Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?
Александр Печерский, исполнительный директор ИКФ "АЛЬТ"
Тезисы выступления на конференции журнала «Эксперт» «Организация управления в крупной корпорации»
Недавно на русский язык был переведен бестселлер по управлению — книга американца Джима Коллинза «От хорошего к великому». В книге опубликованы результаты исследования управления в 11 компаниях, доходность по акциям которых на протяжении 15 лет подряд была ниже или на уровне среднего по рынку, а затем на протяжении 15 лет превышала среднюю по рынку не менее, чем в 3 раза. Автор описывает, как управляются эти компании и какой философии придерживаются их руководители.
Идеи этой книги натолкнули нас на вопрос: а создаются ли в России «великие» компании? Мы попытались найти ответ на него, используя свой опыт консультационной практики и результаты исследования управления «Менеджмент роста», которое мы провели в 2001 году в успешных промышленных российских компаниях.
На протяжении последних лет руководители успешных компаний решали две ключевые управленческие задачи. Первая задача — создание эффективной системы оперативного управления: налаживание каналов сбыта, создание внутренней системы мотивации, внедрение процедур регулярного менеджмента, разделение функций менеджера и собственника и т. д., — в большинстве успешных компаний, в основном, решена. Что касается второй задачи — определения долгосрочной стратегии и модели роста, — то здесь дело обстоит иначе.
На наш взгляд, крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в этом мире и не сформулировали долгосрочную стратегию.
Коллинз в качестве одной из отличительных черт компаний, сумевших совершить переход от хорошего к великому, выделил «умение смотреть суровым фактам в лицо».
В чем же заключаются эти суровые факты для крупных российских компаний? На наш взгляд, их два.
Первый состоит в том, что в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний.
Второй факт — почти все российские корпорации в десятки раз меньше своих глобальных конкурентов.
Для руководителей крупных российских компаний эти факты очевидны. Но умение смотреть суровым фактам в лицо подразумевает умение правильно их интерпретировать и делать выводы, важные для стратегии своей компании.
Значение и следствия из этих фактов для компании зависят, в первую очередь, от того, как видят руководители будущее компании, ее долгосрочные цели. Все компании, сумевшие осуществить переход «от хорошего к великому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопросом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит: «На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?» — но не более того.
Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши компании будут делать что-то лучше глобальных компаний. С другой стороны, если компания научится делать что-то лучше них здесь, то, вероятнее всего, она сможет успешно с ними конкурировать на их территории — за пределами российского рынка.
Отсюда следует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать, ведь основное конкурентное преимущество наших компаний — низкая цена — быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор, остается все меньше.
Постановка задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменить понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3–4, а иногда и 10 несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.
Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем «бизнес-моделью компании». Термин «бизнес-модель» довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактовок. В нашем понимании бизнес-модель — это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель, — цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонент друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.
Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить, что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая, вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации, по сути, до сих пор не начиналась. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только в случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры — в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов.
В заключение хотелось бы сказать, что вопрос о создании «великих» компаний в России остается открытым. На наш взгляд, потенциал и ресурсы у компаний для этого есть. Вопрос здесь упирается не только в долгосрочную конкурентоспособность, но и в амбиции компаний, волю и желание их руководителей создать «лучшие в мире, а не только в России, компании».
Надеемся, российским корпорациям удастся совершить «переход от хорошего к великому». Для этого, на наш взгляд, важно следующее:
-захотеть стать великой компанией;
-ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?»;
-трезво оценить свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные бизнесы;
-сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах;
-найти гармоничную бизнес-модель — привести в соответствие друг с другом все ее элементы.
Александр Печерский, исполнительный директор ИКФ "АЛЬТ"
02.08.2002
ИКФ "АЛЬТ"
|