Операциаонный бенчмакинг.

Данный вид бенчмакинга направлен на конкретные функциональные области деятельности компаний и определения путей достижения статуса «лучший в классе» в конкретной предметной области. По сравнению со стратегическим бенчмакингом он более точен, более детален и проводится более часто. В тоже время это довольно разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, выполнение которой можно свести к двум направлениям.

Во-первых операционный бенчмакинг концентрируется или на анализе себестоимости или на «конкурентных отличиях», или на том и другом одновременно. Основной целью любого бизнеса является достижение максимально возможной прибыли. Это утверждение отражается в формуле: цена минус себестоимость. В этой связи анализ по системе бенчмакинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены продукта/услуги путем их дифферециации на рынке, и/или путей снижения себестоимости.

Хотя это простой принцип, удивительно на факт, он часто игнорируется при стратегическом и бизнес-планировании. Например,многие планы начинаются с описания внешней среды и заканчиваются утверждением,что рынок высококонкурентен и дела складываются непросто. Затем описываются стратегии конкурентов,причем они изображаются с агрессивной стороны. Затем представляется собственнная стратегия, детализируемая до тактических шагов. Наконец для проформы определяются финансовые показатели, где де-факто утверждается, что прибыль должна быть лучше в будущем,чем раньше.

Анализируя точность составляемых планов и их качество, полезно спросить себя пару вопросов:

1. Будет ли себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, чем у конкурентов? Чаще всего Вы получаете ответ НЕТ, конкуренты также идут на снижение себестоимости и нам лучше держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть дешевле чем конкурент по себестоимости.
2. Сможете ли Вы каким-то образом дифференциировать себя на рынке,что бы продавать по более высокой цене? И опять ответ будет нет, т.к. конкуренция очень сильна и сильно дифференциироваться да еще с разницей в цене врядли удастся.

И при этом Вам надо добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях, это единственное условие пребывания в бизнесе.

Поэтому операционный бенчаминг нацелен на две переменные:

1. конкурентноспособная себестоимость,
2. конкурентаная дифференциация продукта/услуги и их цена.

Во-вторых, необходимо определить области анализа по схеме операционного бенчмакинга. Этими областями могут быть Исследования и разработки, Производство, Продажи, Маркетинг, Снабжение и доставка, Обслуживание, Администрация и управление, причем в аспекте указанных выше двух переменных. Начнем с анализа себестоимости, как наиболее популярного вида анализа и, пожалуй, довольно парадоксального заявления: путь,по которому НЕ надо идти, это пытаться достать структуру себестоимости Ваших конкурентов и сравнивать ее со своей собственной. Во-первых это практически невозможно,без соблюдения этических и юридических норм. Во-вторых, даже если Вы ее достанете, методологии расчета себестоимости могут не совпадать.

Задача заключается в том, чтобы выразить собственную себестоимость, через систему принципиальных составляющих, а затем собрать аналогичные данные у «лучших в классе» компаний. На основе нашего опыта проведения бенчмакинговых исследований, а также анализа литературы по бенчмакингу, выделим группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения:

• Сырье и материалы
• Прямые трудовые затраты
• Косвенные трудовые затраты
• Затраты связанные с реализацией продуктов и услуг
• Затраты связанные с исследованиями и разработками
• Затраты на маркетинг
• Затраты на администрацию и управление
• Прочие затраты

Начнем с сырья и материалов. Хотя бывает трудно достать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является собрать данные о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам. Например, если конкурент закупает поливинилхлорид для упаковки пленки, наличие информации о типе данного поливинилхлорида, источнике поставки, объеме поставки и норме расхода на одну упаковку даст Вам довольно точную оценку о цене уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку. Резюме- анализируйте сырьевые затраты только по основным позициям. Ниже приведены примеры точек анализа по разделу «Сырье и материалы»

• Себестоимость материалов в проценте от общего объема продаж
• Цена приобретения
• Годовой объем закупки сырья и материалов
• Нормы расхода сырья
• Источник закупки
• Транспортные расходы на сырье
• Процент возврата дефектного сырья
• Выход сырья на готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья

Прямые трудовые затраты относительно более доступны и прямолинейно определены:

• Численность
• Часовые тарифные ставки
• Размеры гарантий и компенсаций
• Объем производства.

Например, при бенчмакинге трудовых затрат при сборке велосипедов у конкурента, зная,что каждому рабочему платится скажем $ 8.00 в час, затраты на гарантии и компенсации примерноо 22% к базовой оплате и что два сборщика собирают 11 велосипедов за 8 часов, можно рассчитать прямые затраты на единицу изделия — $ 14.20. Если велосипед продается за 100 долл.,тогда прямые трудовые затраты 14.2% от общего объема продаж.

Хотим отметить, прямые трудовые затраты лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупному подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено.

Ниже приведены примеры точек анализа по разделу «Прямые трудовые затраты»

• затраты в проценте к объему продаж
• численность
• оклады/часовые тарифные ставки
• доля затрат на гарантии и компенсации
• Среднее количество отработанных часов в неделю
• Количество переработок
• Размеры оплаты за переработку
• Количество продуктов в человеко-час
• Объем дохода в человеко-час
• Соотношение квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы
• Уровни образования
• Возрастные группы и распределение по опыту работы.

Мы предвидим реакцию читателя на данные точки анализа: «это невозможно, они от нас очень многого хотят». Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сразу.Начните с того,что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш любимый риторический вопрос: если не так,то как?

Косвенные трудовые затраты

Здесь применяется аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативы управления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени эффективности работы, философии ведения операций и т.д. Ниже приведены точки анализа по косвенным трудовым затратам:

• Затраты на вспомогательный и административно управленческий персонал в проценте к объему продаж
• Численность вспомогательного и административно-управленческого персонала
• Соотношение аппарата управления к численности основных производственных рабочих
• Соотношение основных и вспомогательных рабочих
• Уровни окладов
• Объемы затрат на гарантии и компенсации
• Количество продуктов в человеко-час по данной группе
• Объем дохода в человеко-час по данной группе
• Уровни образования
• Возрастные группы и распределение по опыту работы.

Сравнение затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг

В большинстве отраслей затраты связанные с реализацией продуктов и услуг связаны с затратами на персонал. Остальные затраты составляют малую толику. Важной точкой анализа является рублевый(долларовый) объем на одного реализатора продукции. И он сильно отличается от компании к компании и от отрасли к отрасли, под влиянием факторов:длительность опыта продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени,проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по данному направлению.

• Затраты на реализацию в проценте к объему продаж
• Количество работников,занимающихся реализацией продуктов и услуг
• Объем продаж на одного продавца
• Типы продавцов
• Соотношение количества персонала поддержки к персоналу,занятому прямой реализацией(продажей) продуктов и услуг
• Соотношение количества менеджеров к персоналу,занятому прямой реализацией(продажей) продуктов и услуг
• Уровни окладов
• Системы стимулирования
• Процент гарантий и компенсаций
• Квоты
• Количество счетов на одного продавца
• Количество звонков,связанных с продажей в день
• Количество звонков,связанных с продажами на одного клиента в год
• Уровень текучести
• Уровни образования
• Возраст и опыт
• Обучение продавцов
• Стоимость рекламной литературы и образцов.

Сравнение затрат,связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и управлением

В большинстве случаев это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом как это было в двух предыдущих разделах. Например бенчмакинговый анализ в области исследований и разработок предполагает распределение трудозатрат по следующим направлениям:

• исследования и разработки по существующим изделиям,
• разработки новых продуктов
• инжинииринг,направленный на снижение затрат(в русскоязычном варианте функционально-стоимостной анализ).
• Аналогично трудозатраты по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования, разработка продукта, реклама, продвижение продукта и т.д.

Трудозатраты по административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридический и т.д.

Следует однако отметить, что в ряде случаев необходимо сравннивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т.д. Однако не следует вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика. Ниже приведены точки анализа по рассматриваемой группе функций:

• Затраты на персонал исследований и разработок, маркетинга и АУП в проценте к объему продаж
• Количество работников,занимающихся данными функциями
• Количество исполнителей в сравнении с количеством руководителей
• Типы персонала по специализации
• Уровни окладов
• Системы стимулирования
• Процент гарантий и компенсаций
• Уровень текучести
• Уровни образования
• Возраст и опыт

Сравнение прочих затрат имеет смысл,когда они носят существенную долю в себестоимости. Сюда относятся:

• Стоимость аренды помещений к объему продаж или на одного работника
• Стоимость обучения/повышения квалификации к объему продаж
• Зарплата верхнего управленческого персонала к объему продаж.

Таким образом для проведения операционного бенчмакинга по линии анализа затрат необходимо:

1. Определить цепочку затрат компании и структуру себестоимости,
2. Выделить наиболее крупные составляющие этой структуры
3. Собрать статистику по этим составляющим
4. Собрать статистику по лучшим в классе по этим составляющим
5. Смоделировать цепочку затрат и структуру себестоимости «идеальной, лучшей в классе компании»
6. Сравнить свои цифры с этой идеальной моделью для определения отклонений и причин этих отклонений.

Василий Реутов
15.02.2002  ЭКСМАР.Эксперты в маркетинге