Золотая середина Владимира Никитенко

"Резкие действия могут все испортить, но и неспешность не годится", - уверен президент банка "Петрокоммерц"

Банк «Петрокоммерц», еще недавно известный лишь узкому кругу банковских специалистов, серьезно упрочил свое положение. Буквально за полгода он стремительно поднялся в рейтинге кредитных учреждений. Конечно, такой успех был бы невозможен без участия главного акционера «Петрокоммерца» – нефтяной компании «ЛУКойл». Президент банка Владимир Никитенко считает, что подобный рост обусловлен прежде всего правильно выбранной стратегией и умением отстаивать свои позиции в борьбе с наступающими на пятки конкурентами.

«Ко»: В последние годы ваш банк активно развивается и вошел в десятку крупнейших банков России. Расскажите о стратегии развития «Петрокоммерца» и о ваших планах на будущее.

Владимир Никитенко: Недавно наш банк утвердил стратегию развития на ближайшие пять лет. На разработку этой стратегии ушло полгода работы наших и иностранных специалистов. В ходе этого процесса мы оценили наши позиции и поняли, что одним из основных источников формирования пассивной базы банка в ближайшей перспективе станут средства населения. Может быть, позиция банка и не нова, но, на наш взгляд, новые реалии нельзя не учитывать. Если в последние два года «Петрокоммерц» работал как банк для корпораций (наш основной клиент – «ЛУКойл», но мы работаем и с промышленными предприятиями других отраслей), то сейчас у нас есть понимание необходимости развития и ритейла. В это понятие мы вкладываем как работу с населением, так и обслуживание мелких и средних предприятий.

«Ко»: Но сегодня заниматься розничным бизнесом совсем непросто – слишком велика конкуренция. Чем вы будете привлекать клиентов?

В.Н.: Банку «Петрокоммерц» уже 10 лет. Мы хорошо известны в узком кругу профессионалов. Теперь «Петрокоммерц» собирается стать более узнаваемым и для населения. На это отчасти нацелена и наша рекламная кампания. Мы прекрасно понимаем, что существует конкуренция на рынке банковского ритейла, и не собираемся конкурировать со Сбербанком. Но уверен, что у нас есть своя клиентура, которую привлекут высокий уровень обслуживания в нашем банке и услуги, которые мы готовы предложить.

К тому же не забывайте, что существуют так называемые матрасные деньги (их, по разным оценкам, в стране от $20 млрд до $50 млрд. – Прим. «Ко»), за которые пока никто не борется. А между тем «матрасным деньгам» крайне необходим сервис – широкий продуктовый ряд, хорошее обслуживание. Именно за эти деньги мы и хотим бороться.

Что же касается привлечения клиентов, то я не уверен, что мы непременно должны поразить широким набором банковских продуктов. Населению нужно разместить свои средства, и перечень услуг, предоставляемых банком, должен быть стандартным: депозит, фондовые инструменты, ПИФы или общие фонды банковского управления, страховые услуги. Кстати, наш банк имеет статус principal member международных платежных систем. Клиент должен иметь возможность получать весь этот стандартный набор услуг в одном месте. И ничего нового мы изобретать не будем.

Мы работаем в целом ряде индустриальных регионов – в Москве, Новгороде, Калининграде, Перми, Волгограде, Западной Сибири, Республике Коми.

«Ко»: А нет ли в этих регионах конкуренции между местными банками и московскими филиалами?

В.Н.: Я считаю, что это хорошо, когда есть конкуренция. И мы ее не боимся. Наоборот, конкуренция позволяет нам всегда быть в тонусе.

«Ко». У вас есть дочерние банки в Молдавии и в Казахстане. Чем вызван ваш интерес именно к этим регионам и где еще вы собираетесь открывать филиалы?

В.Н.: Мы уже продали казахский банк. Но мы по-прежнему заинтересованы в присутствии на Украине и в Молдавии. Почему интерес к Молдавии? Мы идем туда за нашим акционером. Порядка 30% рынка сбыта нефтепродуктов в этой стране – ниша «ЛУКойла». К тому же у нас появляется там свой кусочек бизнеса, не связанный с «ЛУКойлом». Аналогичными причинами объясняется и наш интерес к Украине.

«Ко»: Каких изменений в банковской сфере вы ожидаете после смены руководителя Центробанка: усиления внимания к банкам, реструктуризации банковской системы, чего-то еще?

В.Н.: Должен сказать, что темпы реформы сегодня не соответствуют ожиданиям банковской системы. Естественно, хотелось бы их ускорения, внятных правил игры на достаточно долгую перспективу. Обязательно нужно повышать капитализацию банков, стараясь найти при этом золотую середину между экстремистскими предложениями о минимально необходимых $100 млн капитализации и положением региональных банков, которые не могут собрать больше $300 тыс. капитала. Эту оптимальную величину консенсусом не определишь, тут нужны административные меры. На мой взгляд, по этому вопросу и должен сказать свое слово ЦБ. Тогда направление движения будет понятно всем, и в первую очередь тем банкам, которые не входят в первые три сотни. Если они в одночасье прекратят свое существование, экономике от этого лучше не будет.

«Ко»: Вы, судя по всему, центрист... Придерживаетесь золотой середины?

В.Н.: Я считаю, что резкие действия могут только все испортить. И это касается не только капитализации банков. Но и неспешность тоже не годится. Осталось не так уж много времени до вступления в ВТО, и пока непонятно, какими будут последствия этого шага. Ясно одно: нам нужна национальная банковская система, которая к моменту вступления в ВТО должна быть максимально развитой. Нашей банковской системе всего 10 лет, и она уже успела пережить несколько кризисов. Необходимо предпринять целый ряд обязательных мер, которые бы обеспечили банкам развитие и защиту.

«Ко»: Что вы имеете в виду?

В.Н.: У банков нет сбалансированных инструментов защиты. С одной стороны стоят кредиторы банков (в том числе и население), которые могут изъять свои средства в любой момент. И они имеют на это право. Но есть и другая сторона вопроса – это заемщики банка. Знаете, сколько времени нужно банку, чтобы пройти всю процедуру реализации залога в случае возникновения финансовых проблем у заемщика? Минимум полгода. А если предприятие еще и противодействует этой процедуре, что происходит достаточно часто, то на решение вопроса могут потребоваться годы. Но, к примеру, в Молдавии, где банковское законодательство более либерально, возврат банкам средств по кредиту, если они обеспечены залогом, стоит в первой группе очередности – наряду с платежами населению и бюджетом.

«Ко»: Какие у вас отношения с ИБГ «НИКойл», где «ЛУКойл» тоже является акционером?

В.Н.: Отношения деловые. Объем открытых кредитных линий на «НИКойл» – $5 млн.

«Ко»: А какова кредитная политика банка «Петрокоммерц»?

В.Н.: Кредитование предприятий остается рискованным занятием – в силу непрозрачности многих российских компаний. Кроме того, есть проблемы с бухгалтерским учетом, с оформлением собственности. Все это, естественно, сказывается на нашей деятельности в этой сфере. Для того чтобы найти надежного заемщика, надо потратить много сил. Что же касается кредитной политики, то наши требования к заемщику определяются отдельно в каждом конкретном случае. Мы, как правило, пытаемся получить максимальное обеспечение под покрытие кредита. В качестве обеспечения могут выступать и акции, и основные средства, и какие-то другие инструменты.

Резюме Владимира Никитенко

Владимир Никитенко родился в 1958 году в Саратовской области.

В 1982 году окончил Саратовский экономический институт по специальности «Финансы и кредит». Работал заместителем управляющего Сургутским отделением Госбанка СССР, возглавлял финансовое управление горисполкома и налоговую инспекцию Сургута.

В 1992 году вернулся в банковский бизнес, возглавив муниципальный банк Сургута АКБ «АККОБАНК». В 1996 году стал руководителем казахстанского банка «Каспийский». С 1998 года – президент и председатель правления банка «Петрокоммерц».

Справка

Банк «Петрокоммерц» был основан в 1992 году. Сегодня он входит в десятку крупнейших российских кредитных учреждений. (По размеру собственного капитала – 5,6 млрд руб. – «Петрокоммерц» занимает 8-е место в банковском рейтинге «Ко».) С 1998 года является опорным банком крупнейшей российской нефтяной компании «ЛУКойл» – своего основного акционера. Помимо «ЛУКойла» акционерами банка являются ОАО «Национальный институт авиационных технологий», СП «КАТКОНЕФТЬ», ОАО «Пурнефтеотдача», ООО «Финансово-промышленное интегрирование». Стратегической задачей банка акционеры считают развитие «Петрокоммерца» как универсального финансового института для корпоративных и частных клиентов.

«Петрокоммерц» имеет 14 региональных филиалов и контролирует банки в Республике Коми – ОАО «Комирегионбанк», «Ухтабанк» (6 филиалов); на Украине – АКБ «Авиатекбанк»; в Молдавии – АКБ «Унибанк» (4 филиала). Основные клиенты «Петрокоммерца» – предприятия реального сектора экономики в различных регионах России: прежде всего компания «ЛУКойл» и ее дочерние предприятия, а также Соликамский магниевый завод, «Протон – Пермские моторы», «Краснодарнефтегазстрой», Новочеркасский электродный завод, Северо-Каспийское морское пароходство, Новороссийский судоремонтный завод, концерн «Штерн», «Лизингстроймаш», «Московская телекоммуникационная корпорация» и др.

24.04.2002  Компания, #15