Здоровые амбиции российского консалтинга

Российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Что происходит сегодня на российском рынке консалтинга, как найти серьезную консультационную группу, кто может попробовать себя в качестве консультанта - об этом мы беседуем с президентом "БКГ менеджмент консалтинг" Марком ФЕДИНЫМ.

- Марк, рынок консалтинга в последнее время привлекает все более пристальное внимание и собственников, и СМИ. С чем это связано?

- Российский рынок консалтинга динамично развивается, растет платежеспособный спрос практически на все услуги, представленные в пакете компаний: стратегическое планирование, финансы, налоги, аудит и т.д. Причин оживления рынка, на мой взгляд, несколько. Главные - это очередная волна передела собственности и передача управления компаниями в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок. Сделать это без привлечения квалифицированных консультантов практически невозможно. Еще один значащий момент - приток в Россию иностранного капитала, в след за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема услуг российского рынка управленческого консультирования. Я бы отметил и еще одну причину (возможно, не определяющую), забывать о которой не стоит: речь идет о появлении большого числа людей, которые, проработав в бизнесе от семи до десяти лет, готовы передавать свои знания, опыт, технологии тем, кому они действительно нужны.

- Вы говорите о практиках, готовых перейти в разряд консультантов?

- Да, именно такие люди - зрелые, опытные, отличные специалисты, которые делали все своими руками, становятся самыми сильными консультантами.

Как правило, они выходят на рынок в качестве независимых консультантов или формируют свои команды. Иногда от крупных консультационных компаний "отпочковываются" молодые сильные консультанты с хорошими амбициями и организуют собственные фирмы.

- Способны ли сегодня российские консультационные компании конкурировать с компаниями "большой пятерки" (или теперь уже "четверки")?

- В этой ситуации не совсем корректно говорить о конкуренции как таковой. Иностранные компании - розничные сети, нефтяные, металлургические, инвестиционные и т.д. - выходя на российский рынок, как правило, работают только с иностранными консалтинговыми группами, у которых солидная репутация и опыт работы на мировом рынке, а это значит, что всегда можно найти подобные кейсы, наработанные в странах с похожей экономической ситуацией.

- Что заставляет российские компании прибегать к услугам иностранных консалтинговых групп?

- Как правило, необходимость получения инвестиций. К примеру, названия таких компаний, как ЮНИКОН или БКГ, будучи известными на российском рынке, иностранному инвестору ничего не скажут, как, впрочем, и российские рейтинги. Зато; когда вы обращаетесь к инвесторам и говорите, что стратегию вам разрабатывали в McKinsey, а систему бюджетирования - в PricewaterhouseCoopers, кредит доверия возрастает. Можно говорить о том, что российские компании предпочитают российских консультантов, а иност-эанные - иностранных. Но основной рынок управленческого консультирования не там, где много компаний, а там, где много денег. Три крупные иностранные компании могут заказать больший объем услуг, чем тридцать российских.

- Какой вид консалтинга сегодня наиболее востребован?

- Совершенствование системы управления в крупных компаниях - в частности, построение системы управления территориально-распределенных структур (холдингов), и все, что с этим связано: постановка маркетинга, системы управления персоналом, финансами. И еще одно направление - борьба с издержками: рынок стабилизировался, компании укрепились на основных сегментах рынка и прибыли можно увеличивать либо повышая объемы продаж, что довольно сложно, либо снижая издержки.

- Как собственнику оценить надежность и профессионализм консультационной компании? Существуют какие-то критерии оценки?

- Безусловно, существуют. Один из основных - опыт работы на рынке. На мой взгляд, компания, работающая менее трех лет, вряд ли сможет предложить клиенту что-то объективно серьезное, качественное, интересное. Все компании, входящие в первую десятку рейтинга крупнейших консультационных групп, присутствуют на рынке от 5 до 10 лет. Правда, бывают и исключения: я могу вспомнить два-три примера, когда группа сотрудников уходила из крупной консультационной компании и открывала собственную фирму. Но об этом сразу становится известно на рынке.

- У каждой консультационной группы, как правило, своя специализация?

- Легко попасть в ловушку, обратившись к консультантам, утверждающим, то они могут все. На рынке найдется, пожалуй, всего одна-две действительно профессиональные компании, которые предлагают полный пакет услуг. Это организации с большим штатом, где каждая услуга представлена отдельным департаментом. Поэтому лучше обращаться в компанию, которая специализируется на определенной услуге.

- Клиент смотрит на опыт компании и на пакет услуг. А что дальше?

- Дальше следует предельно тщательно определить результаты проекта: чем точнее вы как владелец или управляющий оговорите результаты и способы измерения этих результатов, тем больше гарантий, что вы получите то, что нужно. Руководитель хочет быть уверен, что в отчете консультанта он увидит не описание неразрешимых проблем, а последовательность изменений, которые приведут к требуемому результату.

- Способ измерения результатов существует?

- Конечно. Если консультант говорит, что его не существует, лучше сразу отказаться от его услуг. Любая "болячка" компании должна измеряться. У вас проблемы с персоналом - текучесть кадров: в месяц увольняются, скажем, 10 человек. Так пусть господа консультанты сделают так, чтобы текучесть снизилась. Издержки велики? Снизьте их на столько-то процентов. Система управления громоздкая -допустим, 12 объектов управления - сделайте так, чтобы их было не больше пяти, но при этом не должны вырасти издержки, и руководитель должен понимать, как протекают основные бизнес-процессы. В любом случае должна быть измеримость результата.

Еще один хороший способ уберечься от непрофессионализма - поэтапность работы. Любую работу лучше разбить на несколько этапов, каждый из которых следует измерять и оплачивать. Если удается это сделать - вы как клиент застрахованы на 100%.

И еще одно: прежде чем подписать контракт, следует обязательно получить рекомендации - желательно от профильных предприятий, где были выполнены подобные проекты и есть конкретные результаты.

Обратившись в консультационную компанию, не забудьте:

выяснить специализацию кампании, ознакомиться с пакетом услуг;
выяснить, сколько лет компания работает на рынке, попросить рекомендации;
четко оговорить цель консультирования, поставить задачу, конкретизировать результаты;
договориться о поэтапном измерении результатов и поэтапной оплате.

- Если я ставлю консультанту задачу, видимо, мне придется раскрыть перед ним все карты. А как же коммерческая тайна?

- Когда компания в качестве своего конкурентного преимущества называет конфиденциальность - это нонсенс, это все равно, что врач будет говорить вам, что он моет руки. Конфиденциальность - стандарт профессии консультанта. В БКГ даже на мини-проект, на проведение диагностики, заключается соглашение конфиденциальности.

- Время консультантов-одиночек, кажется, прошло: в каждой компании свой банк знаний, наработаны кейсы, технологии. Или все-таки личность консультанта играет не последнюю роль?

- Роль личности для клиента-руководителя чрезвычайно важна в тех случаях, когда консультант работает с небольшой компанией либо непосредственно с первым лицом или с одним-двумя управляющими. А технологии важны там, где мы имеем дело с большими проектами и большими компаниями. Здесь, как правило, работает целая "армия" консультантов, а что касается личностей - важна личность скорее менеджеров проектов, ведь именно они выстраивают команду.

- Последнее время много говорят о снижении доверия к консультантам. Рынок наводнили дилетанты? Какие люди приходят в консалтинг?

- Разные. В консалтинг пришло достаточно людей с хорошим образованием, но далеких от реального бизнеса. Отсюда и предубеждение к самим консультантам как к теоретикам, которые переписывают учебники в виде отчетов и просят за это большие деньги. Порой руководитель с опытом и интуицией добивается лучших результатов, чем консультант с прекрасным образованием, но без опыта и без интуиции. Проект может быть выполнен профессионально только под руководством менеджера, отработавшего много лет в реальном бизнесе и несколько лет на проектах внутри консультационной компании.

- Консультант несет ответственность за результаты своей работы?

- На Западе существует институт страхования компаний от неправильных действий консультанта. Это можно сделать и в России. Конечно, жалко терять время и деньги, но самое опасное - это хорошо обоснованное и убедительно доказанное неправильное управленческое решение. Если руководитель в него поверит, подобная ошибка через некоторое время может привести к серьезным потерям. Правда, "свалить" большую компанию небольшим консультационным проектом невозможно, а маленькие компании, как правило, к консультантам не обращаются. Это, скорей, дискредитация профессии. Но на моей памяти крупные российские консультационные группы ошибок, которые приводили бы к серьезным проблемам, пока не допускали. Потерявшая репутацию компания в два счета вылетает с рынка -даже компания с миллиардными оборотами (достаточно вспомнить недавнюю историю с компанией "Артур Андерсен").

БКГ - одна из немногих в России консультационных компаний, имеющая международный сертификат качества. Клиенту сложно сделать выбор, когда и специализация примерно та же, и кейсы, и подходы приблизительно одинаковые, и опыт, и рекомендации, и консультанты грамотные, и даже офис у всех в центре. В этом случае международный сертификат становится конкурентным преимуществом.

- На Ваш взгляд, лучше иметь дело с одной консультационной группой или стоит периодически менять консультантов?

- Идти нужно от задачи. Серьезные консультационные компании зачастую отказываются от предложений, если знают, что другие консультанты сделаю это лучше. Во-первых, это экономически нецелесообразно - нанимать на проект чужих людей. А во-вторых, клиент доволен - его не обманули. И в следующий раз, когда нужно будет выполнить заказ по профилю вашей компании, он обратиться именно к вам. Если вы можете позволить себе платить большие деньги, пожалуйста, работайте с крупнейшим консультационными группами с полным пакетом услуг.

- Вы говорите о представительства иностранных компаний, где практически все консультанты - россияне?

- Не практически, а все. Пожалуй, только на отдельных направлениях работаю иностранцы.

- Значит, бренд их, а "начинка" наша?

- Да, и начинка отличная - выходцы и крупнейших российских консультационных компаний.

- Как вы ищете себе сотрудников Хед-хантинг процветает?

- Хед-хантинг существует, но не процветает. Людей известных, проработавших в консалтинге от 7 лет и выше, можно пере считать по пальцам. И переманить таких людей практически невозможно. Средний персонал нецелесообразно переманивать по одной простой причине - непонятно, какого он уровня. Рядовой состав проще набирать через газетные объявления. Кстати, через "Элитный персонал" мы нашли много содержательных людей.

- Вы приглашаете к себе дельных людей из компаний, с которыми работаете? Или идет своеобразный обмен кадрами между консультационными компаниями и компаниями-клиентами?

- Приступая к работе, мы подписываем договор с клиентом о том, что не будем переманивать друг у друга сотрудников, и оговариваем штрафные санкции. И все таки клиенты готовы идти на большие затраты, чтобы заполучить действительно содержательного человека. Это издержки консультационного бизнеса, существующие во всем мире.

- Что бы Вы посоветовали соискателю-профессионалу или, скажем, студенту: консультант - это хорошая карьера?

- Что такое хорошая карьера, человек определяет для себя сам. Консалтинг предоставляет широкие возможности для профессионального роста специалистов разного профиля. Те, кто имеет большой опыт, смогут сделать еще один серьезный шаг в профессиональной самореализации. У нас есть несколько молодых сотрудников, которые учатся в финансовом или управленческом вузе и параллельно работают на низших должностях - как правило, ассистентами на проектах. Для них это уникальная возможность, скажем, в течение двух лет пройти 20-30 проектов и получить опыт, который на предприятии нарабатывается в течение 5-9 лет. По окончании вуза они будут устраиваться на работу не "сырыми" студентами, а серьезными специалистами с колоссальным управленческим опытом работы на проектах. Как они дальше будут двигаться? Бывает, люди с позиции ассистента переходят в ранг менеджеров проектов. Иногда, доработав до должности консультанта, они уходят из компании, чтобы вернуться через 2-3 года, набравшись реального опыта работы в бизнесе.

Качества, необходимые консультанту

Консультант прежде всего должен быть человеком саморазвивающимся: много читать, ходить на курсы, семинары. Опыт показывает, что заставить людей учиться невозможно. Кроме того, необходимо системное мышление - взгляд на проблему с разных сторон: можно давать квалифицированные советы, но без системного подхода рекомендации не только не принесут желаемого результата, но и вызовут негативные последствия. Важны и экспертные знания в той области, где человек работает; финансы, персонал, системы управления, маркетинг, бизнес-процессы, стратегия и тд.

- Что ждет российский рынок консалтинга?

- Если говорить о перспективах - они колоссальные. Рынок развивается, объем услуг увеличивается на 70-80% в год, повышаются объемы продаж, растет количество обращений к консультантам. Накоплены кейсы, опыт, знания. Сегодня на российском рынке консалтинга достаточно профессиональных консалтинговых групп, готовых решить проблемы клиента.

23.05.2002 
Лариса Самохина,"Элитный персонал"
БКГ менеджмент консалтинг