Как создать успешную консалтинговую практику?

Кирилл Дмитриев, заместитель генерального директора IBS, директор департамента управленческого консультирования
В прошедшем году рынок консалтинговых услуг в России развивался очень бурно. По данным журнала «Эксперт», за 2001 год общий объем рынка вырос на 60%. В 2001 году компания IBS — один из лидеров российского ИТ-рынка — активно заявила о своем намерении существенно усилить практику управленческого консалтинга, создав департамент управленческого консультирования. Попробую кратко рассказать о том, почему компания IBS решила развивать консалтинговое направление и каких результатов удалось добиться за прошедшие полгода.

Что заставило IBS заняться активно развитием практики управленческого консалтинга

На самом деле, консалтинговая практика существует в IBS уже более 3 лет. Внедряя информационные технологии, мы не раз сталкивались с желанием клиентов поручить нам же и более широкую реструктуризацию бизнеса, так как часто это взаимосвязанные задачи и решать их по отдельности просто невозможно. Изучая мировой опыт и запросы наших клиентов, мы приняли решение усилить нашу практику управленческого консалтинга.

Департамент управленческого консультирования был создан в IBS 1 октября 2001 года. За полгода наши консультанты приняли участие в реализации 16 коммерческих проектов именно в сфере управленческого консалтинга. Мы помогали клиентам в решении самого широкого круга вопросов: от разработки ИТ-стратегии до оптимизации процессов взаимоотношений с клиентами и разработки новых услуг. За последние полгода общий оборот услуг IBS в области управленческого консалтинга вырос в 4 раза. По итогам года, компания IBS заняла первое место в рейтинге консалтинговых компаний журнала «Коммерсантъ-Деньги» и второе место в рейтинге «Эксперта».

Основные факторы успеха

При проведении реорганизации четкое выделение ключевых направлений реформ является залогом успеха. Нельзя «разбрасываться» по 20 направлениям, но и не стоит выбирать слишком узкий фокус деятельности, который не позволит осуществить в организации значительные перемены к лучшему.

В IBS мы выделили следующие ключевые фокусы: люди, продукты, проекты, рынки, партнерство.

Люди являются важнейшим фактором успеха любой консалтинговой компании, а потому первым шагом на пути создания в IBS сильной практики управленческого консалтинга стала работа с консультантами. На первых этапах создания департамента управленческого консультирования мы провели много интервью как с сотрудниками IBS, так и с внешними кандидатами и сконцентрировались на отборе тех кандидатов, которые в наибольшей степени отвечали качествам, необходимым для успешной работы в консалтинге, или же обладали способностью к их быстрому развитию. Мы решили полагаться не только на собственные силы. Пригласив психологов и HR-специалистов, мы провели деловую игру, в ходе которой был произведен «assessment» всех потенциальных сотрудников нового департамента.

Деловая игра позволила не только сформировать профессиональную команду, способную в сжатые сроки осуществлять сложные проекты, но «разбудила» сотрудников, создала в департаменте атмосферу стремления к самосовершенствованию и развитию, внесла в работу дух соревновательности, без которого невозможна любая современная организация. Мы также ясно дали понять, что в новом департаменте останутся только наиболее успешные сотрудники.

Важным фактором успеха стал также сознательно сделанный акцент на максимально жестком учете рабочего времени и утилизации консультантов в коммерческих проектах. Материальная компенсация и возможности профессионального роста каждого сотрудника напрямую зависят от результатов проектов с их участием. Подобная система позвонила создать необходимое «давление» на людей, заставить их конкурировать за право участия в крупных проектах.

Ключевые продукты. Для того, чтобы в сжатые сроки добиться положительных финансовых результатов, было принято решение сконцентрироваться на оказании наиболее востребованных на рынке консалтинговых услуг. По результатам проведенных исследований стало ясно, что на настоящий момент это операционный, финансовый и ИТ-консалтинг. Причем в области операционного консалтинга наиболее востребованы реинжиниринг бизнес-процессов с целью снижения времени и издержек производства, а также повышение общего качества управленческих процессов в организации.

В ИТ-консалтинге приоритетным направлением развития для нас стали услуги по разработке ИТ-стратегии для наших клиентов. Исследование рынка показало, что на сегодняшний момент предприятия готовы инвестировать значительные средства в развитие ИТ, но при этом хотят заранее просчитать реальную отдачу от внедрения технологий. Клиентам важно понять, какие информационные технологии необходимы для поддержки и развития их бизнеса, как оптимизировать инвестиции в IT и какие финансовые результаты они получат на выходе.

Рынки. Опираясь на результаты исследования, мы приняли решение расширить количество наших услуг, ориентированных на средние компании, так как именно среди них в последний год наблюдался значительный рост спроса на услуги консультантов, который можно объяснить несколькими причинами. Во-первых, там есть собственники, заинтересованные в реальном снижении издержек. Во-вторых, на средних предприятиях реинжиниринг бизнес-процессов можно провести в значительно более сжатые сроки, а следовательно, и эффект от работы консультантов гораздо более очевиден.

Проекты. Понимая важность первых месяцев жизни для любой организации, мы решили сосредоточиться на референтных проектах. Начинать сотрудничество с новыми клиентами мы стремимся с доступного по цене проекта, который может продемонстрировать убедительные результаты в ближайшей перспективе. Мы стараемся максимально точно просчитать положительное воздействие, которое наша работа окажет на бизнес клиента, и контролировать основные показатели по мере реализации проекта и после окончания проекта. При правильной организации работы экономический эффект для бизнеса должен как минимум в 5 раз превышать стоимость услуг консультантов.

Наличие референтых проектов и заказчиков, готовых рассказать о реальном эффекте от проектов, на наш взгляд, поможет решить едва ли не основную проблему, с которой сталкиваются консультанты на российском рынке. Дело в том, что в России пока недостаточного примеров успешных консалтинговых проектов, а потому и отношение к консультантам достаточно настороженное. Консультанты часто ассоциируются с «теоретиками», которые не знают реального бизнеса и не могут помочь компаниям «прямо сейчас». Мы надеемся, что наша деятельность по активному продвижению результатов наших проектов на рынке поможет исправить ситуацию.

Партнерство. Еще одним способом расширить нашу клиентскую базу стало развитие партнерских отношений с консалтинговыми компаниями, оказывающими услуги в тех областях, в которых мы не работаем. В самом департаменте управленческого консультирования мы решили сконцентрироваться на развитии у наших сотрудников строго определенных ключевых компетенций (оптимизация бизнес-процессов, управление проектами и т. д.). В то же время мы пытаемся стать «точкой входа» для решения большинства проблем, с которыми к нам обращаются клиенты. Так, мы видим значительную заинтересованность в HR-консалтинге, а потому устанавливаем партнерские отношения с консультантами в области HR, которые при необходимости смогут организовать тренинги и обучение сотрудников заказчиков.

Прогнозы относительно основных тенденций развития российского рынка консалтинговых услуг

Новым фактором на рынке услуг консалтинга может стать развитие консалтинговых подразделений в структуре крупных корпораций. Подобные внутренние консультанты могут эффективно решать возникающие на предприятиях проблемы только при активном взаимодействии с внешними консультантами, обладающими знанием лучших практик в отрасли и опытом работы с самыми разными клиентами.

Также хотелось бы отметить слияние классического управленческого и ИТ-консалтинга. Практика показывает, что эта модель является наиболее эффективной и перспективной как для самих консультантов, так и для клиентов. Как свидетельствует последний отчет IDC, рост консалтинговых компаний, которые способны решать проблемы своих клиентов как в области управления, так и в области технологий, составляет 15–25%, в то время как у «чистых» консультантов он не превышает 10–13%.

Как я уже говорил, еще более активно растет спрос на консалтинговые услуги среди средних компаний.

Несомненно также, что в будущем году будут развиваться партнерские отношения между консалтинговыми компаниями — как российскими, так и западными. На мой взгляд, через 2–3 года на российском рынке будут преобладать крупные консалтинговые компании, оказывающие полный спектр услуг, мелкие же узкопрофильные компании вольются в них. Что касается сотрудничества между российскими и западными консультантами, то я убежден, что объединение опыта одних со знанием российской практики и реалией других может дать весьма интересные результаты.

14.05.2002  E-XECUTIVE.RU