Хенрик Винтер: «Мы продаём эмоции»

E-xecutiveпродолжает серию публикаций о ресторанном бизнесе. Мы побеседовали с Хенриком Винтером, Генеральным управляющим крупнейшей ресторанной компании в России – «Росинтер Ресторантс». Г-н Винтер не считает количественные и финансовые показатели критериями успеха ресторана. Таким показателем он считает особую, непринуждённую атмосферу заведения, захватывающую как гостей, так и сотрудников. «Мы продаём не блюда и напитки, - говорит Винтер, - мы продаём эмоции, возможность хорошо провести время».

E-xecutive: Вы приехали в Россию более 10 лет назад и наблюдали все изменения, которые за эти годы претерпела ресторанная отрасль. Какие перемены Вы относите к наиболее заметным?

Хенрик Винтер: Изменения просто огромны. Десять лет назад ресторанной индустрии как таковой ещё просто не существовало. Рестораны - в традиционном, западном понимании смысла этого слова - только начали открываться, их было совсем немного. Сегодня ситуация совершенно иная. За какие-то десять лет российские специалисты достигли такого уровня профессионального мастерства, что могут успешно конкурировать за практически любую из позиций, которые тогда занимали экспаты.

Изменились и концептуальные подходы. В период становления доминировали иностранные концепции, пять-шесть лет назад появились первые рестораны с традиционно российскими особенностями. Раньше их было немного, поэтому они не были особенно популярными, а те из них, что имели успех, были весьма дорогими. Сегодня таких ресторанов много, они ориентированы на людей со средним уровнем доходов и пользуются популярностью. Рынок в значительной степени адаптировался к русским национальным особенностям. Я полагаю, эта тенденция сохранится и в будущем.

E-xecutive: На прошедшей недавно ресторанной ассамблее Вы говорили о критериях успеха – о том, что критерии успешности различаются в зависимости от того, идет ли речь о ресторанной сети или о единичном авторском ресторане. Как вы определяете успешность отдельного ресторана?

Х.В.: Я не измеряю успех в количественных категориях. Успешность не зависит от того, сколько ресторанов вам принадлежит. У нас есть очень чёткая цель: стать лучшими в ресторанном бизнесе, стать самым успешным ресторанным бизнесом в России. Но количество ресторанов не является критерием успеха, успех зависит от соблюдения определённых принципов. Я глубоко убеждён в том, что суть ресторанного бизнеса – это не продажа блюд и напитков. Мы продаём возможность хорошо провести время, продаём эмоции.

Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями – вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен. Вот почему дорогие рестораны часто пустуют, хотя в них есть и превосходно приготовленная еда, и дорогой интерьер. Всё это у ресторана есть, но у гостей не возникает того самого особого чувства, которое обязательно должно появиться после посещения ресторана. Поужинав, они уходят печальные и опустошённые. Они не чувствуют ничего особенного.

Если, выходя из ресторана, вы не чуствуете ничего особенносго, вы неудачно поужинали. В то же время, если вы выходите и восклицаете: «Вау, это было нечто!», причина не в напитках и еде, а в той самой особой атмосфере, которую смогли для вас создать сотрудники ресторана. «Росинтер» считает эту особую атмосферу конкурентным преимуществом и, в первую очередь, стремится её создать.

E-xecutive: Каковы же, соответственно, критерии успешности директора ресторана?

Х.В.: Для того, чтобы создать этот особый experience, нужны люди, которые понимают и способны сами почувствовать это. Поэтому менеджеру очень важно создать команду, которая сможет генерировать подобный энтузиазм. Самый важный критерий – команда, захваченная той самой атмосферой, которую мы создаём для гостей.

E-xecutive: Известно, что «Росинтер» никогда не применяет наказаний, таких как штрафы. Почему?

Х.В.: Вы не сможете продавать эмоции и хороший отдых, если работающие в ресторане люди расстроены, подавлены, разочарованы и неуверены. Вполне логично, что сотрудники должны быть заражены атмоферой ресторана, чувствовать энтузиазм и ладить друг с другом. Поэтому-то и существует управленческий подход, в рамках которого менеджер помогает сотруднику и поддерживает его. Даже если возникает проблема с производительностью работы или какая-то другая проблема, как руководитель компании я рассчитываю на то, что эта она будет решена позитивным методом. Вот почему мы никогда не применяем наказаний, таких как, например, штрафы. Бессмысленно наказывать сотрудника: единственный результат, который мы получим, применив наказание – подавленное настроение и фрустрация. Наш управленческий подход, напротив, обеспечивает сохранение качества нашего продукта – особой атмосферы наших ресторанов. Менеджер должен это понимать.

E-xecutive: Каким образом Вы прививаете навыки такого стиля руководства?

Х.В.: Среди наших обучающих семинаров семинары по дисциплинарной политике и дисциплинарным действиям – среди ключевых. Это единственные семинары, в которых участвую я сам, настолько это важно для успеха компании. Как известно, любой активный сотрудник неизбежно совершает ошибки. Задача менеджера – не наказать, а помочь увидеть и понять ошибку, чтобы избежать её повторения в будущем. Мы совершенно не против того, чтобы сотрудники ошибались – пусть они делают новые ошибки, не повторяя старых. Однако обучение этому подходу – достаточно долгий и нелёгкий процесс. Решать возникающие в ходе работы проблемы легко. Фактически, каждый может быть менеджером. Однако принятие мудрых решений, которые нужны тогда, когда проблемы связаны с сотрудниками – это даже не навык. Это искусство. Поэтому мы тратим так много времени и усилий на то, чтобы добиться понимания межличностных аспектов дисциплинарной политики.

E-xecutive: «Росинтер» предпочитает продвигать на управленческие позиции собственных сотрудников, однако сейчас в компании открыт ряд менеджерских вакансий. Расскажите, каким Вы видите идеального директора ресторана?

Х.В.: Если менеджер ресторана не развивает своих подчинённых, он не заботится о своём ресторане. И неважно, сколько ресторан продаёт и какую он приносит прибыль. Менеджер ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей, обречён на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды. Не «работе с командой», а именно её созданию и развитию. Нам нужны люди, у которых будет личный интерес к тому, чтобы развивать каждого отдельного сотрудника ресторана.

E-xecutive: Как бы вы определили психологический тип такого идеального менеджера? Он должен быть холериком, экстравертом?

Х.В.: «Росинтер» придерживается управленческой концепции, согласно которой важнейшим из приоритетов компании является постоянное развитие сотрудников, до тех пор, пока их профессиональный потенциал не будет полностью раскрыт. Обучать подчинённых, помогать им расти – это отнимает много личного времени, требует многих личных бесед, вовлечённости и энергии. Поэтому нам нужны люди, которые хотят и могут инвестировать себя в других. Это – самое главное. Это не значит, что менеджер должен быть экстравертом или какой-то личностью из шоу-бизнеса. Но у него должна быть некоторая харизма и коммуникативные навыки.

E-xecutive: Известно, что «Росинтер» планирует провести первичное размещение акций и стать, таким образом, публичной компанией. Когда, по Вашим прогнозам, эти планы могут быть воплощены в жизнь?

Х.В.: Да, у нас есть такое намерение. Это непросто, «Росинтер» всё ещё сравнительно небольшая компания. Она превосходит конкурирующие компании по масштабам и темпам роста, но этого пока недостаточно. Чтобы достичь уровня, на котором мы смогли бы удачно провести IPO, в ближайшие два года мы должны развиваться очень быстрыми темпами. Таковы наши планы. Следуя этим планам, мы открываем в этом году четыре новых ресторана. Согласно нашим темпам роста на сегодняшний день, мы выйдем на этот уровень, вероятно, через 2 года, когда будет перейдён определённый порог и компания достигнет этапа, когда этот шаг будет оправданным. Чтобы сделать это возможным, мы намереваемся развивать нашу ресторанную сеть максимально возможными темпами.

E-xecutive: Правильно ли я понимаю, что «Росинтер», планируя выйти на IPO, непосредственно заинтересован в карьерном росте своих менеджеров?

Х.В.: Абсолютно. Если мы не будем развивать своих сотрудников и давать им возможности для роста, компания не сможет развиваться со скоростью в 40%-60% в год. Если компания не сумеет обучить менеджеров ресторанов и персонал, она построит рестораны, которые не смогут существовать. В этом смысле, я считаю, что мы невероятно удачливы, поскольку быстрые темпы нашего роста позволяют привлекать высочайших профессионалов. В ресторанном бизнесе нет компании, которая может предложить такой карьерный путь, как «Росинтер». Мы растём быстрее, чем кто-либо ещё и у нас есть много превосходных позиций.

E-xecutive: Во многих западных ресторанных компаниях, также как и в компаниях, работающих в сфере гостеприимства, скорость карьерного продвижения зачастую ограничена достаточно негибкими процедурными рамками. Предположим, в «Росинтер» пришёл ресторанный менеджер с большим потенциалом. Насколько быстрым будет его карьерный рост?

Если человек стремится построить карьеру в ресторанном бизнесе, талантлив, ориентирован на работу с людьми и посвящает себя работе, его рост будет стремительным. Для этого мы предоставим ему всё необходимое: возможности для саморазвития, обучающие материалы, специальные курсы, всё, что угодно. И мы будем рады, если благодаря этому проявятся его сильные стороны – ведь чем больше среди нас талантливых людей, тем выше наш потенциал как компании.

17.05.2002  E-XECUTIVE.RU