Интервью с Анатолием Уваровым

Наталья Семина
20.08.2002  Индустрия рекламы

Не знаю, для кого как, а для меня лично эпоха рекламы началась с собаки. Той самой «Алисы», которая рекламировала одноименную биржу. Беглый опрос сотрудников редакции показал, что я в этом не только не одинока, но нас таких просто подавляющее большинство. Сейчас те времена нам кажутся далекими и нереальными, это какая-то другая жизнь. И люди, которые уже тогда занимались рекламой, ассоциируются с седыми патриархами. Арнольд Уваров, президент группы Arnold Prize, на патриарха никак не тянет, хотя за его плечами огромный опыт жизни в рекламе и медиабизнесе.

Arnold Prize
Из истории компании: «История в прошлом, добро пожаловать в настоящее» (информация с корпоративного сайта).
Коммуникационное подразделение:
АPR Optimum Media
APR Advertising
Nexter
Медийное подразделение:
Издательство «Апрель» (журналы Apriori, XXL, «XXL – Авто», «Она – She», «Она – Здоровье», «ТВ-Парад»)
Goodwill Mission (радиостанция «Наше радио на Милицейской волне»)

Это правда, что когда-то вы начинали с братьями Стерлиговыми, делали рекламу для биржы «Алиса»?
Не совсем я один, это был плод коллективного творчества.

Потом возникла «АПР Групп»… Кстати, как расшифровывается название?
Сначала «Алиса Паблик Рилейшнс Групп», потом «Адвертайзинг Паблик Рилейшнс Групп», теперь компания называется «Арнольд Прайз».

Звучит красиво… Почему произошла смена названия?
Недавно мы официально разделили компанию на два основных блока: коммуникационная группа и подразделение, которое занимается СМИ. Таким образом, в общем названии нет ни адвертайзинг, ни промоушн, ни рилейшнс. Кстати, название было придумано моими партнерами.

Многие специалисты отмечают, что «АПР Групп» в свое время была одной из самых влиятельных структур, имеющих отношение к продаже рекламы на телевидении.
Она и сейчас ею остается.

Каким образом?
Как рекламная структура.

Как складывалась система продаж в те годы? Чем вы занимались?
Тем же, чем и сейчас. Только, скажем так, более примитивным способом. По сути, мы были покупателями. Конечно же, не обошлось без взлетов и падений, но это была одна из крупнейших структур, которая занималась медиабаингом на телевидении. Другое дело, что в те годы бизнес был менее осознанным, менее профессиональным. Инструменты для привлечения клиентов были более прямолинейными: скидки, связи, контакты и т.д. Мы не предпринимали конкретных шагов к тому, чтобы стать селлером. Не хочу лукавить, внутреннее желание имелось, но мы никогда не объявляли об этом. Это связано с тем, что телевидение на тот момент, как в общем-то и сегодня, структура не рыночная.

А какая?
Какая угодно, можно ее называть государственной, можно – олигархической. Это сути не меняет. Впрочем, сейчас есть некоторые поправки, наметки в связи с возникновением частных телеканалов. Под частными телеканалами я не имею в виду НТВ или ТВС. Скорее, к ним можно отнести дециметровые каналы, по-настоящему частные – СТС, REN-TV и т.д.

Но ведь на телевидении можно хорошо зарабатывать…
Мне неинтересно работать там, где нет рынка. Очень не люблю пресловутый административный ресурс. Это ставит тебя в зависимость от кого-то. Именно поэтому мы не стремились стать продавцами на ТВ – это до сих пор позиция административная. Мы чувствуем себя на этом рынке уверенно и комфортно, оставаясь покупателями.

Что происходило с «АПР Групп» в середине 90-х?
Постепенно стали отделяться и оформляться в отдельные структуры подразделения компании, которые изначально позиционировались не как агентства (тогда это было очень громко сказано), но как некие отделы или подразделения внутри «АПР», группы по обслуживанию клиентов. На тот момент подобная схема была очень эффективна. Существовало несколько лидеров, конкурирующих между собой, и единая медиабаинговая воронка, которая позволяла делать совместный объем. Естественно, что в таких условиях люди развивались, и в какой-то момент мы начали создавать самостоятельные агентства под их руководством. Появился «Навигатор» с директором Сергеем Кривоноговым, «Партнер» с директором Дмитрием Коробковым и т.д.

Но потом в какой-то момент кто-то из руководителей агентств стал играть свою игру?
Да. Я не вижу в этом ничего плохого. На самом деле все играли свою игру. Невозможно, с одной стороны, требовать от людей полного конечного результата, а с другой – не давать им самостоятельности. Просто в силу человеческих характеров каждый в эту игру играл по-своему. Но если оставить персоналии, а говорить о бизнесе, то с этой точки зрения все происходило правильно. Было бы гораздо хуже с моей стороны противостоять этому процессу.

То есть вы отпустили ситуацию, дали ей возможность развиваться.
Да. При этом часть структур мне пришлось потерять, часть – сохранить.

Вы потеряли структуры или вы потеряли людей? Насколько, по-вашему, компания «завязана» на конкретного человека.
Очень сильно.

Уходили люди, и это сказывалось на компании?
Да, но я создавал на этом месте новые структуры. Технологическую цепочку не рушил. Но в какой-то момент начинаешь понимать, что личность, с которой ты работаешь, действительно достаточно яркая, и в старом режиме работать не получится. Сейчас уже я вырос, я профессионал, я обладаю знаниями. На тот же момент, по большому счету, мы были равными партнерами. Я обеспечивал некий организационный ресурс, правовой, отчасти – материальный. Но с точки зрения профессионализма мы были все примерно одного уровня.

В «АПР Групп» начинали свою карьеру люди, являющиеся сейчас сильнейшими менеджерами на рынке, – Дмитрий Коробков, Сергей Кривоногов, Максим Ткачев. Они вышли буквально «из ваших рук».
Да, я бы еще добавил Дмитрия Дмитриева, который, может быть, менее известен, потому что всегда был в моей тени. Нынешний статус всех, как вы говорите, вышедших от меня людей – это не моя заслуга. Это, скорее, их собственная заслуга.

Но, тем не менее, я затрудняюсь назвать еще хотя бы одну команду, откуда бы вышло столько сильных менеджеров.
Моя заслуга может быть только в одном: в том, что через меня проходило очень большое количество людей. И мне, не знаю, каким образом, всегда удавалось вычленять, выделять людей действительно талантливых и ставить их на позиции менеджеров и лидеров.
Не только они учились у меня (в конце концов, я был руководителем, и они были вынуждены это делать). Неофициально я многому научился у них: я впитывал все их ошибки и победы. Мне, кстати, было проще, потому что было с чем сравнивать, оценивать.
Когда ты с человеком работал близко, в экстремальных ситуациях, всегда сохраняется ностальгическое чувство. В общем, это была семейная команда по характеру отношений. У нас и разница в возрасте в пределах двух лет.
Сейчас очень часто мы конкурируем, и это интересно. Но за судьбой этих людей я слежу гораздо внимательнее, чем за судьбой остальных участников рынка.

Наверное, все-таки реально вы конкурируете не со всеми…
Я не говорю о конкуренции в конкретном бизнесе, речь о конкуренции мужчины с мужчиной. И в этом смысле я очень уважительно отношусь, допустим, к Сергею Коптеву, но его победы или не победы меня интересуют меньше, чем победы или не победы, скажем, Максима Ткачева. Это не ревность, а очень хорошая, для меня по крайней мере, соревновательная составляющая. Она мне помогает, она меня не грызет.

Максим Ткачев рассказывал, что его когда-то буквально сослали в отдел наружной рекламы.
Да, была история, он жутко на меня обиделся. Но я видел, что его способности на тот момент не соответствуют должности исполнительного директора: название громкое, а функции больше хозяйственные. И я его бросил на эту мертвую зону – отдел наружной рекламы. Надо было либо добиваться всего, либо умирать вместе с этой зоной. В рамках баингового агентства этот отдел уже не мог существовать, потому что начались концептуальные противоречия: компания занимается баингом, а отдел – строительством и продажей рекламоносителей.

Кому принадлежит идея продать «АПР Сити», это было коллегиальное решение?
Поскольку контрольный пакет был у меня, то я выслушивал предложения и принимал решения. Был набор аргументов со стороны миноритарных акционеров. Эти аргументы корректировались в процессе обсуждения. В конце концов мы пришли к решению, которое устроило все стороны.

Вы сейчас остались в числе акционеров «News Outdoor Россия»?
Нет, я полностью вышел из бизнеса, продал сразу весь пакет. Это было стратегическое решение. У меня нет желания участвовать в этом, что обусловлено двумя факторами. Первый – это то, что сам бизнес для меня внутренне неинтересен. Да, это хороший, высокопрофессиональный бизнес, но не мое. С одной стороны, это не реклама, здесь нет некоего креативного посыла. С другой – это и не медиа, ты не создаешь информацию. Фактически это некое производство. Ты делаешь щиты и удачно их ставишь, чтобы потом удачно продавать. Поэтому в какой-то момент я понял, что это большой бизнес, но мне неинтересно им управлять, потому что я не вижу психологической мотивации, которая для меня очень важна в процессе создания продукта.

А второй фактор?
Мне очень тяжело работать с иностранцами в силу другой ментальности. Для западных людей бизнес – это бизнес, это работа. Может быть, это правильно, во всяком случае, я не готов обсуждать или осуждать это. Для большинства же людей, работающих в нашей стране, бизнес – это все-таки часть жизни. Я имею в виду топ-менеджеров, владельцев. Если я провожу на работе двенадцать часов, то не должен себя обманывать, что у меня работа отдельно, а личная жизнь – отдельно. Поэтому работать с чужими, пришлыми людьми не умею: я их не понимаю, они не понимают меня. Это была вторая причина продажи всей доли сразу, а не по частям. Я понял, что компании надо развиваться, ей нужны инвестиции, но мне в этом участвовать уже не хочется.

Поэтому вы делаете исключительно русские журналы?
Да, отчасти поэтому. Нет, не отчасти, а именно поэтому.

Вы всегда делаете только то, что вам интересно?
Да. Абсолютно.

Как возникает новый проект?
Сначала рождается некая концепция, и только потом подбирается команда. В этом смысле со мной очень тяжело и очень легко работать. Тяжело потому, что от своей идеи отступать не буду ни на шаг и не дам делать этого другим людям. Шаг влево, шаг вправо – расстрел. Легко, потому что четко понятны мои требования.

Неужели не может быть так, что вас заинтересует проект, о котором вы не думали?
Понимаете, у нас очень много талантливых людей. Это единственная, наверное, надежда этой страны. С другой стороны, к огромному моему сожалению, очень маленький процент этих людей прошел ту мясорубку, которую прошел я. И вот приходит человек с гениальной, по его мнению, идеей. Более того, на Западе эта идея была бы действительно гениальной, она бы там сработала. У нас же ситуация принципиально иная, поэтому часто блестящие идеи далеки от жизни.

Вы участвуете в процессе создания продукта?
Упаси меня Господь влезать в редакционную работу. Подойдите к любому сотруднику, он вам скажет, что я никогда не исправляю фраз, тем, заголовков. Более того, я ни разу ни один журнал перед выходом не отсматривал в компьютере.

Вы даже макет пилотного номера не утверждаете?
Мне предлагали это делать, но я смотрю только готовый журнал, и мы обсуждаем все недостатки. Это постцензура.

Вы до такой степени доверяете вашим сотрудникам?
Да, потому что они понимают, что я от них прошу и требую. У человека всегда есть люфт не делать ошибок, поэтому, когда ошибка допущена – это, как правило, происходит неосознанно. Мы садимся и обсуждаем: я как зеницу ока храню концепцию.

С вами соглашаются или бывают творческие баталии?
Бывают. Но я принимаю только аргументы.

По какому принципу вы отбираете людей? Что для вас важнее, профессионализм или личные качества человека?
И то и другое. Это должно совпадать. Просто профессионал меня не интересует. Он должен болеть этим делом, жить этой жизнью.

Говорят, что у вас женская команда, в основном.
Я люблю работать с женщинами, они тонкие психологи. Женские издания должна, безусловно, делать женщина.

А мужские?
Тоже. Если это необходимо журналу (смеется).

Как вы считаете, есть ли сейчас какие-то проблемы на рынке?
Я бы хотел, чтобы у нас подорожала реклама на телевидении.

Почему этого не происходит?
Потому что существующая система продаж не очень здорова. Точнее, просто совсем больна. Нельзя, чтобы в такой стране основные федеральные каналы продавала одна структура. Это плохо для этих телеканалов. И для всех остальных участников рынка – тоже катастрофа.

Но это ведь только два канала.
Два федеральных канала, которые держат не менее 70% рынка. В нашей стране очень дешевое телевидение. Неоправданно дешевое. Ни в одной стране мира вы не увидите локальных рекламодателей, которые идут по федеральным телеканалам. Это приводит к тому, что все бюджеты просто высасываются. Время продается вперед и недорого, а потом возникает ситуация недооценки рынка. Это стратегическая ошибка, от этого страдают и не развиваются другие медиа.

Качество российской рекламы. Ваша оценка.
Общеевропейское. Да, мы не делаем haute couture, но зато качество рекламы прет-а-порте соответствует западному.

Что больше любите – книги или кино?
Книги. Кино не смотрю.

Телевизор совсем не смотрите?
Дома смотрю новости.

А прессу какую-нибудь читаете?
Скорее, просматриваю.

Газеты?
Нет, у меня от них руки пачкаются.

Стало быть, газет вы больше издавать не будете.
Нет, только еженедельники. Я перестал подписываться на газеты.

У вас нет компьютера в кабинете.
Нет. Это, наверное, такое устройство мозгов. Я привык все записывать на бумажках. Этого вполне хватает для организации рабочего дня.

С вашей точки зрения, какими качествами нужно обладать, чтобы быть успешным менеджером?
Обязательно должна быть творческая составляющая. Здесь, как и везде: если человек способный, он способный во всем.