ERP и розничная торговля.
Закончено внедрение системы JDEdwards в
Торговом доме «ГУМ». Это первое полномасштабное внедрение системы
ERP-класса в секторе розничной торговли в России.
Система внедрена в центральном офисе на Красной площади, а также в ряде
«удаленных точек».
Внедрение охватывает все сферы деятельности
компании: закупка товаров у российских и западных поставщиков, оптовая и
розничная торговля, сдача помещения в аренду, общественное питание, учет
основных средств, бюджетирование.
По просьбе заказчика были проведены необходимые настройки системы для ведения учета по российским
и западным стандартам.
Система полностью интегрирована с кассовыми
аппаратами, сканерным и весовым оборудованием, что дает возможность иметь данные on-line,
проводить инвентаризацию товаров в системе. В настоящий момент в системе
одновременно работает 170 пользователей,
около 130 кассовых аппаратов и планируется дальнейшее расширение
системы.
Кроме того, по условиям соглашения, консультанты
должны были обучить проектную команду заказчика не только работе с системой, но
и умению ее настраивать, производить дополнительное программирование,
тестирование дополнительных программ и отчетов, поддерживать конечных
пользователей и исправлять их ошибки.
После окончания проекта команда заказчика должна работать
самостоятельно. Задачи непростые,
но они были выполнены.
Внедрение было начато компанией Ernst & Young, а
закончено независимой компанией WECG, что связано с продажей консультационного
бизнеса Ernst & Young. Сейчас, когда внедрение закончено, есть возможность
проанализировать ход проекта и его трудности, с которыми пришлось иметь дело, и
понять причины, почему в России
внедрение систем
ERP-класса продолжается значительно
дольше времени, чем в любой западной стране.
Проект был сложный по многим причинам: первое
внедрение
JDEdwards, первое внедрение в секторе розничной
торговли. Это обусловили также и сложность технической поддержки системы, и
сложность выбора аппаратного обеспечения. Команде внедрения, состоящей как из
консультантов, так и из сотрудников заказчика, приходилось работать по ночам, в
особенности в период ввода системы в рабочую эксплуатацию, так как никто, зная
специфику розничной торговли, не хотел нарушать привычный ритм работы
магазина.
Одним из основных факторов успеха данного проекта
было огромное желание руководства компании внедрить систему. Топ-менеджеры ГУМа
прислушивались к консультантам, изменяли некоторые процедуры, мотивировали
сотрудников, стремились оперативно решать возникающие вопросы и проблемы.
Например, президент Торгового дома «ГУМ» на протяжении всего проекта участвовал
во всех координационных еженедельных совещаниях. И это было не просто
присутствие, это были работа и решение вопросов. Сотрудники компании понимали и
видели заинтересованность руководства в проекте.
Это
позволяет сделать один из важных выводов: если руководство компании не участвует
в проекте, сотрудники компании не видят и не чувствуют его заинтересованности.
Если руководство не принимает быстрых решений или принимает решения, но не
стремится к их выполнению, то проект не будет исполнен в срок и не принесет
ожидаемых результатов.
Успешное внедрение западной системы на российском
рынке это вопрос:
— во-первых, квалификации консультанта, так как он должен
воплотить в жизнь пожелания заказчика, а система не всегда позволяет легко это
сделать;
— во-вторых, способности консультанта донести до
заказчика (и не обидеть его при этом), что его требования не самые
прогрессивные и идеальные и что
для их воплощения не обязательно переписывать всю систему, а необходимо
перестроиться, и конечный результат внедрения принесет необходимые преимущества в
работе;
— в-третьих, умения и желания клиента слушать консультанта, работать с
ним.
К
сожалению, как свидетельствует практика внедрения систем, заказчик хочет систему
«под ключ» и не хочет приложить никаких усилий к этому процессу. А консультант,
со своей стороны, желая сохранить хорошие отношения и получить оплату, идет на
поводу у клиента. Так появляются проекты по внедрению ERP-систем, которые продолжаются годами. Хотя всем
известно правило менеджемента, что если проект длится более года и у вас нет
никаких результатов, можете считать проект неудачным. Вам надо или менять
консультантов, или пересматривать свои планы и отношение к проекту, но о
потраченных ресурсах в первый год можно забыть, вы начинаете все сначала. К
сожалению, ни консультанты, которые не хотят признаться в своем неуспехе, ни
заказчики, которые всегда ищут «объективные» причины для задержек, никогда не
говорят о таких результатах.
Наш
проект по внедрению системы длился более года, но начало ввода системы в
рабочую эксплуатацию, несмотря на все трудности, произошло 15 января 2001 года, через 11
месяцев после подписания договора.
В этот день был введен в рабочую эксплуатацию один из комплексов ГУМа.
Это означало, что склады, заказы, перемещения, создание штрих-кодов, продажи
(кассы), интерфейсы, финансовые показатели и бухгалтерия этого комплекса
обрабатывалась в новой системе. Все исторические данные по данному комплексу
были перенесены во внедренную систему. Начался процесс поддержки конечных
пользователей, вначале их было немного, около 30.
Сложности перевода системы в рабочую эксплуатацию
были связаны с особенностями розничной торговли, невозможностью остановить
бизнес и сделать что-то через день или два. Система должна функционировать сразу
как единый организм. Например,
кассовые аппараты не могут работать сразу в старой и новой системах.
Запуск осложнялся и тем, что с системой пришлось работать людям, возраст которых
зачастую превышал 45–50 лет и которые никогда ранее с компьютерами не работали.
Подробное предварительное обучение и взаимное желание достичь результата
позволили работникам ОАО «ТД „ГУМ“» за короткие сроки начать эффективно работать с
системой.
15
января можно считать первым успехом проекта, его результатом. Далее в течение 6 месяцев вводились в
эксплуатацию все остальные комплексы компании (всего в ГУМе 6 комплексов,
отдаленный склад, 2 отдаленных магазина, общественное питание и
аренда).
Последней в рабочую эксплуатацию вводилась
бухгалтерия. Это не означает, что до этого бухгалтерия не работала с системой — работали отдельные подразделения. Однако внедрение бухгалтерии было сложным и
продолжительным.
Введение в российской бухгалтерии западной системы
заслуживает особого рассмотрения. На опыте наших проектов и проекта «ГУМ», в
частности, можно сделать некоторые выводы. Они могут показаться спорными, но при
ближайшем рассмотрении мы вернемся к нашим первым выводам: внедрение делают
люди, и если они этого хотят и готовы идти на компромиссы, то система будет
внедрена.
Исторически сложилось, что бухгалтерия в
российских компаниях
неприкосновенна и не подлежит изменению. Отсюда нежелание идти на
компромиссы и что-то перестраивать в своей работе. Ни один консультант никогда
не будет требовать от российских бухгалтерских служб, чтобы они нарушали
законодательство или неправильно считали налоги. Однако и сотрудники
бухгалтерии должны понимать, что если они «так делали всю свою жизнь», это еще
не означает, что это правильно. У консультанта должна быть одна цель — внедрить
систему со всеми ее преимуществами и показать это бухгалтерским службам. Но и
сотрудники бухгалтерии должны понимать, что внедрение системы потребует на
первых этапах дополнительных усилий, а возможно, дополнительной работы и
пересмотра определенных процедур.
Нельзя требовать от западных
ERP-систем, чтобы они работали как «1С». У каждой из
систем своя идеология и свои задачи. Точно так же вызывает недоумение
приглашение на участие в тендере или сравнении (а, к сожалению, такое бывает)
систем из разных групп, например
систем класса ERP для крупных и средних предприятий
(SAP, JDEdwards,
Oracle, PeopleSoft) и
систем среднего класса (Axapta,
Navision, Epicur,
Scala, Соncord
etc.). Каждая из систем в любой из этих групп хороша
по-своему, но у каждой свои цели и
свой заказчик. Каждая решает свои
задачи.
Внедрение ERP
систем, как ничто другое, демонстрирует несовершенство, а иногда и полное
отсутствие системы внутреннего контроля в компании, отсутствие «прозрачности»
финансовых потоков и в целом финансов, отсутствие правильной структуры и
распределения обязанностей в бухгалтерии и финансовых службах, а в некоторых
случаях и в целом в компании. Это, по-видимому, является одной из причин, почему
системы не хотят внедрять полностью, идти на изменения в процессах и процедурах
и почему системы внедряются долго и без результатов.
В
какой-то степени мы столкнулись с проблемами бухгалтерии и при внедрении в
Торговом доме «ГУМ». Например, нам пришлось давать рекомендации о некотором
изменении структуры бухгалтерии, перераспределении обязанностей. Мы нашли
взаимопонимание со стороны руководства и смогли совместными усилиями внедрить
изменения. Однако это привело к удлинению сроков проекта на 2 месяца. Вместо
запланированного сентября система была полностью введена в рабочую эксплуатацию
в ноябре 2001 года.
Уже
прошел первый аудит, и баланс за 2001 год по данным системы был подтвержден. Но
предстоит еще работа по дальнейшему совершенствованию — прежде всего, по
расширению системы в отдаленных подразделениях и филиалах ТД «ГУМ».
Людмила Машкова, WECG
29.03.2002
E-XECUTIVE.RU