Интервью Эдуарда Зейбеля

E-xecutive продолжает серию публикаций о внедрении ERP-систем. Мы попросили руководителя департамента консалтинга компании Columbus IT Partner Russia Эдуарда Зейбеля рассказать об опыте внедрения ERP-системы Navision Axapta в торговом доме «Перекрёсток».

Columbus IT Partner – международная консалтинговая компания c офисами в 27 странах мира. Компания специализируется на внедренческом консалтинге, осуществляя выбор, внедрение и сопровождение ERP-систем компании Navision (Navision XAL, Navision Axapta, Navision Attain). Российский офис начал работу в 1997 году.

E-xecutive: Опыт внедрения ERP-систем сохраняет свою актуальность. Вы непосредственно занимались внедрением системы Navision Axapta в компании «Перекрёсток». Расскажите, пожалуйста, о том, как проходил этот процесс.

Эдуард Зейбель: Для начала следует немного рассказать о «Перекрестке». «Перекресток» - это сеть магазинов розничной торговли, в основном это – продукты питания. В неё входит более 30-ти магазинов. При этом у магазинов нет складов, а есть небольшие помещения для краткосрочного хранения. Специфика работы «Перекрестка» как розничной сети, заключается в том, что у них есть один большой центральный склад, так называемый распределительный центр, задачей которого является хранение товаров и централизованное распространение их по магазинам.

Большинство товаров, таким образом, поступают не в магазин, а в распределительный центр, а уже затем поступают в магазины. Это значит, что процесс должен быть обобщен, взаимно увязан. Здесь есть свои выгоды, например - возможность более «целевого» общения с поставщиками, высокая степень контроля продаж товаров. Распределительный центр – сердце предприятия. Это огромное помещение, цехового типа, в котором до самого потолка размещается товар. Мы проводили автоматизацию этого распределительного центра.

E-xecutive: В чём она заключалась?

Э.З.: Мы автоматизировали вход товаров от поставщиков на склад, автоматизировали выход продуктов со склада в магазины и все внутренние перемещения, с учетом оптимизации маршрутов перемещения товара внутри склада. Бухгалтерский учет, расчет себестоимости товаров, связанную с этим управленческую отчетность, взаимодействие с магазинами, процесс получения от них заказов на новые товары и так далее.

E-xecutive: Таким образом, вы внедрили только те модули, которые требовались для автоматизации распределительного центра?

Э.З.: Да. Navision Axapta по своей функциональности значительно шире. Если говорить о внедрении в ТД «Перекресток», мы внедряли преимущественно логистический контур, в котором использовался warehouse management, то есть управление внутренними складскими перемещениями, бухгалтерские модули.

E-xecutive: Планируются ли шаги по автоматизации других участков бизнеса «Перекрёстка»?

Э.З.: Да конечно. Мы надеемся продолжить сотрудничество с ТД «Перекресток».Например по внедрению системы стратегического управления предприятием (Balance Scorecard)

E-xecutive: Мы знаем об опыте внедрения J.D.Edwards в ГУМе. Вы можете назвать примеры внедрения таких систем в сфере рыночной торговли или подобных сферах, помимо упомянутого проекта в «ГУМе» и Вашего проекта автоматизации распределительного центра «Перекрёстка»?

Э.З.: Такие системы внедряются повсеместно. По опыту нашей компании могу сказать, что автоматизация дистрибуции сейчас очень актуальна. Видимо это связано с высокой конкуренцией на этом сегменте. Среди наших клиентов это компании «СВ-Техносила», «Руссо», «Торговая площадь».

E-xecutive: Columbus работает на нашем рынке уже пять лет. Какие изменения произошли за этот период в индустрии?

Э.З.: Во-первых, с 1997-го года происходило значительное развитие самих клиентов. Это происходило на моих глазах: если в 97-м году, когда мы приходили к клиенту мы начали рассказывать, что такое системы управления предприятиям, и в чем их преимущества, что такое внедрение и как строиться этот процесс, то сейчас ситуация координально изменилась. Видимо, здесь немалую просветительскую роль сыграли средства массовой информации, ну и конечно результаты реальных внедрений, которых сейчас стало значительно больше.

E-xecutive: То есть, клиенты повысили свою «квалификацию»?

Э.З.: Появилась прослойка менеджмента, которая понимает, что они хотят от внедрения и как этого добиться. Мы замечаем это от проекта к проекту.

E-xecutive: Это был плавный процесс?

Э.З.: Да, изменения происходили постепенно. В значительной степени возрос профессионализм, уровень взаимодействия. Если говорить о «Перекрёстке», то в ходе внедрения нам очень помог правильный, конструктивный подход топ-менеджмента компании и всех, кто участвовал со стороны «Перекрестка» в процессе. Было понимание процесса внедрения, понимание того, к чему мы в итоге стремимся. Совместное движение к единой цели очень сильно помогает в работе.

E-xecutive: Вы говорите о профессиональных менеджерах, которых появляется все больше. Как вы думаете, это люди, получившие опыт, непосредственно управляя бизнесом или люди, закончившие бизнес школы?

Э.З.: Я думаю, здесь важно сочетание. Бизнес-школы дадут Вам базис от которого вы можете отталкиваться и только опыт расставит все по местам. Однако, это не значит, что Ваше обучение на этом закончится. Играть на рынке приходится во все более жёстких условиях и чтобы не отстать необходимо продолжать изучать что-то новое постоянно.

Если вернуться к нашим клиентам, могу сказать, для многих из них внедрение ERP не является чем-то новым, на протяжении своей карьеры они уже этим успели позаниматься. Кроме того, среди наших клиентов много бывших консультантов. Совокупный опыт менеджмента на рынке растет и растет быстро. Все изменения, которые произошли за пять лет – очень значительные.

E-xecutive: Этот позитивный трэнд корреллирует с зарубежными тенденциями?

Э.З.: Columbus международная компания, мы общаемся как с российскими, так и зарубежными заказчиками, могу сказать, что по ряду неких динамических факторов (таких, как уровень требований заказчика), российские клиенты немного отстают от своих западных коллег, но качественные изменения происходят очень быстро и с такими темпами скоро ситуация сравняется.

Например, два года назад тендер для клиента был скорее исключением, чем правилом, на Западе же два года назад это было как раз таки правило. Сейчас в России происходит то же самое. Выбор системы происходит не на основе каких-либо частных предпочтений. Происходит попытка систематизировать свои требования и выбрать действительно то, что нужно, то, что удовлетворит эти требования. Сейчас это тоже стало практикой.

E-xecutive: А какие проблемы стоят перед компаниями на этапе выбора ERP-системы? Возможно, наиболее серьёзный выбор – это выбор «внедрять-не внедрять»?

Э.З.: Да. Важнейшая проблема сейчас - выбрать или не выбрать ERP систему, или, если можно так выразиться – продолжать считать на счетах или внедрить ERP. Для целой прослойки предприятий это – самая настоящая проблема.

Сравните сами: в Дании сейчас в тендерах на внедрение Axapta участвуют, в среднем, около сорока конкурирующих компаний только предлагая внедрение одной и той же системы. Можно представить себе емкость рынка, если там в таком количестве существуют компании, занимающиеся внедрением. У нас же по-прежнему маленькая емкость рынка. Если говорить о глобальных проблемах, то наиболее серьёзная проблема для очень большого количества компаний до сих пор заключается в том, что они не видят самой необходимости в автоматизации.

E-xecutive: Понятно. Давайте вернёмся к примеру «Перекрёстка» и попытаемся обобщить основные сложности, с которыми внедренческая компания сталкивается на этапе реализации проекта.

Э.З.: Да, сложности бывают. И их можно условно разделить на две категории. Те, которых можно избежать и те, которые не поддаются влиянию. Начнем с первого из этих двух. В методологии внедрения нашей компании есть раздел - risk management, который позволяет заранее спрогнозировать возможные проблемы это например: неприятие нового со стороны сотрудников самой компании, невнятность целей проекта. Спрогнозировать и заранее «подстелить соломку». Другой класс проблем связан с изменением ситуации внутри компании клиента. Я имею ввиду смену руководства компании или замену ключевых лиц проекта. Новые люди всегда предъявляют новые требования. Мы боремся с этим явлением, стараемся выстроить с заказчиком такие взаимоотношения, которые помогут в конце прийти именно к тому, что было запланировано сделать в начале. «Перекрёсток», в этом смысле, является идеальным клиентом: эту потенциальную сложность они понимали лучше нас.

E-xecutive: Почему изменяются требования?

Э.З.: Как правило, это «расширение амбиций». Но все зависит от конкретного предприятия, от конкретного бизнеса. Иногда какие-то группы начинают внедрение финансов, а потом оказывается, что нужно еще и внедрение логистики и так далее. Таких примеров достаточно много.

E-xecutive: Бытует точка зрения, что внедрить ERP-систему невозможно без реинжиниринга бизнес-процессов. Действительно ли это так?

Э.З.: Здесь есть два важных момента. Во-первых, Axapta – система открытая, ее можно адаптировать к тем бизнес-процессам, которые уже существует, или которые хотят осуществить. Поэтому иногда приходится что-то перестраивать, а иногда такой необходимости нет, это зависит от конкретного случая.

В ходе проекта ряд бизнес функций заказчика действительно переделывается и, как правило, переделывается в сторону их оптимизации и улучшения. Переделывается в виду того, что в системе действительно заложены какие-то функции, которые адаптировались годами на множестве предприятий, после чего вошли в систему.

Если заказчик видит, что некоторые функции работают лучше, чем то, как он работает сейчас, очевидно, что тогда он берет эту функцию. Можно ли называть реинжинирингом переход от бумажного процесса документооборота к его полуавтоматизации?

В принципе, функции остаются теми же, но их переход от отдела к отделу становится другим. Если раньше на предприятии, условно говоря, нужно было сбегать на третий этаж за бумажкой, подписать ее и вернуться обратно, а на современном предприятии руководителем ставится галочка, на каком-то заказе, после чего он считается одобренным, можно ли считать это изменением бизнес-процессов, или нет? В случае «Перекрестка» имела место именно очень серьезная переделка именно бизнес процессов.

Бизнес-процессы, которые существовали на складе, внутри склада, очень серьезно пересматривались, на предмет именно оптимизации работы склада. Проще говоря, нужно было из ограниченного складского пространства выжать максимум. Я имею в виду оборот товара, грамотность прихода товара, сделать так, чтобы приходил востребованный товар, который не лежал бы на складе, товар, действительно нужный магазинам.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как работает Axapta в распределительном центре «Перекрёстка»?

Э.З.: Трехуровневая конфигурация системы. Обрабатывается огромное количество данных. Количество пользователей, кстати, относительно небольшое. Зато очень высок уровень автоматизации, - весь склад работает под управлением системы. А одновременных пользователей - человек 30. Правда, работа разбивается на 3 смены, так что в сумме получается до 100 пользователей.

Объем базы на сегодняшний день, несмотря на то, что в активном режиме мы работаем не столь давно, уже перевалил за 30 гигабайт. Заказы из магазинов «автоматом» импортируются в систему. В задачу операторов входит только формирование этих заказов на РЦ. И опять-таки, даже эта функция почти автоматическая: автоматически проверяется наличие товара на складе, рассчитывается количество единиц товара к поставке. Задача оператора сводится только к одобрению и выдаче задания на комплектацию заказа.

Уровень автоматизации у заказчика сейчас действительно очень высокий. В "Перекрестке" использовано много новых проектных технологий. Например, это первый проект, на котором мы перевели формирование всей проектной документации на HTML-формат, что позволило более качественно организовать коллективную среду разработки проектной документации.

E-xecutive: Как это работает c точки зрения сотрудников компании-клиента?

Э.З.: Как некая внутренняя база знаний, в которую включается вся проектная документация, с помощью которой контролируется процесс формирования документа. Скажем, одновременно один и тот же документ не могут начать редактировать двое. А HTML дает гиперссылки, возможность быстрого доступа для пользователя после компиляции в .chm, очень удобная среда для использования в таких документах, как пользовательские процедуры. На проекте с "Перекрестком" у нас велись очень активные разработки. Там фактически был открыт целый software house.

E-xecutive: Как распределялись роли в процессе перестройки бизнес процессов? Какую роль играла ваша компания, и какую компания заказчика?

Э.З.: Это была очень слаженная, совместная работа. В перестройке активно участвовали представители заказчика, очень сильные специалисты.

E-xecutive: Они непосредственно участвовали или предлагали решения?

Э.З.: Решения предлагались в ходе всей работы. Это еще одна концепция работы Columbus. Когда мы начинаем работать – команда одна. Присутствовали эксперты, бизнес аналитики со стороны заказчика и консультанты с нашей стороны.

E-xecutive: То есть вы работали, как один коллектив?

Э.З.: Да. в ходе проекта для нас это всегда один коллектив, где у каждого своя роль. Представители заказчика помогают разобраться в текущей ситуации на предприятии, И понять стратегические задачи предприятия. Задача консультантов – применить свои знания системы и тех функций, которые в ней заложены, и предложить наиболее приемлемое для клиента решение.

E-xecutive: Что вы думаете о такой широко распространенной проблеме, как недостаточная или частичная прозрачность российского бизнеса, является ли это препятствием для внедрения ERP системы. Вам приходилось с этим сталкиваться?

Э.З.: Если говорить об этой проблеме с точки зрения автоматизации налогового учета, То иногда возникают трудности в тех частях учета, которые жестко регламентированы законами. И, к сожалению, не только законами, но и подзаконными актами, которые зачастую противоречат друг другу, наслаиваются друг на друга и так далее.

E-xecutive: Эти сложности вызваны противоречивостью самих законодательных актов?

Э.З.: Да. Ведь система – неважно, ERP или любая другая, - это, прежде всего, структурный подход к информации. Здесь требуется определенная логика, которая в отдельном подзаконном акте, конечно, прослеживается, но в их совокупности, накопленной за время существования рынка в России, ее найти порой сложно.

E-xecutive: Можем ли мы сказать, что заказчики ERP-систем уже решили проблему прозрачности?

Э.З.: Отчасти – да, они её решили. Как правило, система, ERP-система в том числе, внедряется значительно успешней, если ей отводятся чисто утилитарные функции: у нас есть уже работающий бизнес, а теперь мы хотим сделать его более эффективным за счет автоматизации огромного количества рутинных операций и введение их всех в единое информационное пространство.

E-xecutive: Понятно. Расскажите о своих успехах – внедрениями, которыми вы гордитесь.

Э.З.: Каждый гордится своим. Я, например, в свое время собственноручно сделал несколько проектов, которыми горжусь. В настоящее время я уже горжусь проектами, которые делают мои команды, на разных внедрениях по всей стране. Из самых крупных проектов могу назвать "Техносилу", "Руссо", тот же "Перекресток". "Тюменьнефтегеофизика". У нас также порядка сотни внедрений по «Конкорду». С Axapta мы начали два года назад.

E-xecutive: Какова суммарная цифра по 2001 году?

Э.З.: У нас каждый год закрывается определенное число проектов. С середины лета 2001 года – у нас проходит порядка 30 одновременных внедрений на разных стадиях.
E-xecutive: Как бы Вы могли прокомментировать высказывания о том, что в России нет полностью внедренных систем ERP, и что в России ERP неэффективна?

Э.З.: Здесь вопрос в терминологии. Что такое "полностью внедренных"? Смотрите, система Axapta – это управленческий учет, финансовый учет, налоговый учет, логистика, основные средства, зарплата, производство (причем, уровня MPR1-MPR2), CRM, SCM, плюс еще knowledge management. Все это – объявленные модули системы Axapta. Теперь представьте себе предприятие, которое захотело бы внедрить себе все это одновременно. Полностью внедренной системы Axapta на рынке нет и быть не может. Поэтому, скорее, успешным можно считать тот проект, который был выполнен в заранее оговоренные сроки, с оговоренным качеством, за оговоренный бюджет и при этом достигнуты цели заказчика. Такие проекты не только «могут быть», они есть. Поэтому эти утверждения представляются мне неверными.

E-xecutive: Какова “степень внедрения” Axapta в России, если говорить о количестве модулей? По сравнению с Данией, например?

Э.З.: Я бы не сказал, что там внедрение более глобальное. Наоборот, Россия сейчас очень сильно идет вперед, и, вы знаете, российский офис Columbus IT Partner занял в 2001 года первое место среди всех офисов компании в мире по совокупности таких показателей, как прибыльность, обороты и т.д.

Беседовал Иван Сухий
30.05.2002  E-XECUTIVE.RU