Практика управления репутацией компании во время кризиса
Репутация и ее "сложность"
Тема эффективного "репутационного" менеджмента для различных компаний является сегодня чрезвычайно актуальной. Действительно, как верно заметил Честерфилд еще в на-чале XVIII в.: "Куда бы мы ни шли, репутация наша - неважно, хорошая ли, дурная, - обязательно нас опережает".
"Репутационный" капитал деловой структуры в наиболее развитых странах в настоящее время ценится не меньше физического, интеллектуального или маркетингового. По мнению специалистов, стоимость репутации доходит до 85% рыночной стоимости компании. Изменение индекса репутации на 1% приводит к изменению рыночной стоимости компании на 3%. Именно поэтому коммуникационная деятельность в рамках развитой рыночной экономики приобретает огромное значение, а управление репутацией становится одной из важнейших задач компаний, стремящихся к завоеванию новых рынков и рассчитывающих на долгое и успешное существование в бизнес-среде.
Качественная программа управления корпоративной репутацией - это прекрасное вложение, которым в будущем компания сможет воспользоваться. Существует, в частности, значительное число прецедентов, свидетельствующих о том, что солидная репутация играет положительную роль в случае возникновения у компании проблем или кризисов. Лучший тому пример - деятельность компаний IBM или General Motors, репутация которых настолько высока, что ее не смогут поколебать никакие локальные конфликты или проблемы.
Последние исследования "Томас Харрис-Импульс" показали, что компании, входящие в число 200 наиболее уважаемых американских компаний (по определению журнала "Форчун"), расходуют в два раза больше на PR, нежели компании-конкуренты с менее солидной репутацией.
Однако, как это ни печально, от 50 до 70% крупных коммерческих предприятий, например, в США не имеют антикризисных планов. Для некоммерческих организаций это количество, по-видимому, еще больше в связи с тем, что персонал таких компаний вряд ли может быть занят в этой области, а также потому, что эти организации редко пользуются постоянными услугами PR-компаний, разрабатывающих антикризисные программы.
Важность управления репутацией в кризисных ситуациях
Истории известны примеры серьезнейших потерь во время кризисов:
в 2000 г. корпорация Coca-Cola лишилась своего управляющего и потеряла миллиарды долларов вследствие падения стоимости акций в связи с кризисом, разразившимся в Бельгии - географической точке, которую большинство жителей Атланты даже не могут показать на карте;
Bunkers Trust потерял 2 млрд долл. в результате распространения ложной, вводящей в заблуждение информации.
Несмотря на то что слово "кризис" ассоциируется у нас с чем-то внезапным, разрушительным и неуправляемым, более оптимистичным видится его толкование в русле перевода с латинского: кризис - перелом, переворот, решительная пора переходного состояния.
Практика показывает, что удачное преодоление кризиса зависит отнюдь не от воли небес, а от степени подготовленности компании, от решительности и грамотности действий ее представителей непосредственно во время кризиса и от того, насколько профессионально был разработан план по преодолению кризиса.
Cогласно исследованиям, проведенным Институтом кризисного управления в 1996 г. среди более чем 50 тыс. сообщений, всего лишь 14% кризисов происходит действительно внезапно. Оставшиеся 86% были более или менее предсказуемыми и случились в результате операционных и организационных ошибок и других "бомб", ожидающих своего часа, которые, однако, можно было обнаружить заранее.
Хорошо понимая особенности русского менталитета, ярко выраженные в пословице "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится", специалисты по связям с общественностью убеждены и настаивают на том, что необходимо заранее готовиться к кризису. Тем более что, по словам Д. Крукеберга, профессора и декана университета Северной Айовы, США, PR-консультанта мирового уровня: "Кризисы - как пьесы; основных сюжетов не так уж много, все остальное - лишь видоизменения. Всегда имеются два фактора: кризис задевает людей, а они изменяют привычную цепочку принятия решений".
Примеры "хороших" и "плохих" антикризисных кампаний
Вспомним широко известный кризис, который произошел летом 1993 г. в компании Pepsi-Cola. Тогда антикризисная команда Pepsi во главе с вице-президентом по связям с общественностью Р. Мадейра заслужила широкое одобрение своих действий среди общественности, PR-коллег и журналистов, так как их работа предотвратила распространение кризиса и серьезное падение объема продаж компании.
Летом 1993 г. в компании Pepsi-Cola произошел кризис из-за испорченных товаров. Якобы в одной из банок диетической "пепси" кто-то обнаружил шприц, а затем это повторилось еще несколько раз. Тогда на взволнованные вопросы журналистов компания быстро отреагировала заявлением о том, что это ничто иное, как умышленная порча товара, и что инцидент не имеет никакого отношения к неполадкам в процессе упаковки.
Дело в том, что на каждом производственном участке у компании Pepsi-Cola работает специально назначенный представитель, контролирующий весь процесс производства, поэтому понадобился минимум времени, чтобы продемонстрировать прессе и общественности весь завод при помощи видеозаписей. Принимая во внимание тревогу FDA о безопасности товара, комитет также был немедленно привлечен к прояснению ситуации.
Для сотрудников дважды в день издавались бюллетени, а менеджеры на всех участках получали информацию в конце дня. Все необходимые данные своевременно предоставлялись властям, комитету FDA, персоналу, общественности, средствам массовой информации. Благодаря быстрой и грамотной реакции компании кризис продолжался всего 4 дня.
Как пример "перманентно плохого" PR можно привести полное забвение управления репутацией на некогда знаменитом автозаводе АЗЛК ("Москвич"), выпускающем одноименные автомобили, некогда успешно конкурировавшие с автомашинами "Жигули" ("Лада"). Сегодня мы можем услышать о заводе лишь то, что он выпускает очень плохие машины и что его менеджеры безуспешно пытаются привлечь инвестиции в свои проекты.
Один из наиболее ярких примеров "плохого" PR - кризисная ситуация вокруг Andersen, одной из аудиторских компаний, члена уже теперь бывшей "большой пятерки". Скандал, вспыхнувший в связи с банкротством энергетической компании Enron, клиента Andersen, не мог не отбросить тень на аудитора. Здесь отсутствие четкой кризисной коммуникационной стратегии сыграло роковую роль в жизни мультинациональной компании с почти 90-летней историей. Несвоевременное предоставление информации, отрицание факта уничтожения финансовых документов клиента (Enron), с тем чтобы несколькими днями позже признать этот факт, и настойчивые попытки отрицать собственную вину нанесли слишком серьезный урон репутации Andersen. В консалтинговом бизнесе, более чем в каком-либо другом, репутация - это основной актив компании.
В результате мы наблюдаем активный процесс отделения региональных партнерств Andersen по всему миру в целях слияния с другими компаниями "большой четверки". Если ситуация будет развиваться подобным образом, мы станем свидетелями исчезновения одного из самых известных мировых брэндов, происшедшего, в том числе, в результате некачественного коммуникационного менеджмента.
Что нужно делать в кризисной ситуации и как к ней готовиться
Удачное руководство по преодолению кризисных ситуаций как часть системного процесса планирования управления кризисом требует:
умения предвидеть возможные экстраординарные события и уязвимые места;
мастерства в планировании стратегии реагирования на возможные сценарии развития таких критических ситуаций;
установления ранних стадий кризиса и способности к немедленным ответным действиям.
Ключом к прогнозированию и предотвращению кризисов является выявление того, что может протекать в неверном направлении, что может оказывать влияние на людей или на окружение, что будет служить видимым признаком кризиса.
Руководящие указания для службы связей с общественностью, занимающейся кризисами, включают следующие моменты:
идентифицируйте события, которые могут протекать в неверном русле и становятся чрезвычайно явными, определите уязвимые места вашей организации;
установите приоритеты уязвимости, которые являются наиболее срочными и наиболее вероятными;
спланируйте вопросы, ответы и резолюции для каждого потенциального сценария кризиса;
сосредоточьтесь на двух наиболее важных задачах - что делать и что сказать - в первые критические часы кризисной ситуации;
разработайте стратегию, чтобы сдерживать развитие кризиса и противодействовать ему, а не просто реагировать на него.
Итак, для того чтобы создать имидж организации, успешно справляющейся с кризисом, необходимы два фактора: действительно решить проблему и умело сообщить об этом тем, кто непосредственно не связан с кризисом и не может оценить этих успехов на собственном опыте.
Неспособность организации справиться с кризисом может нанести непоправимый ущерб ее репутации. Нужно обязательно помнить, что главное - это не то, когда именно будет преодолен этот кризис, а то, оставит ли он после себя ощущение успеха или поражения.
Если кризис все-таки произошел:
всегда следуйте плану действий в кризисной ситуации, разработанному вашей компанией заранее, адаптируйте его к возникшим новым обстоятельствам;
говорите правду, и как можно быстрее;
не уклоняйтесь от ответственности;
первые 24 ч потребуют самого серьезного подхода: именно тогда формируются проблемы и оценивается реакция на них компании;
покажите свою решимость;
учитывайте не только текущие факты, но и данные научных исследований, для того чтобы определить наилучший вариант ответа на кризис;
относитесь к СМИ как к каналам новостей;
возможно, вам придется иметь дело с судебным иском, но в любом случае открытая позиция может быть истолкована в вашу пользу;
при оценке того, как ситуация выглядит в глазах общественности, не ограничивайтесь традиционными каналами новостей, не пренебрегайте Интернетом.
О пользе "правды"
Столь серьезный подход к кризисной ситуации необходим и оправдан, так как "для любой организации кризис - это водораздел, который иногда угрожает даже самому существованию предприятия", как верно отметил президент компании Lockheed Martin Норман Августин.
"Кризисов следует, по возможности, избегать, - пишет он в своей работе, посвященной кризисному реагированию, - но, уж если это произошло, важно вовремя заметить кризис, направить его в управляемое русло и стараться не упускать из виду стратегических целей. Итог моего собственного управления кризисами может быть выражен в нескольких словах: говорите правду, и как можно скорее".
В истории экономики и связей с общественностью примеры грамотного поведения во время кризисов становятся яркими case-studies и входят в обязательный багаж знаний хорошего PR-специалиста. Рассмотрим один из них.
В декабре 1995 г. в Филадельфии произошел взрыв газа, последствиями которого стали два полностью разрушенных жилых дома, двое погибших и один серьезно пострадавший. Тогда компания PECO Energy всю ответственность за взрыв сразу же взяла на себя. Это мудрое решение исходило от руководителя компании К. МакНила, который лично принес извинения родственникам пострадавших. В заявлении для средств массовой информации он сказал: "Взять на себя ответственность - это правильно как с моральной, так и практической точки зрения". Средства массовой информации высоко оценили такое поведение. Associated Press тогда написала: "Решение компании немедленно принять ответственность за происшедший взрыв весьма необычно для мира бизнеса. Однако в конечном итоге оно может разоружить отрицательно настроенное общественное мнение и даже снизить ущерб от судебных исков".
И, пожалуй, главное: уже сейчас следует обратить самое пристальное внимание на репутацию компании, так как ваши корпоративные активы в сфере общественного мнения помогут не только пережить кризис, но и обеспечат оптимальное функционирование в различных сферах экономики и будут способствовать стремительному росту вашего бизнеса.
Моисеева Вероника
Imageland Public Relations Agency
19.08.2002
Журнал "Управление компанией" # 6 за 2002 год
|