Александр Самусев: «У нефтяников исчезла мотивация».
Биография Александра Самусева уникальна. За последние
десять лет он успел поработать на разных должностях
во многих крупнейших нефтяных компаниях и еще дважды
побывал государственным чиновником. Самусев был замминистра
топлива и энергетики, а в Минфине на той же должности
курировал ТЭК. Сегодня Александр Самусев - генеральный
директор компании «Северная нефть», победившей в скандальном
конкурсе на право разработки группы месторождений Вал
Гамбурцева. Что, впрочем, не мешает ему ставить в пример
всем своим коллегам бывшего конкурента по конкурсу -
компанию «Сургутнефтегаз». Александр Самусев рассказал
«Фокусу» о своем видении ситуации, сложившейся в российской
нефтяной отрасли, и возможных путях ее развития.
- Александр Львович, с учетом прошлого опыта как вы
оцениваете изменения, которые произошли в нефтяной отрасли
за последние годы? К чему она пришла в результате трансформаций?
- Можно ответить на этот вопрос коротко, а можно отвечать
всю жизнь. Я убежден, что 90-е гг. в России были для бизнеса
абсолютно необходимым этапом, который интегрально привел к
положительному результату. Произошла системная перестройка
экономических и общественных отношений, которая была просто
необходима. Другое дело - как это происходило.
Главной проблемой этого периода было то, что невозможно в
короткий срок перейти от государственной системы к частной,
сохранив при этом полный набор мотиваций. Сначала были созданы
интегрированные компании «ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз» и «ЮКОС»,
в результате чего удалось избежать передела собственности,
сопряженного с большими проблемами и конфликтами, которые
происходили в других отраслях. В процессе дискуссий родилась
концепция «Роснефти», которая была своего рода компромиссом.
Эта компания создавалась как некий инкубатор для дальнейшего
создания интегрированных компаний. В течение нескольких лет
они с разной степенью успешности были созданы и вышли из-под
управления «Роснефти». Часть предприятий по остаточному принципу
вошла в состав самой «Роснефти», что во многом определяет
нынешние проблемы компании, - входящие в нее структуры разбросаны
от Черного моря до Сахалина.
- Но ведь нефтеперерабатывающие заводы «Роснефти» являются
«экспортными», что сегодня считается очень выгодным.
- В бизнесе нет ни одного чистого минуса, как и ни одного
чистого плюса. Например, Комсомольский НПЗ изначально был
ориентирован на внутренний рынок и являлся региональным предприятием.
Кроме того, он создавался давно и, как многие комсомольские
стройки, сооружался просто для того, чтобы начать работать.
Поэтому, хотя он и может экспортировать, его продукция на
внутреннем рынке неконкурентоспособна, она производится из
супердорогого для него западносибирского сырья. Таким образом,
если бы структура «Роснефти» как интегрированной компании
формировалась другим путем, то она была бы более эффективной.
В середине 90-х шла активная приватизация, что с точки зрения
развития бизнеса было логично и своевременно. Что такое директор
бывшего производственного объединения, которое стало акционерным
обществом, но осталось в государственной собственности? Он
совершенно точно знает, что через год-два оно будет подвергаться
еще каким-нибудь преобразованиям или смене собственника. Развиваться
такие производственные структуры не могут. Основа для развития
была создана, а вот концепции системной мотивации, стимулирующей
к развитию бизнеса, до сих пор нет.
- А в чем причина этого?
- В ходе эволюции отрасли произошла очень важная в стратегическом
плане вещь. Компании находились в стадии коренных преобразований
(реструктуризация, приватизация, смена собственника), поэтому
инвестиции не входили в принятые системы корпоративной мотивации.
Отрасль научилась зарабатывать деньги, но параллельно произошло
прекращение целенаправленного инвестиционного процесса. Сформировалась
мотивация на использование ранее созданных и недооцененных
активов, действующие производственные мощности приобретались
на порядки дешевле, чем восстановительная их стоимость (стоимость
создания аналогичных объектов в действующих экономических
условиях. - «Фокус»). Эта тенденция и сейчас очень сильна,
и это будет продолжаться еще долго. Сегодня значительно выгоднее
получать прибыль от использования уже существующих фондов,
чем создавать новые. Я считаю, что это сейчас очень серьезная
проблема, одна из базовых с точки зрения развития экономики.
- И это относится абсолютно ко всем компаниям?
- В той или иной степени - да. Но есть в стране такое несистемное
явление, как «Сургутнефтегаз». Там специфика определяется
личностью руководителя, который единственный в отрасли с середины
80-х руководит практически той же производственной структурой.
У него есть своя система финансирования и реализации проектов.
Общеизвестно, что последние годы Владимир Богданов не привлекает
кредитов и ориентируется на собственные средства. У него есть
собственное видение развития компании, и он ему следует. Я
думаю, что реальные инвестиции этой компании в перерабатывающий
и сбытовой сектор мы увидим в ближайшее время. «Сургутнефтегаз»
отличается от других компаний нефтяной отрасли склонностью
к инвестированию. Богданов просто всегда это делал и продолжает
делать сейчас. Отсюда и вложения в основное производство,
развитие новых мощностей, освоение новых объектов.
- Что же тогда характеризует всю остальную отрасль?
- За прошедшие 10 лет очень сильно изменилась возрастная структура
проектов: нет проектов среднего возраста, которые были бы
начаты в начале и середине 90-х гг. В связи с хроническим
недофинансированием основной упор делается на то, что было
развито раньше, есть и ряд совсем молодых проектов. Это так
или иначе приведет к отложенным последствиям. Если в дальнейшем
понадобится обеспечить необходимую интенсивность развития,
то возможностей для этого будет существенно меньше, а сил
и средств потребуется намного больше.
- Аналогичная ситуация складывается сегодня в «Газпроме»?
- Совершенно верно. Можно что-то делать, когда инвестиционный
процесс имеет рациональную структуру и не имеет провалов.
Нефтяные компании уже практически пережили провальный период,
но его последствия будут сказываться еще очень долго. А потом
придется прикладывать сверхусилия, перестраивать стратегию
и тактику.
На мой взгляд, основная проблема - это возрождение долгосрочной
инвестиционной мотивации. Необходимо вернуться к созданию
новых мощностей, причем не только в ТЭКе, но и во всех отраслях.
Это общая проблема. Экономические показатели говорят о слабой
эластичности производственных инвестиций в топливную отрасль
в период роста цены на нефть и объемов продаж, зато инвестиции
более эластичны к снижению цены. Но в российской практике
экономическая теория в чистом виде не работает. Причиной этого
является очень активное стремление компаний к слияниям и поглощениям,
проявляющееся в течение последнего года-двух. Фактически это
не инвестиции, а своеобразный способ размещения средств.
- С чем это связано?
- Прежде всего с сохранением возможностей приобретения производственных
мощностей дешевле их реальной стоимости. Кроме того, многие
компании рассчитывают таким образом повысить свою стоимость.
Для рынка покупка другой компании - более заметный сигнал,
чем, например, бурение или ввод в эксплуатацию нового месторождения.
- Но рано или поздно такая политика скажется на деятельности
компаний.
- В бизнесе всегда присутствует риск. Здесь есть такие вещи,
как «попал - не попал» и «угадал - не угадал». Стратегия компаний
может быть основана на интуиции собственников и не всегда
бывает даже сформулирована. Поэтому риск, конечно, всегда
есть. Неслучайно последнее время в той или иной форме возникают
слухи и предположения о том, что какую-то компанию владельцы
хотят продать.
04.04.2002
Беседовал Денис Кириллов
Русский Фокус №11(48)