогли существенно повысить свою рыночную капитализацию, вывел тип лидера "пятого поколения". Книга "От хорошего к великому", в которой описаны результаты исследования, изобилует примерами, когда скромные заместители первых лиц после назначения добивались колоссальных результатов для своих компаний. При этом многие из них вовсе не производили впечатление звезд, избегали шумихи вокруг собственных имен, не всегда были уверены в себе на старте. Но они умели создавать звездные команды и мотивировать их на грандиозные успехи.
Как правило, на первом этапе благодаря знакомствам, усилиям кадровых агентств и внутреннему резерву набирается 10 - 25 кандидатов. Из них серьезно рассматривается около пяти. Этих претендентов уже отправляют на серию глубинных интервью (ассесмент) , после которых владелец и совет директоров компании принимают окончательное решение. После этого "преемника надо вводить в компанию мгновенно", говорит Мелия.
Причем Хвесюк отмечает, что при смене руководителя очень важно, чтобы преемник точно знал, с какого момента бразды правления переходят в его руки. Адаптация длится от одного до шести месяцев.
Длительная "проверка" претендентов возможна лишь в том случае, если все они выросли в той же компании. Например, Анатолий Кручинин, прежде чем возглавить ОАО "Северсталь", в течение нескольких месяцев занимал специально созданную должность исполнительного директора, замещая Мордашова. Кроме того, помимо кандидатуры Кручинина на пост исполнительного директора рассматривалось еще несколько претендентов, рассказывает начальник пресс-службы "Северстали" Ольга Ежова.
Заранее готовить и оценивать преемников могут компании, в которых есть осмысленный подход к кадровому резерву. Например, у Марины Головановой из "Русагро" есть три потенциальных преемника. По ее словам, один кандидат уже сейчас может возглавить сахарное направление, двоим же необходимо еще поучиться.
В отличие от российских иностранные компании ни на минуту не прекращают подготовку будущих руководителей. Например, в Sun Interbrew специальный управляющий комитет по кадровому развитию, созданный из руководителей, дважды в год выбирает перспективных сотрудников и отслеживает их развитие. Сейчас в пуле кандидатов на руководящие должности около 50 человек. Именно из них был выбран преемник генерального директора завода "Поволжье" Петра Некрытого.
Анна Людковская
21.08.2002
Ведомости
|