Виртуальный офис: организация (А. Мурадян)

     Время, деньги, кадры. Вот важнейшие составляющие деловой жизни. Чаще всего теряют именно их. Обычно впустую и глупо. И всегда их не хватает. Все остальные беды - производные от них. Компьютер медленный? И нет возможности убыстрить? Значит, денег нет. Не получается реализовать хорошую идею? Это оттого, что финансов недостаточно либо времени слишком мало, чтобы сделать что-либо путное. Сотрудники разбегаются? Значит, плохо стимулированы, либо не те кадры выбраны. Итак, вроде бы с первоисточником - вернее, троицей первоисточников - всех проблем человека разобрались. На нехватку времени, денег и хороших кадров жалуются и владельцы маленьких фирмочек, и хозяева крупных корпораций. Пытаясь уменьшить влияние фактора времени и денег, они изобретают различные схемы работы, позволяющие получить за единицу времени максимум дохода. От этих самых кадров.

Время

     Если деньги, израсходованные на заведомо глупую идею, можно каким-то образом вернуть, то утерянное время, как товар в российской торговле всех времен, возврату не подлежит. Поэтому и существует множество методик и технологий сбережения времени, вернее, борьбы с неэффективной его тратой.

     Для бизнеса главное, чтобы работник приносил максимальную прибыль. На заре развития общественных отношений лимита продолжительности рабочего дня не существовало. Захотелось патрицию новую виллу - недостающие деньги добывались путем увеличения рабочего дня рабов. До упора. В Америке восемнадцатого века существовал другой метод повышения благосостояния. Основой тогдашней американской экономики был хлопок. В первый вывод раба на плантацию надсмотрщики прогоняли его по полю плетями, заставляя собирать этот самый хлопок с максимальной скоростью. Затем собранное взвешивалось. Этот вес становился нормой выработки. Не добрал до нормы - работает до тех пор, пока не доберет.

     Правда, к середине двадцатого века пришли к выводу (а в некоторых странах пока нет), что рабский труд непроизводителен, а Наполеонов среди людей единицы и работать по 18 часов в сутки без видимого ущерба для здоровья могут далеко не все. Вот и ограничили продолжительность рабочего времени. В Америке, например, Министерство труда рекомендует работать не больше 2084 часов в год. Эти цифры используются при подсчете всевозможных показателей, отражающих финансовое здоровье предприятия, и вычислении эффективности труда работника. Поэтому руководители предприятий ломают голову, каким образом поднять прибыльность работника за эти 2084 часов.

     В Америке, по не слишком достоверным данным, начали первыми переводить работников на различные комбинации "работа дома - работа в офисе", чтобы повысить отдачу и прибыльность работников. Да и фактор дефицита особо ценных кадров, грозящего стать хроническим, сыграл свою роль в переводе части "белых воротничков" на домашний режим работы. Об этих факторах уже говорилось не раз, поэтому перейдем сразу к делу.

Дома и на работе

     Дотошные американцы вычислили, что переход на работу в домашнем офисе влияет на производительность труда. Очень положительно. Растет она на пятнадцать процентов и держится на этом уровне в течение трех месяцев. Затем немного, на пять процентов, снижается - в течение следующих трех месяцев. Через три месяца - долой еще два процента. К концу года - на прежнем уровне или плюс пять процентов (величина, которой в принципе можно пренебречь). Чем это вызвано, не объясняется. Зато по всем этим исследованиям предлагается толстенный талмуд, где подробно расписаны все этапы вычислений и анализа. Если же сочетать работу дома и в офисе в пропорциях 30 на 70 (процентов, естественно), то производительность практически всегда будет держаться на уровне 110 процентов. Плюс-минус небольшая погрешность, естественно. Будучи людьми отнюдь не глупыми, американские боссы сразу прикинули, что, работая дома, работник не только повышает доходность предприятия, но и снижает расходы.

     Вот и придумали несколько схем распределения рабочего времени, при которых достигается максимальный эффект. В принципе существует пять вариаций организации рабочего времени сотрудника: full time, compressed week, flextime, part-time, telecommuting. Если первые четыре - это различные вариации на тему 40 часов в неделю, причем первый вариант особо не любим всеми (в России это называется "с девяти до шести"), то последний вариант - мечта большинства нацеленных на продуктивную работу людей. Для сотрудников, работающих дома или вне офиса, этот вариант и создавался, и о нем следует сказать особо. Вообще, telecommuting можно назвать дистанционным присутствием, а с учетом веяний последних времен - виртуальной работой. Этот метод организации рабочего времени настолько популярен, что его называют еще flexplace, work-at-home, telework, remote work, кому как нравится. Я бы назвал телеработой

     Существует несколько факторов, влияющих на повальное увлечение дистанционной работой в домашнем офисе.

• Во-первых, увеличение продолжительности бизнес-дня до 24 часов. Например, необходимо провести телефонный разговор из Москвы (GMT+4) с партнером в континентальном Китае (Харбине, например, GMT+9), после чего позвонить в представительство, находящееся в Силиконовой Долине (GMT-7). Учитывая разницу во времени, когда в Москве 16 часов, в Америке - еще не утро, а в Китае - уже поздний вечер. Поэтому намного проще не сидеть в офисе, а проделать все операции из дома. Ситуация эта в Америке встречается сплошь и рядом. Штаб-квартира и мозговой центр находятся где-то в Техасе, Флориде или Калифорнии, основные производства - в Юго-Восточной Азии, а торговые представительства разбросаны по всему миру. Брать на работу для организации круглосуточного контакта нескольких сотрудников высокого класса и выплачивать им по 50 и более тысяч долларов в год - накладно. Тем более что нужны их услуги не каждый день. Вот и сидит работник дома, и контактирует оттуда, появляясь в офисе только для предоставления отчета о проделанной работе и участия в митингах (нет, не протеста).
• Во-вторых, увеличение возможностей и удешевление средств мобильной связи. Теперь человек, оснащенный ноутбуком и сотовым телефоном, может эффективно выполнять большинство работ хоть на даче (если не копает картошку), хоть в машине (если не водит сам), хоть дома.
• В-третьих, развитие компьютерных технологий. Поставить дома компьютер, модем, видеокамеру, использовать e-mail, audio, data, videoconferencing, Web и организовать дистанционный офис - сейчас не проблема. Главное - чтобы связь хорошей была. В Америке многие компании, не имея возможностей или не желая тратиться на открытие представительств со всей причитающейся атрибутикой в каждом заметном городе, создают виртуальные представительства. Когда за компьютером сидит представитель компании, принимает, обрабатывает онлайновые заказы от покупателей, находящихся на его территории, и отслеживает их выполнение. Заработок ему начисляется как процент от продаж. А доставка купленного товара осуществляется по почте, благо в Америке она работает получше, чем в России.

     Но годится это явно не для всех. НЕ онлайновые продавцы, секретари-референты, работники отделов кадров, кассиры и множество других категорий в число счастливчиков, увы, не входят. Не входят в эту группу и представители производств, почтовых служб и различных финансовых учреждений.

     Остальные категории работников, выполнение рабочих функций которыми не связано с постоянным пребыванием на рабочем месте в офисе компании, используют различные схемы работы "офис-дом".

     Базовым для Америки является вариант, когда сотрудник работает дома 1-3 дня в неделю. Такой вариант подходит для тех, чьи функции заключаются в обработке и анализе информации. Вообще-то, для различных вариантов существуют свои модели (или паттерны), при которых возможно наиболее эффективное выполнение рабочих функций. Список этот очень длинный, и зависит он от множества факторов, которые за ограниченностью места здесь не приводятся.

     Куда больший интерес представляет работа по гибкой схеме "офис-дом", при которой возможен наибольший прирост эффективности труда работника:

     Есть и несколько других схем, являющихся вариантами приведенной. Но все они базируются на одном принципе. Наибольший эффект от работы в домашнем дистанционном офисе достигается в первые три месяца. Далее производительность падает. Кураж от ощущения свободы проходит. Для возврата на грешную землю и добавления новой порции адреналина работник временно переводится на режим преимущественного пребывания в офисе компании, после чего опять работает в основном дома.

     Например:

     Хотя все эти варианты весьма привлекательны (с точки зрения работника), и делают работу куда более продуктивной, существует фактор, который делает возможным или невозможным работу в домашнем дистанционном офисе. Это - желание руководства компании. Если в Америке хозяин предприятия, не желая терять ценного работника, сам просчитывает выгоды от дистанционной работы, то в России такие случаи можно пересчитать по пальцам одной руки. Руки инвалида.

     Поэтому тот, кто желает работать дома, должен сначала доказать своему боссу все выгоды от этого, впрочем, без особой надежды на успех. Надо быть готовым и к тому, что начальник после долгого взвешивания аргументов "за" и "против", выдав наконец "добро" на работу в домашнем офисе, без обиняков заявит: "Хочешь работать в домашнем офисе - сам его и оснащай". За свои деньги, естественно. Кстати, число таких боссов даже в США весьма велико. Не все еще поумнели.

Кадры решают все, или как управлять телеработником

     Кого в телеработники? Со списком работников мы вроде бы определились во вступительной статье. Но кроме всего прочего необходимо учитывать и чисто человеческий фактор. На пару с профессиональным. Проблема выбора телеработника весьма серьезна. И рано или поздно становится перед руководителями различного уровня. А ошибаться нельзя. Ведь ошибка чревата существенными ошибками и потерями. Вплоть до ухода ценного сотрудника к конкуренту. Вместе с клиентской базой и многолетними наработками. Примеров в новейшей истории бизнеса не счесть.

     В то же время желание руководителя перевести работника на работу вне офиса компании, говорит о доверии к потенциальному телеработнику. Что сказывается на его производительности. Положительно. Если работник правильный выбран.

Как выбирать? Как управлять?

На это счет существуют совершенно определенные рекомендации

• Во-первых, работа вне основного офиса - дело сугубо добровольное. Не все работники обладают решимостью подойти к начальнику и потребовать перевода на работу домой. Кроме того, одного желания у работника и руководителя мало. Надо чтобы при переходе на телеработу у сотрудника имелись соответствующие условия. Например, наличие соответствующей инфраструктуры. У предприятия и у работника.
• Во-вторых, телеработа подразумевает уменьшение и ослабление обратной связи и контроля. Для анализа доступны только некие промежуточные результаты. Общая картина согласно отчетам сотрудника и реальным положением дел может существенно отличаться. Следовательно, в телеработники может переводиться работник с высоким уровнем самодисциплины и ответственности. Не стоит полагаться на работника, который даже под недреманным оком руководителя выполняет свою работу не ахти как. Также надо учитывать психологическую особенность человека. Самомотивируемый и обязательный работник, обладающий также характером интроверта - наилучший кандидат на телеработу. При наличии соответствующих навыков, разумеется.
• В-третьих, потенциальный кандидат на работу вне офиса должен быть досконально знаком с технологией работы и взаимодействием между другими ресурсами предприятия. Достигается это не только обучением. Куда больший эффект дает продолжительная работа в течение, как минимум, года для осознания всех тонкостей деловых процессов предприятия.
• В-четвертых, надо учитывать фактор семьи. Естественно, пребывание в кругу семьи иногда положительно, иногда нет, но сказывается на производительности работника. Для того чтобы избежать снижения эффективности сотрудника, существует следующий ход. Кстати, весьма жесткий, но дающий необходимый результат. Если работник имеет среднюю производительность в 70 процентов, а при переходе на телеработу прогнозируется снижение до 50 процентов, то выдача задания, в полтора раза превышающего обычный уровень, приводит к требуемому результату. Но пользоваться такой методикой необходимо весьма осторожно и в разумных пределах. Чтобы работник не подумал, что его нещадно эксплуатируют.
• В-пятых, вопросы безопасности данных и секретности. Понятно, что каждая компания по-своему понимает эти вопросы. Но при переходе на телеработу проблема утечки и потери информации существенно возрастает. И не всегда по вине телеработника.
• В-шестых, вопросы рабочего времени. Обычно находящийся дома сотрудник склонен преувеличивать свои возможности, полагаясь на достаточное для выполнения работ время. Весьма существенно на телеработника влияют телевизор, гости, и прочие отвлекающие факторы, по определению отсутствующие на работе. Поэтому телеработник при выполнении работ должен руководствоваться следующими принципами, которые в общем-то дают необходимые навыки в управлении своим временем:

• В-седьмых, вопросы коммуникации. Если между руководителем и телеработником с относительно высокой зарплатой медленная связь, необходимо обеспечивать его более качественной связью. Время хорошего работника стоит очень дорого. И исчисляется не только в его зарплате. Но и в финансовом эквиваленте пользы приносимой предприятию.
• В-восьмых, интерактивность. Весьма серьезный вопрос. Как добиться максимально быстрого отклика телеработника или руководителя, если нет возможности постоянно находиться в онлайне? Проблема решается весьма просто. Пейджер и сотовый телефон. Причем необязательно звонить, достаточно послать на телефон текстовое сообщение. Обычное взаимодействие по электронной почте не обладает достаточной интерактивностью. Альтернативное решение - ICQ, NetMeeting и другие программные средства для интерактивного общения, в том числе и голосового. Кроме всего прочего, работник не должен чувствовать себя оторванным и удаленным от своего предприятия, что тоже является непростой задачей для руководителя.

Не только плюсы

     Кроме плюсов наподобие возрастания производительности труда и увеличения доходности, существует большой букет проблем. Многие из цветочков этого букета способны свести в ноль все преимущества удаленного офиса. В общем, выдерживают, как всегда, только самые упорные и целеустремленные.

Высокий риск потери информации

     В офисе корпорации не встретишь любопытных детей, которые могут одним махом уничтожить результаты месячного труда. По данным все того же AAHBB, дети - наиболее критический из всех факторов, могущих нанести вред информационной целостности. Куда больше, кстати, чем риск вирусной атаки или выхода из строя техники от воздействия электричества.

Большая зависимость от качества связи и работоспособности техники

     Достаточно обрыва в линии и телеработник останется оторванным от мира. Вышел из строя единственный компьютер - прощай доход до окончания ремонта. Проще купить новый, или взять другой в аренду. Подобное случается и в корпорациях, но значительно реже. По данным Mercury Research, если среднее время работы без останова американских корпораций равно 99,96% (с почти идеальными 99,9997% у одного из банков, использующих онлайновый банкинг), то для домашних офисов и телеработников 97-98 процентов являются хорошим показателем. При рекомендованных 2084 рабочих часах в год простои составляют соответственно меньше часа у корпоративного работника и более 40 часов в год у телеработника. И при останове работы хотя бы на час корпорация потеряет на телеработнике до 18 тысяч долларов. Что и говорить, время простоя для виртуального офиса - не менее важный показатель, чем для многомиллиардной корпорации. Поэтому и не надо экономить на качестве оборудования и связи. Лучше вложить правильно и потерять меньше.

Деньги

     Бизнес без денег ничто. Даже самая гениальная идея не реализуется, если не инвестировать в нее.

     Не только деньги в буквальном смысле. Любое действие в бизнесе имеет свой денежный эквивалент. И это отнюдь не механическое единоразовое вложение. Очень часто размер расходов на эксплуатацию превышает стоимость первоначальных вложений в несколько раз. Снижение этих расходов дает куда больший эффект, чем экономия на цене.

     Приобретено для телеработников 10 сотовых телефонов и сотня пейджеров? Переведены на телеработу дюжина сотрудников? Нет уверенности в том, что все правильно сделано? Надо рассчитать стоимость владения всем этим движимым и недвижимым хозяйством - и все станет ясно. Но у нас почему-то принято, делая вложения, ориентироваться только на ее начальный размер. Одни ориентируются на минимум, другие считают что чем больше инвестировано, тем лучше. Естественно, ожидая золотого дождя. И сильно удивляются, когда дождя нет. Более того, объект вложения начинает требовать к себе внимания. В форме дензнаков.

     Примечание: Даны общие данные для гипотетической компании. В каждом конкретном случае список категорий расходов может немного различаться. При подсчете обязательно надо следить, чтобы не было включения расхода в несколько категорий сразу. Для этого следует использовать метод дробления составляющих. Когда любой расход делится на части до тех пор, пока не получится минимальная, не делимая далее часть. Кроме того, если сотрудник становится телеработником на продолжительный срок, необходимо учитывать также затраты на амортизацию.

Как вам телеработа?

     Лично я за. Обеими руками. Телеработа и виртуальные офисы открывают большие возможности эффективно и эффектно делать деньги. И лучше жить. Всем. И хозяевам бизнесов. И работникам. И государству. Благо положительный опыт десятков стран, тысяч корпораций и миллионов людей это подтверждает. А надвигающаяся коммуникационная эпоха дает потрясающие возможности для развития этого положительного опыта. Было бы желание.

Эффективность работы сотрудника в зависимости от места работы

Руководитель направления "Эффективность IT" "Коминфо Консалтинг"
Александр Мурадян
11.07.2002  Коминфо Консалтинг