За двумя зайцами и обратно.

Страховая группа Zurich раздумала становиться финансовой империей

Одна из крупнейших страховых компаний мира - Zurich Financial Services отправила на покой своего СЕО Рольфа Хуппи. Сразу после этого курс акций компании на Лондонской фондовой бирже подскочил на 8%. Акционеры имели все основания быть недовольными бывшим СЕО. Лелея наполеоновские планы по захвату всего мира, он истощил средства компании.

Первые шаги Рольфа Хуппи в качестве главного управляющего Zurich Financial Services были весьма успешными. Его избрание на пост СЕО компании в 1995 году было вполне логичным: Хуппи рассматривался как последователь Фритца Гербера, проработавшего на посту СЕО в течение 20 лет. В свое время молодой управленец Гербер привнес в консервативную политику компании свежие идеи. В результате прибыль Zurich выросла с 3,7 млрд швейцарских франков в 1976 году до 30 млрд швейцарских франков в 1996-м.
Относительно молодой Рольф Хуппи (в 1995 году ему было не более 40 лет) также олицетворял собой прогрессивный подход к управлению компанией. Выступая на совете директоров сразу после своего избрания на пост CEO, Хуппи заявил, что намерен вывести группу Zurich за рамки страхового рынка и сделать ее финансовым гигантом, способным предложить клиенту весь спектр финансовых услуг. Тогда это заявление было воспринято с энтузиазмом: такого прежде не делал никто. И Хуппи принялся проводить в жизнь новую политику.

"Магазин игрушек"
Для начала Хуппи решил реформировать международный бизнес Zurich Financial Services. Начиная с 1960-х в составе Zurich функционировал международный департамент. Он работал с несколькими клиентами - швейцарскими компаниями, которые вели дела за рубежом. Рольф Хуппи решил, что Zurich должна перешагнуть границы своего отечества и стать полноценной транснациональной корпорацией. С этой целью он начал лично курировать менеджеров отдела, побуждая их всемерно расширять международный бизнес Zurich.
При этом Хуппи больше всего интересовали сложные страховые случаи. Например, как-то раз компании Nestle потребовалось застраховать производственные мощности в Марокко. Менеджер Zurich, ответственный за Марокко, не хотел заключать договор страхования, так как подобных случаев в практике компании раньше не было. Рольф Хуппи провел совещание с менеджерами, заявив, что в страховом бизнесе наиболее важны сложные случаи и что умение разрешать проблемы делает компании честь.
Марокканский договор был заключен, менеджеры Zurich перестали избегать нестандартных сложных случаев, а сам международный департамент внутри компании стали называть "Магазином игрушек Рольфа Хуппи": подобно тому как из магазина игрушек ни один ребенок не уходит без покупки, так и ни один клиент не уходил из Zurich без твердой надежды на решение своей проблемы. Однако такая бизнес-политика требовала от Zurich гораздо больших ресурсов, чем предполагал Хуппи.
Содержание "магазина игрушек" оказалось для Zurich дорогим удовольствием.

Вширь & вглубь
"Магазин игрушек" был не единственным экспериментом менеджера. Хуппи стремился предложить каждому клиенту очень широкий спектр услуг - от страхования и инвестирования до построения корпоративных информационных систем, к которым CEO питал особую слабость. Так, Zurich одной из первых в Европе стала распространять страховые полисы через Интернет. Однако информационные технологии - удовольствие тоже не из дешевых, и они стали второй брешью в бюджете компании.
Обе эти "пробоины" поначалу не особо тревожили менеджмент Zurich, поскольку их отрицательное воздействие на бюджет проявилось не сразу. Впрочем, ни "магазин игрушек", ни информационные технологии не идут ни в какое сравнение с третьим увлечением Хуппи - его инвестиционной деятельностью.
Хуппи развил бешеную активность на ниве слияний и поглощений. Самый яркий пример - приобретение компанией Zurich в 1995 году одной из крупнейших управляющих компаний США Kemper Corporation. Приобретение обошлось группе Zurich в $2 млрд, зато вместе с брэндом Kemper группа получила контроль над одним из крупнейших пенсионных фондов, находившимся в управлении этой компании, а также над двумя крупными компаниями страхования жизни. На этом бы Рольфу Хуппи и остановиться, но не тут-то было. Жажда экспансии толкала его все дальше. В 1997 году было объявлено о слиянии Zurich с транснациональной инвестиционной корпорацией Scudder, Stevens & Clark. В числе приобретений Рольфа Хуппи оказалась также английская инвестиционная компания Threadneedle.
Одновременно Zurich старалась проникнуть в Восточную Европу. В том же 1997 году Zurich открыла дочерние компании в Чехии, Венгрии и России, а также создала совместные предприятия со страховой компанией Польши. Суммы сделок исчислялись миллиардами долларов.

Горькое похмелье
Акционеры приветствовали политику Хуппи лишь до тех пор, пока прибыли компании росли. В 1990-х акции Zurich ежегодно прибавляли в цене в среднем по 20%. После того как в 1997 году Хуппи осуществил одну из самых блистательных сделок - слияние с финансовым отделением British American Tobacco, капитализация Zurich достигла $50 млрд.
Хуппи готов был биться об заклад, что вскоре стоимость компании превысит $100 млрд. Однако он ошибся. Освоить новые секторы и новые географические рынки компании оказалось не по силам.
Прибыли стали сокращаться. Результаты первого полугодия 2001 года заставили акционеров задуматься над уместностью продолжения пребывания Хуппи на посту СЕО: Zurich Financial Services получила чистой прибыли на 34% меньше, чем в первом полугодии 2000 года.
А по итогам 2001 года акции компании подешевели на 60%. Доверие акционеров к Рольфу Хуппи резко сошло на нет. Одна из самых примечательных сделок, совершенных СЕО в 2001 году, - обмен инвестиционными и страховыми структурами между Zurich и Deutsche Bank. Хуппи пошел на это, чтобы вернуть Zurich в лоно страхового бизнеса и смягчить недовольство акционеров. По условиям соглашения швейцарцы расстались со своим американским инвестиционным подразделением Scudder, которое оценивалось в $2,5 млрд, получив взамен 75,9% принадлежащей Deutsche Bank страховой компании Deutscher Herold Leben плюс трастовый фонд Deutscher Herold Allgemeine, а также полный контроль над страховыми компаниями Deutsche Bank в Италии, Испании и Португалии.
Тем не менее вернуть себе прежние позиции Zurich не удалось, и в конце февраля 2002 года под давлением акционеров Рольф Хуппи был вынужден заявить о своем уходе в отставку.
Сейчас Zurich лихорадочно ищет замену бывшему СЕО. Недовольство политикой Рольфа Хуппи дошло до того, что в качестве преемника не рассматривается ни один из его соратников, исповедующих те же принципы, что и их прежний босс. Американского финансиста Стивена Глюкштерна, который рассматривался в качестве самого вероятного претендента на роль СЕО, вообще уволили из компании. Пока что наибольшие шансы у двух кандидатов - Петера Экерта и Джеймса Широ. Оба они в компании чужаки. Экерт недавно был назначен управляющим общими операциями Zurich. Джеймс Широ пришел в Zurich из PricewaterhouseCoopers - аудитора этой страховой группы. У Широ шансов на успех больше: Zurich явно нуждается во взгляде со стороны и во внешнем руководстве.

Как Рольфу Хуппи не удалось создать финансовую империю
Шаг первый: Молодой, энергичный СЕО Рольф Хуппи предлагает новую бизнес-политику Zurich Financial Services
Шаг второй: Рольф Хуппи приобретает для Zurich Financial Services инвестиционные и страховые компании по всему миру
Шаг третий: Прибыли компании резко сокращаются, и под нажимом акционеров Рольфу Хуппи приходится уйти в отставку
Проблемы: Экспансия на другие континенты и в другие секторы бизнеса истощила средства компании
Планы: Компания возвращается к традиционному страховому бизнесу

ИРИНА КОРОБКОВА
15.03.2002  Компания №9